La competitividad sistemica a nivel meta y el turismo en Baja California. Aplicación del enfoque de la hotelería Tijuanense.

La competitividad sistemica a nivel meta y el turismo en Baja California. Aplicación del enfoque de la hotelería Tijuanense.

2
“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL
HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES”
Derechos reservados
Copyright © 2014
María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega López
Edgar Armando Chávez Moreno
Coordinación Editorial
Raúl Pérez Rojas
Diseño de Portada
Fidencio Peña
ISBN: 918-607-8360-26
EDICIONES ILCSA S.A. de C.V.
Calzada Tecnológico 909, Otay Universidad,
Tijuana, B.C., México
ventas@ilcsa.mx
Tel. (664) 607 —1992
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial
Registro No. 3195
Primera edición Septiembre del 2014
Prohibida la reproducción, registro o transmisión, total o parcial de esta
publicación sin permiso previo o por escrito del titular del Copyright.
3
“LA PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD Y CAPITAL HUMANO EN
LAS ORGANIZACIONES”
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Alfonso Vega López
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dr. Edgar Armando Chávez Moreno
Universidad Autónoma de Baja California, Centro de Ingeniería y Tecnología
(CITEC)
4
Comité dictaminador
Comité evaluador: Productividad y Competitividad
Dr. José Gabriel Ruíz Andrade
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Dra. Omaira Cecilia Martínez Moreno
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
Mtro. Ricardo Vejan Quinoñez
Universidad Autónoma de Baja California, Campus-Tijuana
MG Erico Wulf Betancourt
Universidad de La Serena, Chile
Comité evaluador: Capital Humano y Gestión del Talento Humano
Dr. Ignacio Alejandro Mendoza Martínez
Universidad La Salle Campus-Ciudad de México
Dra. Belinda Izquierdo García
Universidad Autónoma de Veracruz
Dra. Maria Virginia Flores Ortiz
Universidad Autonoma de Baja California, Campus Tijuana
Comité evaluador: Gestión Turistica y Mercadotecnia
Dr. Ario Refugio Estrada Gaxiola
Universidad Autonoma de Baja California, Campus Tijuana
Dr. Jorge Carlos Morgan Medina
Universidad Autonoma de Baja California, Campus Tijuana
Dr. Onésimo Cuamea Velázquez
Universidad Autonoma de Baja California, Campus Tijuana
5
Presentación
Los temas de competitividad y capital humano son tareas prioritarias para Baja
California y México, estas herramientas son estratégicas para detonar el desarrollo
económico de la región y el país. La competitividad se ha convertido en el punto
central de análisis y discusión en diferentes foros nacionales e internacionales, sin
duda, la competitividad es una palanca para mejorar el nivel de vida de la
sociedad, crear riqueza, generar empleo y disminuir la pobreza.
Por su parte el capital humano, es el activo más preciado de las organizaciones en
la actualidad. El conocimiento del personal no se compra en los mercados de
proveedores o de capitales, el capital humano se desarrolla, cultiva y se fomenta
entre los miembros de la organización, construyendo redes colaborativas que
potencian las capacidades y la eficiencia en el trabajo.
Este libro contiene las estrategias, herramientas y acciones que varias
organizaciones de diferentes partes del país y algunas del extranjero implementan
y van a implementar para consolidar su posición competitiva, estos dos factores
pueden hacer frente con éxito a los retos que representa la globalización de los
mercados.
Por todo lo anterior este libro se plantea desde tres diferentes áreas del
conocimiento como lo son la productividad, competitividad y capital humano, las
cuales son vitales para la construcción del desarrollo económico de nuestra región
y del país. Los nueve capítulos que integran esta obra fueron resultado del III
Congreso de Productividad, Competitividad y Capital Humano en las
Organizaciones y el IV Coloquio de Competitividad y Capital Humano: “Un enfoque
global en las organizaciones” organizado por el Cuerpo Académico de
Productividad, Competitividad y Capital Humano en las organizaciones (CA
PROCOMCAP).
6
Las ponencias fueron seleccionadas por un comité evaluador lo cual le da la
confianza al lector de la objetividad y profesionalismo de los trabajos aquí
presentados. Aquí podemos encontrar artículos relacionados con la productividad,
la competitividad y el capital humano, que pueden ser de utilidad para estudiantes,
maestros, investigadores interesados en estas líneas de investigación.
Más allá de lo importante de los temas planteados y de la información contenida
en este libro se debe resaltar que es un primer paso en el análisis y la reflexión
sistémica de la competitividad y la base para proponer y establecer políticas
públicas de apoyo al fomento del desarrollo de la región y el país.
En conclusión este libro permite comprobar el trabajo en equipo de los miembros y
colaboradores de CA PROCOMCAP; sin duda el segundo fortalecerá las líneas de
investigación y aplicación del conocimiento a las cuales están enfocadas este
grupo de investigadores.
Dr. Alfonso Vega López
Líder Cuerpo Académico Productividad Competitividad y Capital Humano en las
Organizaciones.
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre de 2014
7
Prologo
La competitividad de un país o de una región debe considerar el contexto tanto
político, social y económico en el que se está desenvolviendo, de igual manera se
deben considerar los factores externos en que el mundo se desenvuelve, ya que
esto afecta directamente la competitividad de un país y no se diga de una región.
Hoy en día en donde impera la globalización, es importante para las
organizaciones el tomar en cuenta la competitividad como factor de desarrollo del
tercer milenio, ya que este siglo estará regido por las estrategias competitivas que
marcaran la diferencia entre una empresa y otra, asimismo, le dará la pauta para
sobrevivir o mantenerse en el mercado.
Por lo cual la competitividad se entiende como la capacidad de la empresa de
cualquier sector de buscar, lograr y mantener de manera sistémica sus ventajas
competitivas que le permitan obtener, soportar y renovar una determinada posición
en el entorno socioeconómico.
En este sentido se tiene que reconocer la importancia que tiene la competitividad,
productivida y capital humano, asimiso como la gestión del turismo y
mercadotecnia como áreasw de estudio. Los Cuerpos Académicos de
Productividad, Competitividad y Capital Humano (CA PROCOMCAP), las
Organizaciones y su entorno y el Gestion de Turismo y de Mercadotecnia los
cuales están conformado por un grupo de investigadores, decide contribuir con un
documento generado de la exposición de diversos trabajos en el área tanto de
competitividad, productividad, capital humano, gestión del turismo y
mercadotecnia.
De aquí nace la idea de realizar un libro, para generar conocimiento y que a
través de éste se comparta el mismo y sea de utilidad. Ha sido un arduo trabajo el
8
llegar a su conclusión, en donde cada uno de los trabajos seleccionados, realizan
una aportación en cuanto a investigaciones efectuados en distintos sectores,
proporcionando información valiosa para la consulta no sólo de estudiantes, sino
también de maestros, investigadores y empresarios.
Cabe resaltar que en las Memorias del libro se pone de manifiesto el análisis de
los temas tales como: el Liderazgo Nivel 5 en los estudiantes emprendedores del
Centro de Ingeniería y Tecnología, las competencias directivas en mandos medios
de empresas de productos médicos en Tijuana, México, el liderazgo Nivel 5 como
gestión del talento humano en la administración pública de la Municipalidad de
Guácimo, Costa Rica, la gestión del talento Humano en petróleos mexicano y la
calidad de servicio, satisfacción y lealtad de los huéspedes en los hoteles en
Acapulco, Guerrero.
En tanto que también se realiza un análisis de las diferencias de género en
materia de consumo compulsivo, el E-Commerce y las MIPYMES de Hermosillo,
Sonora, sector comercializador de ropa, el comportamiento de las estrategias de
promoción de mercadotecnia en restaurantes de la zona turística de Ensenada,
Baja California, la aplicación de mercadotecnia a las vinícolas que se encuentran
en el Valle de Guadalupe, B.C., el consumo por medio de internet en estudiantes
universitarios. Un comparativo de muestras de México y España, el impacto de las
TIC en la calidad de servicio y satisfacción de los clientes como herramienta de
competitividad en el sector financiero. Caso de Estudio: Banco Sofitasa-Venezuela
Y por ultimo la satisfacción del servicio y lealtad de los huéspedes en las 7
categorías de hoteles en Acapulco.
9
Asimismo se analiza la planeación financiera y la optimización de los costos, como
factor de crecimiento y competitividad de las escuelas privadas de educación
básica, en la Ciudad de Hermosillo, Sonora y como medir la productividad del
capital humano. Una estrategia para las pequeñas y medianas empresas en
México, asimismo la validación de un instrumento de calidad de vida laboral en el
contexto mexicano, la innovación basada en el desarrollo endógeno: El caso de
las Microempresas de la Región Sierra Sur de Oaxaca y finalmente los procesos
de reestructuración productiva y organizativa de la MYPYPE de la industria de la
tortilla en Chiapas.
También se aborda el análisis del papel de la planeación estratégica en el
desarrollo de la microempresa, la responsabilidad social empresarial como factor
de competitividad en la Industria Maquiladora en Tijuana, B.C., México, la
innovación como factor de competitividad en la industria aeroespacial del Estado
de Baja California, México, la evaluación de la competitividad de las MIPYMES de
Servicios Turísticos de Tepic y Xalisco, un análisis comparativo de la
competitividad desde la percepción cliente-empresa: El caso de Puerto Peñasco,
Sonora y la Competitividad Sistémica a nivel meta y el Turismo en Baja California.
Aplicación del enfoque en la Hotelería Tijuanense.
De igual manera se analiza la economía del conocimiento como factor en el
desarrollo del talento humano en el Valle de San Quintín, B.C., México, el patrón
de conducta correlacionado con el enfrentamiento al estrés, el reconocimiento del
mismo y el desempeño laboral, en trabajadores de atención a la salud, la sucesión
en la PYME Familiar, caso de Floristería en Mexicali, B.C., una propuesta de
Modelo Predictivo para integrar a los empleados al puesto de trabajoy los factores
que inciden en la motivación y en la productividad laboral de la empresa Electric,
S.A. de C.V., de Tijuana, B.C., México.
Por último, cabe destacar el gran esfuerzo y labor efectuada por parte del Cuerpo
Académico de Productividad, Competitividad y Capital Humano, que se refleja en
10
la calidad de los trabajos, experiencias y reflexiones presentados en este quinto
libro, esto habla de la calidad y excelencia con la cual se manejan sus integrantes,
aportando propuestas viables para el crecimiento y desarrollo económico, lo que
conlleva al fortalecimiento de nuestro estado Baja California y otras ciudades del
país y del extranjero.
Dra. María Virginia Flores Ortiz
Miembro del Cuerpo Académico PROCOMCAP
Facultad de Contaduría y Administración, Campus Tijuana
Universidad Autónoma de Baja California
Septiembre 2014
11
ÍNDICE
Innovación basada en el desarrollo endógeno: el caso de las microempresas de la región
Sierra Sur de Oaxaca ………………………………………………………………………17
Ramón Inzunza Acosta
Mauricio Sosa Monte
Innovación y emprendurismo: ¿Formula para la competitividad?………………………………….38
Perla Gabriela Baqueiro López
Limerth Agael Pereza Pérez
José Manuel Baqueiro López
Una mirada a los proceso de reestructuración productiva y organizativa de la MYPYME de
la industria de la tortilla en Chiapas………………………………………………………..49
José Radamed Vidal Alegría
Apolinar Oliva Velas
Magali Mafud Toledo
El papel de la planeación estratégica en el desarrollo de la microempresa. Caso La
Cascada…………………………………………………………………………………….70
Jeovann Raúl Maro López
Jesús Manuel Rubio Meza
Lineamientos del programa empresarial entre la Universidad Autonoma de Baja California
y la Secretaria de Desarrollo Económico …………………………………………………89
Francisco Meza Hernández
Loreto María Bravo Sanoguera
Sósima Carrillo
Implementación de un cambio planeado a través del desarrollo organizacional para la
adquisición y venta de boletos del sorteo UABC. Caso: alumnos de la Facultad de
Ingeniería y Negocios San Quintín, Baja California………………………………………103
Jesús Alonzo Inda Velázquez
Angélica Reyes Mendoza
Juan Carlos Vázquez Angulo
Impacto de la capacitación en la productividad de las medianas empresas de Mexicali, Baja
California………………………………………………………………………………….125
José Arturo de León Berrones
Análisis de beneficio del uso de las herramientas de calidad en las MIPYME…………135
Martha Alicia Rodríguez Medellín
Fabiola Lourdes Tapia González
Teresa de Jesús Flores Valverde
12
Liderazgo Nivel 5 en los estudiantes emprendedores del Centro de Ingeniería y Tecnología
…………………………………………………………………………………………….149
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores Ortiz
Sergio Germán Reyes Alejo
Factores que inciden en la motivación y en la productividad laboral de la empresa Electric,
S.A. de C.V., de Tijuana, B.C., México…………………………………………………163
Adriana Silva Padilla
María Virginia Flores Ortiz
Las competencias directivas en mandos medios de empresas de productos médicos en
Tijuana, México. Un estudio exploratorio………………………………………………180
Fermín Guevara de la Rosa
Carmen Rodríguez Carillo
Daniel Águila Meza
Estrategias para atender el estrés laboral, en trabajadores administrativos de la
salud………………………………………………………………………………………203
Lucia Elizabeth Algrávez Uranga
Joanna Lucia Calzada Algrávez
Ana Lucia Salazar Algrávez
Clima laboral y su impacto en la motivación del capital humano en la Industria Harinera de
Trigo de Sinaloa…………………………………………….…………………………….217
Filiberto García Urías
Nazareth García Diarte
La gestión del talento humano en petróleos mexicanos, PEMEX……………………….232
Mirna Delfina López Noriega
Lorena Zalthen Hernández
Limberth Agael Peraza Pérez
Calidad de servicio, satisfacción y lealtad de los huéspedes en los hoteles de Acapulco,
Gro…………………………………………………………………………………………253
David Antonio Reyes Peña
Diego Guzmán Balderas
Juan Villagómez
Diferencias de género en materias de consumo compulsivo: Un estudio exploratorio..265
José Alonzo Sahui Maldonado
Luis Alfredo Argüelles MA
Román Alberto Quijano García
13
E-Commerce y las MIPYMES de Hermosillo, Sonora. Sector Comercializador de
ropa.……………………………………………………………………………………………………………..279
Sergio Ramiro Ramírez Guardado
Fidel Antonio Mendoza Shaw
Rossana Palomino Cano
Comportamiento de las estrategias de promoción de mercadotecnia en restaurantes de la
zona turística de Ensenada, Baja California. Una aproximación a sus procesos de
aprendizaje
empresariales………………………………………………………………………………297
Fátima Dolores Córdova Sánchez
Ma. Cruz Lozano Ramírez
Aplicación de la Mercadotecnia de experiencias a las Vinícolas que se encuentran en el
Valle de Guadalupe, B.C………………………………………………………………….311
Rocío del Cariño Romero Mariscal
La planeación financiera y la optimización de los costos, “Factor del crecimiento y
competitividad de las escuelas privadas del educación básica, en la Ciudad de
Hermosillo”……………………………………………………………………………….324
Francisco Javier Pestaño Uruchurtu
Economía del conocimiento como factor en el desarrollo del talento humano en Valle de
San Quintín, B.C., México ……………………………………………………………….345
Francisco Galicia Frías
Isidro Bazante González
Como medir la productividad del capital humano. Una estrategia para las pequeñas y
medianas empresas en México……………………………………………………………364
Belinda Izquierdo García
La mejora continua de la productividad a través de un proceso integral de vinculación
…………………………………………………………………………………………….386
Fidel Antonio Mendoza Shaw
Rossana Palomino Cano
Jose Ezquiel Robles Encinas
Patrón de conducta correlacionado al enfrentamiento al estrés, el reconocimiento del mismo
y el desempeño laboral, en trabajadores de atención a la salud………………………….403
Lucia Elizabeth Algrávez Uranga
Joanna Lucia Calzada Algrávez
14
Ana Lucia Salazar Algrávez
Conflictos individuales de trabajo. Un enfoque ergonómico como factor preponderante en
la productividad del capital humano en México. Periodo 2001-2014……………. 424
Jesús Ernesto Rocha Ibarra
Impacto de las TIC en la calidad de servicio y satisfacción de los clientes como herramienta
de competitividad en el Sector Financiero. Caso de Estudio: Banco Sofitasa-
Venezuela………………………………………………………………………………..439
María Andreína Moros Ochoas
Edgar Orlando Pimiento
El desarrollo de nuevos productos en la industria automotriz en Tijuana, B.C.,
México………………………………………………………………………………….…469
Fernando Urrea García
María Virginia Flores Ortiz
Validación de un instrumento de calidad de vida laboral en el contexto mexicano
…………………………………………………………………………………………….489
Ignacio Alejandro Mendoza Martínez
Blanca Rosa García Rivera
Héctor Mauricio Serna Gómez
Responsabilidad social y cultura regional: uso del agua en el sector agrícola
…………………………………………………………………………………………….504
Xóchitl López Camacho
Lorena Guadalupe Castro Almeida
Mónica Sánchez Agramón
La innovación como factor de competitividad en la Industria Aeroespacial del Estado de
Baja California, México…………………………………………………………………..525
Norma Isabel Reyes Marín
Alfonso Vega López
Importancia de la capacitación del personal y su impacto en la calidad del servicio en
Sector Restaurantero. Caso: Restaurante Dokos Suchi………………………………….535
Martha Fernanda Arce González
Tania Esmeralda Leal Felix
El análisis y descripción de puestos y su impacto en la productividad en las PYMES
Acuícolas Sinaloenses. Caso: Acuícola Quipez …………………………………………555
Nazareth García Diarte
Filiberto García Urías
Satisfacción y lealtad de los huéspedes en las 7 categorías de hoteles en Acapulco…
…………………………………………………………………………………………….575
David Antonio Reyes Peña
15
Diego Guzmán Balderas
Ernesto García Díaz
La tecnología como herramienta para incrementar la productividad y competitividad en las
empresas mexicanas ……………………………………………………………………596
Gildardo Linarez Placencia
María de la Luz Espinoza Castelo
Erika Guzmán Azuela
Análisis Comparativo de la competitividad desde la percepción cliente-empresa: El caso de
Puerto Peñasco, Sonora …………………………………………………………………607
César Omar Sepúlveda Moreno
Yedith Zavaleta Corrales
Karina Michelle Lazcano Álvarez
El aumento de la productividad basada en la gestión por competencias en una
microempresa. Estudio de Caso…………………………………………………………626
Lidia Mariel López Quiroz
Jesús Manuel Rubio Meza
Jeovann Maro López
Propuesta de Modelo Predictivo para integrar a los empleados al puesto de trabajo.
Experimento con estrategias en MIPYMES……………………………………………649
Luis Alfredo Argüelles MA
Román Alberto Quijano García
José Alonso Sahui Maldonado
La responsabilidad social empresarial como factor de competitividad en la Industria
Maquiladora de Tijuana, B.C., México…………………………………………………665
María Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega López
Edgar Armando Chávez Moreno
La competitividad del servicio en las agencias de viajes localizadas en la Ciudad de
Mexicali, Baja California a través del uso y eficiencia de las nuevas tecnologías.
…………………………………………………………………………………………………………………..679
Lorena Vélez García
Mónica Fernanda Aranibar Gutiérrez
Rafael López Uñate
La competitividad sistema a nivel meta y el turismo en Baja California. Aplicación del
enfoque de la hotelería Tijuanense………………………………………………………..691
Ario Refugio Estrada Gaxiola
Jorge Carlos Morgan Medina
Onésimo Cuamea Velázquez
16
El consumo por medio de Internet en estudiantes universitarios. Un comparativo de
muestras de México y España ……………………………………………………………705
Omaira Martínez Moreno
Arantza Echaniz
José Gabriel Ruiz Andrade
Análisis comparativo de los factores principales que inciden en la profesionalización de las
empresas familiares, del sector industrial, comercial y de servicios de Tijuana,
B.C. México………………………………………………………………………………723
Maria Virginia Flores Ortiz
Alfonso Vega Lopez
Edgar Armando Chavez Moreno
17
INNOVACIÓN BASADA EN EL DESARROLLO
ENDÓGENO: EL CASO DE LAS MICROEMPRESAS DE LA
REGION SIERRA SUR DE OAXACA
Ramón Inzunza Acosta
Mauricio Sosa Monte
.
RESUMEN
El interés de este documento consiste en encontrar las fuentes que se utilizan para aplicar
innovaciones en la región, así como determinar el porqué del poco impacto que tienen
estas en el desarrollo de la región. Para lograr el propósito se utilizó la esencia de la
Teoría del Desarrollo Endógeno, que dice que el crecimiento de una región deberá ser
sustentada con las entidades de la propia región, que aunque podrán apoyarse en
organizaciones externas, son los empresarios locales los principales responsables de
generar crecimiento. Aunado a lo anterior se analizaron las fuentes que dictan la literatura
para generar innovaciones que tengan la capacidad de convertir a la empresa en un pilar
de desarrollo individual y colectivo mediante externalidades positivas. Dichas fuentes
permitieron la construcción de un modelo econométrico que permitió analizar cada una
como un determinante para las nuevas diferenciaciones. Se encontró que son las
estrategias de atracción de los clientes el determinante base para la creación de
innovaciones en la región de la sierra sur, por lo que se propone evaluar si son ellas una
fuente confiable, debido a que aunque esta es continuamente y de forma diversa aplicada,
la región analizada sigue permaneciendo en un retraso en comparaciones con otros
mercados.
Palabras Claves: Innovación, Microempresa, Desarrollo Endógeno.
18
INTRODUCCIÓN
Para los años 90’s, la cooperación intraempresarial con el fin de lograr beneficios tanto
colectivos como individuales ha mostrado un impulso para el desarrollo de regiones donde
la estructura empresarial es dominada por micro y pequeñas empresa, mostrando una
estructura contraria al de regiones con crecimiento económico dominada por grandes
empresas, por lo que, diferentes estructuras podrán lograr metas iguales. Shumpeter (1934)
profundizó en la importancia de realizar cambios en las estructuras de mercado para lograr
un desarrollo económico confiable, donde el medio principal para lograrlo es la aplicación
de innovación en los procesos, es decir, es necesaria la aplicación de mejoras que impacte
en los procesos rutinarios de la economía de tal manera que logre un cambio en la
tradicional manera de producir o negociar, logrando con ello más beneficios aún y con los
mismo factores de la producción.
La región sur de Oaxaca si bien presenta uno de los lugares con mayor rezago económico
del país, cuenta con todas las características para lograr un impulso en los mercados. En
esta región, las microempresas establecidas aplican continuamente diversas estrategias de
diferenciación, que bien podrían traducirse en innovaciones. Sin embargo, no se observa un
cambio permanente y lo único que han logrado es pequeñas temporadas de mayores
beneficios que ilusionan el desarrollo de la zona. Dado lo anterior, el interés de este
documento consiste en encontrar las fuentes que se utilizan para aplicar innovaciones en la
región, así como determinar el porqué del poco impacto que tienen estas en el desarrollo de
la región.
Para lograr el propósito se utilizó la esencia de la Teoría del Desarrollo Endógeno, que dice
que el crecimiento de una región deberá ser sustentada con las entidades de la propia
región, que aunque podrán apoyarse en organizaciones externas, son los empresarios
locales los principales responsables de generar crecimiento. Aunado a lo anterior se
analizaron las fuentes que dicta la literatura para generar innovaciones y tengan la
capacidad de convertir a la empresa en un pilar de desarrollo colectivo mediante
externalidades positivas. Dichas fuentes permitieron la construcción de un modelo
econométrico que permitió analizar cada una como un determinante para las nuevas
diferenciaciones. Se encontró que son las estrategias de atracción de los clientes el
determinante base para la creación de innovaciones en la región de la sierra sur, por lo que
19
se propone evaluar si son ellas una fuente confiable, debido a que aunque esta es
continuamente y de forma diversa aplicada, la región analizada sigue permaneciendo en un
retraso en comparaciones con otros mercados.
Otro resultado interesante es el encontrar el poco impacto para generar innovación de
variables base de acuerdo a la literatura económica, como lo son: el uso de la computadora,
la educación del dueño o las redes con otras instituciones, principalmente de
financiamiento. Al igual se percató de los diversos limitantes de las microempresas, como
lo son: escalas de producción pequeña, tecnología tradicional, mala organización,
informalidad y escasa vinculación con financiamiento; las cuales no permiten una
organización óptima por parte de los trabajadores.
Dentro del segundo capítulo, se realiza un análisis teórico del papel que juega las
microempresa dentro de la Teoría del Desarrollo Endógeno, enfatizando el origen de las
innovaciones que se pudieran aplicar a este tipo de entidades. Lo anterior se convierte en la
base que sustenta el modelo econométrico generado. En el tercer capítulo se presenta una
descripción de la región de análisis, mostrando que aún con sus deficiencias es candidata
para lograr desarrollo económico por las cualidades que presenta. El objetivo general del
trabajo, así como específicos se presentan en el capítulo tercero. Dentro del capítulo cuarto
se presenta la metodología utilizada, la cual describe el modelo econométrico construido,
así como la base de datos que se utilizó en la aplicación del mismo. El análisis de resultados
se presenta en el quinto capítulo y por último, en el capítulo seis se describen las
conclusiones generales.
REVISIÓN LITERARIA
Las Microempresas en la Teoría del Desarrollo Endógeno
La teoría de desarrollo considerada por Vázquez (2005), indica que todas las poblaciones
locales cuentan con un conjunto de recursos sean éstos económicos, humanos,
institucionales y culturales, que constituyen potencialidades de desarrollo endógeno de un
área a nivel local, por lo tanto el desarrollo se analiza tomando en cuenta cuestiones
referentes a: la determinación de una estructura de producción, el ámbito laboral en el que
se encuentra inmerso, la capacidad empresarial, los recursos naturales, la estructura social y
20
política, así como la tradición y cultura, sobre la que se articula el crecimiento económico
mejorando la calidad de vida de las personas que se encuentran en la región.
Cuando el tejido empresarial está compuesto fundamentalmente por microempresas, las
estrategias aplicables de las administraciones públicas territoriales y las entidades oferentes
de servicios de apoyo, deberán concentrarse en este sector, por lo que los esfuerzos se
centrarían en utilizar los recursos locales en proyectos diseñados y gestionados por los
propios ciudadanos y las organizaciones locales, de tal manera que sus habitantes
controlaran las iniciativas de desarrollo local. Dichas microempresas jugarían un papel
importante dentro de la economía, debido a que a través de ellas se puede generar nuevas
aportaciones convertidos en modelos empresariales, que impulsarían el desarrollo
económico y social de las regiones. Por lo tanto la generación de empresas forma parte
importante de las estrategias del desarrollo económico de un país para atenuar el desempleo
y la falta de oportunidades sociales.
En este sentido, la importancia de la microempresas en regiones conformadas en su
mayoría por ellas, radicará en la forma de actuar dentro de la misma, de manera que pueda
transformar favorablemente el mercado en el cual se encuentren establecidas, utilizando los
mecanismos y herramientas necesarias para generar entornos innovadores a través de la
participación de las personas. Dado lo anterior, lo realmente importante son las personas las
cuales deben llevar a cabo funciones y actividades que deseen y sean capaces de realizar.
Por lo que las herramientas para el desarrollo económico se consiguen mediante la
optimización de recursos, y con ello tengan la capacidad de convertirlas en acciones
nuevas, aplicables y eficaces.
Cuando hablamos de personas en microempresas, nos conlleva a analizar cuáles son los
factores que han ocasionado que aun permanezcan en el mercado a pesar de diversas
limitantes y diferentes cambios económicos a las que se han enfrentado, ya que la mayoría
de estas unidades son consideradas organizaciones dedicadas a la producción y
comercialización de productos que muestran bajo valor agregado, donde su principal
objetivo es la permanencia en el mercado a través de la realización de actividades que no
muestra mucha ventajas con respecto a empresas más grandes. Antes esto, Mungaray et al.
(2005) menciona que lo que necesitarían estos micronegocios es la utilización plena de sus
recursos con los que cuenten y así pueda afrontar las adversidades que el entorno ejerce
21
sobre ellas. Sin embargo, esta lucha de sobrevivencia de las microempresas ha permitido
que a través de la utilización de factores financieros, económicos, humanos y
administrativos, logren un mayor potencial de mercado e incluso mostrar crecimiento y
estabilización económica, a través de la diversificación, difusión de innovaciones y
generación de conocimientos. Lo anterior nos conlleva a retomar la fortaleza de las
microunidades económicas a través de la relación con el entorno y con diversos agentes
económicos.
Esta estrategia de desarrollo basada en microempresas, proporciona a estas el poder de
incidir en los factores determinantes del proceso de acumulación del capital, formando
establecimientos de ejes que permitan la difusión de la innovaciones y el conocimiento,
logrando un conjunto de habilidades provechosas en el sector productivo y social, así
mismo, las unidades en este sector permiten la flexibilización de la organización y una
adaptación de las instituciones, permitiendo con esto un fuerte proceso de desarrollo interno
que permita dar pautas a un proceso de desarrollo endógeno. Para Vázquez (2005), Dicho
proceso puede llevarse a cabo siguiente estos aspectos: (1) la creación de productos nuevos
e innovadores que traten de satisfacer necesidades del entorno, generando situaciones de
transformaciones y cambios endógenos, impulsados por la creatividad y la capacidad
emprendedora que existe en el territorio; (2) la utilización de los recursos y capacidades del
territorio a través de mecanismo y fuerzas como la acumulación de capital que ocasionara
progreso económico y social; (3) generación de cambio tecnológico y formación de capital
para la formación de la productividad; (4) generación de aspectos de innovación en la
estructura organizacional de la empresa y (5) la consolidación entre los distintos agentes
locales de crecimientos y los distintos agentes de apoyo existentes en el entorno que
permitan un impacto favorable en las microempresas que dominan una región. Estos
factores son los que impactan de manera favorable en el proceso de crecimiento de las
microempresas, generando con esto entornos innovadores a través de la generación de
capacidades que permitan mantenerlas en el mercado y competir, es mediante estos factores
que las microunidades podrán consolidar su capacidad para ahorrar e invertir los beneficios
en el propio territorio e impulsar el progreso tecnológico del tejido productivo a partir del
sistema territorial de innovación. Así mismo se encargarán de la realización de las
transformaciones económicas, sociales e institucionales utilizando los recursos necesarios
22
para poder generar crecimiento económico, por lo que la innovación se puede considerar
como una de los medios por lo que las empresas pueden resaltar de otras empresas, innovar
tanto en procesos, productos, técnicas, tareas y relaciones con su entorno. Es así que los
desafíos que tiene el país para lograr competitividad económica y por ende crecimiento en
su modelo económico, se da a través de la innovación, la cual es un factor económico y
empresarial clave para lograr crecimiento.
Origen de las Innovaciones en las empresas.
La innovación es una de la fuerzas del desarrollo, que se genera como consecuencia de las
decisiones de inversión de las empresas insertas en un entorno de creciente competencia en
los mercados, y que afecta directamente al comportamiento de la productividad y a los
rendimientos de la economía, por lo que los mecanismos de introducción de innovación
contribuyen directamente al crecimiento sostenido de la productividad del sistema
económico y al desarrollo a largo plazo de la sociedad (Vázquez, 2005).
En un ámbito mercadológico la innovación constituye una de las herramientas que
permitirán la rentabilidad de la organización y la ampliación de procesos y presencia en los
mercados, sin embargo, Inzunza et al (2013) indica que la innovación no sólo resulta de
variables exclusivas para la microempresa como por ejemplo la tecnología, si no también
son productos de las capacidades endógenas de la empresa y del proceso productivo que
realice para la obtención de beneficios, que bien pueden ser representadas por cualidades de
las mismas. Así, cuando hablamos de innovación podemos sintetizarla como la capacidad
potencial de hacer algo nuevo y la percepción de oportunidad o necesidad de aprovechar tal
capacidad, por lo que se podría determinar que la innovación es un fenómeno de
interacción (Arocena y Sutz, 2003). Por otro lado (Schumpeter, 1934), describe a las
innovaciones como la introducción de nuevas combinaciones, de procedimientos y objetos
que serán nuevos o no nuevos, pero que son utilizados de manera que en el contexto de
referencia, resulta original. Ante estas situaciones podemos determinar que siempre que se
pretenda realizar algo en particular, hay que emplear cosas nuevas, no simplemente
condiciones ya establecidas o ya conocidas, si no prácticamente aportar nuevas formas de
realizar las cosas y de esta forma la innovación hará uso presencial.
En los años 90´s, se pudo dar auge al desarrollo del enfoque sistémico de la competitividad
que interpreta a la innovación como un proceso de aprendizaje, por lo que las variables de
23
interacción se encontrarían entre la empresa y su entorno productivo. Por lo que no
podemos determinar un solo camino para generar innovación en las microempresas, si no la
existencia de diversos medios para poderlo lograr. Si pensamos en la innovación como un
proceso de aprendizaje determinaríamos que la mayoría de las organizaciones interactúan
con sus miembros y equipo de trabajo, lo cual no se logra mucha de las veces en las
microempresas, este proceso de aprendizaje constante, dinámico y formal muchas de las
ocasiones las llevan a cabo las empresas de mayor tamaño. Por lo que en el caso del sector
microempresarial los procesos de aprendizajes se caracterizan por una predominancia de
esfuerzos más informales y resultados incrementales, en que ocupan una dimensión
relevante a la generación de nuevos conocimientos tácitos (Dini y Stumpo, 2011). Por lo
tanto las microunidades adoptan estratégicas de innovación que les permiten generar
cambios radicales dentro de éstas unidades económicas, consecuentemente se podría decir
que dichas estrategias utilizadas son totalmente diferentes a las que emplean empresas de
mayor tamaño, por lo que muchas de las ocasiones depende del contexto competitivo en el
que se desenvuelven.
Tomando en cuenta que una de las características representativas de las microempresas es
la flexibilidad de los procesos, podemos considerar que estos entes mantienen continuas y
diversas interacciones que le permiten difundir sus prácticas, entre ellas la innovaciones
implementadas. Ante esta situación, Vásquez (2005) indica que la adopción y difusión de
las innovaciones y el conocimiento es un mecanismo más que estimula la productividad y
por consiguiente el desarrollo económico, impulsando la transformación y renovación de
todo sistema productivo. Lo anterior permite que las organizaciones exploren nuevos
mercados, lancen nuevos productos, y por supuesto logren una ventaja competitiva con
otras empresas, lo que ocasiona una economía de escala en donde debido a la diversidad
económica que genera se empieza a adaptar nuevos conceptos tecnológicos en modelos.
De esta forma tenemos que la difusión de las innovaciones, no se debe a un proceso
venturoso y mucho menos estático, percibiendo que son procesos dinámicos que dependen
de la promoción y divulgación de la información para poder tener mayores resultados que
sean favorables y ayuden a las empresas a ser más competitivas. Cabe señalar que diversos
autores mencionan que el análisis suele centrarse en las grandes empresas, dado que
tradicionalmente las principales innovaciones suelen asociarse a las grandes
24
multinacionales (Vossen, 1999). Sin embargo, debido a la flexibilidad en sus estrategias
aplicadas se puede considerar que las microempresas también pueden hacer uso de la
innovación como medio para poder determinar su influencia en el mercado dentro del
territorio al que se encuentren inmersas. De esta forma según Hadjimanolis (2000)
asegura que existe diferentes tipos de innovaciones, puesto que se ha mencionado que las
empresas están influenciadas por un conjunto de variables que determinan el tipo de
innovación que podrían emplear las empresas: el primero de ellos hace referencia al
originado por factores extra-organizativos, en particular asociados a características del
sector al que pertenece la empresa, es decir, se refiere a los factores externos e internos que
influye en la generación de innovación en las empresas como lo son tecnología y relación
con el mercado. El segundo está vinculado con las características de los miembros de la
organización, en especial los directivos, y por último, las relativas a la propia organización
haciendo referencia a la orientación estratégica y a la estructura financiera de la
organización.
Considerando los factores extra-organizativos, las prácticas que deben de seguir las
microempresas para generar mayor innovación, es a través de diversos mecanismos y
relaciones entre los actores locales de crecimiento y teniendo como principales estrategias,
las redes de cooperación, la pertenencia de grupos, y las relaciones institucionales, tal es
caso que se ha mencionado que la relación con los proveedores podrían representar una
buena fuente de innovación entre los diferentes actores reflejado en nuevos productos y
servicios más rápidos y eficientes (Valle y Vázquez, 2009). Complementando el primer
tipo de innovación, podemos determinar que la utilización de las Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC) ayudan a propiciar mayor niveles de innovación en las
microempresas, debido a que permiten la optimización de sus recursos, y con ello
eficientizar sus productos estratégicos que permiten tener mayores ventajas competitivas
con respecto diferentes entidades económicas (Guzmán y Martínez, 2008).
Complementando lo anterior, otro factor importante es la utilización del internet para el
mejoramiento de la competitividad de las microempresas, reduciendo con esto los costos de
transacción, y mejorando la eficiencia en las actividades de cadenas de valor y facilitando
la difusión del conocimiento (Porter y Millar, 1985).
25
Tomando en cuenta el segundo punto propuesto por Hadjimanolis, consideramos que las
habilidades y las capacidades personales son determinantes al momento de establecer
factores de innovación en las empresas. En sentido concreto, debe existir una relación
positiva entre la innovación de las empresas y el nivel de estudios de los empresarios, así se
puede apreciar que aquellas personas que tienen niveles de estudios menos favorables
poseen ideas menos innovadoras (Mungaray et al., 2005). De acuerdo a estas ideas
podemos deducir que la formación académica es uno de los factores más importantes para
poder diferenciar la innovación en cada una de las empresas, debido a que permite tener
una mayor capacidad innovadora en los dirigentes de las organizaciones (Laursen y Salter,
2006).
En último punto, consideramos que la innovación organizativa mediante la creación de
alianzas estratégicas es una de las acciones que deben de seguir las microempresas para
generar mayores mejores entornos tal es el caso de las redes de cooperación empresarial,
esto permite la supervivencia de las empresas en el mercado en donde el tamaño de la
organización es un factor determinante para su permanencia (Ruiz, 1998). Por lo cual se ha
recomendado que las microempresas lleven a cabo estrategias de concentración, mediante
redes de cooperación para que puedan ser más estables y competir mejor en el mercado
(García, 1998). De este modo podemos especificar que este tipo de estrategias permitirán
que lleguen a ser consideradas como actuaciones innovadoras de las microempresas dentro
del área de la organización dentro del proceso organizativo y administrativo de éstas, esto
debido que son muy pocas las microempresas que realizan este tipo de estrategias propicias
para generar mayor estabilidad en sus procesos productivos. Es así como el uso de estas
acciones permitirán que la innovación se convierta en una inversión para las microempresas
debido a que representa estrategias competitivas que permitan diferenciarse de las demás,
dichas relaciones, alianzas e incremento de la participación del mercado, permitirán que
estas unidades tengas medios suficientes para poder generar entornos innovadores y de esta
forma potencializar todos las herramientas, los insumos y activos con los que cuenten,
reflejándose en acciones concretas y benéficas para sus clientes.
Las Microempresas en la Región Sur de Oaxaca
De acuerdo con el censo económico (2008), la región de la Sierra Sur cuenta con alrededor
de 7,358 unidades económicas, de las cuales alrededor del 95% son microempresas
26
obteniendo con esto una considerable participación en la estructura empresarial de la
región. De la misma fuente se considera que la mayor participación son el sector servicio
(38%) y comercio (34%). Así mismo es evidente la falta de competitividad en dichas
unidades económicas, causando una baja aportaciones a los índices de rendimiento y
productividad del Estado. Los censos también muestran que la productividad (producción
bruta por persona) en las empresas establecidas ha ido disminuyendo, llevando a una fuerte
caída de $104,000.00 en el 2003 a $64,300 en el 2008, lo anterior muestra el fuerte
impacto que generan crisis externas mostrando la debilidad del desarrollo endógeno de la
región.
El problema mencionado en el párrafo anterior se podría tomar como un malestar general
del Estado de Oaxaca, sin embargo, tomando en cuenta los datos de la Entidad Federativa
no es así, ya que la productividad en el Estado de Oaxaca pasó de $307,000.00 en el 2003 a
$ 453,100.00 en el 2008. Ante esta situación, observamos que las empresas de la Región
Sur no han logrado generar un entorno productivo interno, ya que el principal impulsor de
crecimiento son las relaciones externas, representadas por remesas que llegan a la región,
adoptando con ello un modelo de crecimiento keynesiano que como lo muestra la literatura
tiene pocos efectos en países en vías de desarrollo (Dornbusch 2002).
Tomando en cuenta la Teoría de Desarrollo Endógeno podemos observar que la región
analizada, puede cumplir con las características básicas para generar empresas radicales, ya
que existe amplia movilidad de activos, flexibilidad en la producción e instituciones de
soporte o ayuda (Schumpeter, 1934). Sin embargo, se intuye que la creación de dichas
empresas no se ha podido lograr principalmente por tres razones: Primero, si tomamos en
cuenta la relación que existe entre los empresarios encontramos que es nula en aspectos de
modernización y mejora de la competitividad, por lo que la comunicación difundida entre
ellos es generalmente social con un muy bajo impacto en la productividad de empresas, por
lo tanto, el efecto de difusión de innovaciones no se lleva a cabo. Segundo, si tomamos en
cuenta la incorporación de la Universidad de la Sierra Sur a la región, tenemos que no
existe una relación directa entre dicha institución y el sistema productivo de la región,
dejando por fuera la utilización de recursos que representarían un aumento en la
productividad de las mismas, situación que las propias microempresas no están
aprovechando.
27
Por último, encontramos que de acuerdo con la Teoría de Desarrollo Endógeno que toma a
la innovación como el principal medio de crecimiento económico, encontramos que las
empresas establecidas en el lugar se manejan en un alto porcentaje por el mercado informal,
dejando por fuera el conocimiento de sus productos, sus trabajadores y establecimientos, así
como los cambios que han sufrido durante su estancia en el mercado lo cual se pueden
considerar innovaciones, éstas son reconocidas como una externalidad positiva de éstas
unidades, ya que al estar continuamente innovando generan el proceso de transportación de
conocimientos al estar relacionando con otros agentes económicos, y con ello un efecto
indirecto en el crecimiento económico de las regiones.
Con lo expuesto anteriormente se encuentra que no existe un mecanismo que una a los
agentes económicos en Miahuatlán de Porfirio Díaz, por lo que el crecimiento se deriva de
situaciones externas y con ello una fuerte debilidad de la economía de la región, sufriendo
fuertes caídas por crisis que se contagian al país. Es mediante esta situación de
desequilibrio económico de las microempresas, que se ha decidido realizar un análisis, para
poder conocer cuál es la base para aplicar innovaciones y de esta forma poder observar el
efecto que tienen dichas entidades sobre el desarrollo económico, planteando sus fortalezas
como medios de crecimiento y difusión, así como las debilidades como oportunidades para
la elaboración de políticas públicas que puedan beneficiar la implementación de mejoras,
en donde puedan participar los agentes de apoyo, del gobierno local, y los diferentes
agentes locales de crecimiento, permitiendo un mejor comportamiento de las
microempresas en la región sur de Oaxaca, y con base en ello crear un entorno radical e
innovador con mejores proyecciones hacia el desarrollo económico de la misma.
Ojetivo General
Identificar las bases que utilizan las microempresas de la región sur de Oaxaca para la
creación de innovaciones, observando el efecto que generan las distintas relaciones con el
sector productivo, el gobierno local y los organismos de apoyo, tratando de identificar los
medios y mecanismos a utilizar para generar crecimiento y estabilidad económica.
Objetivos Específicos
1. Conocer la estructura empresarial de la región sierra sur de Oaxaca.
2. Analizar la importancia de la innovación en las microempresas.
28
3. Ofrecer un marco de seguimiento externo al ya aplicados por empresas locales en
otras regiones, y de esta manera adoptar mecanismos de crecimiento empleados
por éstas microempresas.
4. Obtener variables cualitativas que representan fortalezas en la aplicación de
innovaciones de las microempresas oaxaqueñas.
5. Construir un modelo que permita el análisis de la fuente de innovaciones.
MÉTODO
De acuerdo con la revisión teórica, las innovaciones pueden surgir por los siguientes
determinantes: (1) factores extra-organizativos, sean de fuente interna o externa; (2) uso y
manejo de las TIC; (3) capital humano de la entidad; (4) orientación estratégica de venta y
(5) estructura de financiamiento, cada una de ellas estará representada por una variable
instrumental que permita incluirlas en un modelo, quedando de la siguiente manera:
 Para el determinante (1): Presencia de organización enfocada en la empresa.
 Para el determinante (2): Uso de la computadora.
 Para el determinante (3): Educación del dueño.
 Para el determinante (4): Número de estrategias de ventas aplicadas.
 Para el determinante (5): Presencia de financiamiento formal.
Modelo Econométrico
Para la elección del modelo nos basamos en Buesa et al (2002), el cual presenta un
modelo de innovación para regiones españolas de la forma:
Donde, INN representa la presencia de innovación y Z diferentes factores que determinan la
implementación de la innovación. Es importante mencionar que a diferencia del autor en
este documento se analizarán empresas y no regiones, por lo que integrando los
determinantes mencionados al inicio del capítulo el modelo queda de la siguiente forma:
La anterior ecuación muestra a cada una de las variables instrumento que representa cada
uno de los determinantes de aparición de la microempresa. Es importante mencionar que
debido a que la información del modelo es cualitativa el modelo a utilizar será del tipo
Logit, por lo que la relación entre las variables es de la siguiente manera:
29
Donde y los subíndices OT, UC, Ed, EV y Fn representa el parámetro de explicación de
cada uno de los determinantes para la presentación de innovaciones. Las letras V, W, X, Y
y Z representa el efecto fijo de cada uno de las variables independientes que se encuentran
representadas por los exponentes, el subíndice i representa al sector microempresarial y
es el término del error.
Base de datos
La información de cada una de las microempresas se obtuvo mediante encuestas
directas con microempresarios, como parte del proyecto “Análisis del crecimiento del
sector comercio: Oportunidad de la relación Mypes-UNSIS”, que tiene como objetivo el
analizar a la región de la Sierra Sur de Oaxaca, para la asistencia técnica en materia de
administración, producción y costos a microempresas marginadas e informales. Es
importante mencionar que debido a que no existe un dato exacto del número de
microempresas en la región, ya ue que la mayoría de ellas se encuentra dentro de la
informalidad, no se aplica un cálculo de muestra y se decide por abarcar al mayor número
de microempresarios posibles.
Cuadro 1. Descripción de la muestra.
Giro Abarrotes 43 Frutas y verduras 13
Boutique 38 Materiales y refacciones 11
Comida corrida 33 Pizzería 7
Ciber 21 Hotel 6
Miscelánea 21 Zapatería 5
Panadería 21 Marisquería 4
Cervecería y bares 18 Vulcanizadora 4
Mueblería 17 Carnicería 3
Accesorios 13 Estética 3
Taquería 13 Alquileres 2
Electrónicos 12 Agua purificada 2
Papelería 12 Consultorio 2
Caseta telefónica 10 Paletera 2
Farmacia 8 Taxis 2
Antojitos 7 Hamburguesa 1
Sector
Comercio 199 Manufactura 105 Servicios 50
Total 354
Fuente: Elaboración Propia
Se observa que la muestra utilizada cuenta con diversidad de giros, así como una estructura
representativa de los sectores en la región de análisis. En el caso de los giros encontramos
que el más representativo es el de abarrotes, del cual resulta interesante comentar que al
aplicar las encuestas nos dimos cuenta que la mayoría de estos empresarios son de edad
30
avanzada y que tienen un origen muy parecido, que consiste en que parentela le envío
dinero para abrir el negocio y así poder cubrir las necesidades básicas del empresario y su
familia. En la división de la muestra por sectores se observa que el sector comercio
representa más del 50% de la misma, lo que apoya el dinamismo económico por la
flexibilidad en el traslado de los productos que se intercambian. Es importante mencionar
que en segundo lugar aparece el sector manufactura, destacando que comúnmente los
productos elaborados no son de grandes transformaciones o procesos, ya que
principalmente se trata de negocios dedicados a ofrecer comidas con estilos de producción
propios. Dentro del sector servicios encontramos que el giro más común es ciber, derivado
del impulso a la promoción y uso de las TIC en la actual sociedad, sobre todo con la
población que cursa su formación académica.
Se considera que el número de las empresas analizadas (354), es aceptable y pertinente para
el análisis que pretende realizar en ese documento, sin embargo es conveniente mencionar
que una fuerte barrera para la investigación de este sector, es el encontrar fuentes de datos
confiables, por lo que el único camino a seguir es la aplicación directa de encuestas, que al
considerar la dificultad de acceder a regiones como la de la sierra sur, la información
presentada tienen un valor cualitativo especial, aún y reconociendo que faltarían variables
por analizar.
RESULTADOS
Debido a que el modelo propuesto contempla variables explicativas que representan
cualidades, se utilizaron diferentes técnicas de categorización de las mismas. La variable
dependiente es de la forma “dummy” donde 0 indica ausencia de innovaciones en la
microempresa y 1 indica que se aplicó alguna mejora en cualquier aspecto de la empresa,
que le permitía diferenciarse con la competencia, lo cual es suficiente para considerar
innovación (Inzunza et al., 2013). En el caso de las variables explicativas, también se
encuentran tres variables dummy que indican presencia o ausencia de: Organización, uso de
computadora y financiamiento. Para conformar los valores de la variable explicativa de
capital humano se utilizó un sistema de escalas ordinales, donde 0 representa falta de
estudio, 1 nivel primaria, 2 secundaría, 3 bachillerato, 4 carrera técnica o universitaria
trunca, 5 Licenciatura o ingeniería y 6 Posgrado. Por último, los valores de la variable
31
explicativa de estrategia de venta indica el número de estas aplicadas para atracción del
cliente.
Gráfico 1. Descripción de Variables Dummy
Fuente: Elaboración propia
El gráfico 1 muestra la división porcentual de los datos obtenidos mediante la aplicación de
la encuesta, en lo que respecta a las variables dummy utilizadas en el análisis. Observamos
que en el caso de la aplicación de innovaciones no existe una gran diferencia entre las que
si aplican (47.46%) frente a las que no lo hacen (52.54%), lo que es congruente con Borch
y Forman (1999), que indican que no existe ninguna barrera en el mercado para que las
microempresas puedan aplicar alguna diferenciación, y gran parte de ellas buscan
continuamente aplicarlas. Sin embargo, como lo plantea Mungaray et al. (2007) dichas
innovaciones no generan un impacto fuerte en los beneficios de la empresa, principalmente
porque las microempresas presentan administraciones deficientes. Tomando en cuenta lo
anterior observamos que el 87.29% de las unidades analizadas presentan este problema, al
no mostrar una organización enfocada en la empresa, por lo que, existen otras actividades
que desarrolla el empresario y que le quita atención al funcionamiento de la microempresa.
Pollack (2005) complementa lo anterior mencionando que en regiones en situación de
pobreza, una gran parte son microempresarias que tienen que dividirse la tarea de
administrar la empresa y el hogar, por lo que las decisiones administrativas óptimas
pudieran verse omitidas por actividades continúas de la casa.
32
En el caso del uso de la computadora observamos que la mayoría decide no usarla
(70.34%), ante esta situación, Hopkins (2012) comenta que “las zonas rurales
(caracterizadas por zonas de pobreza) en América Latina y el Caribe son profundamente
diversas en producción y por lo tanto requieren de soluciones diferentes”. Por lo que una
explicación ante la falta de interés de los microproductores en las TIC se debe al pensar que
sus procesos son muy específicos y las nuevas tecnologías no tienen esa capacidad de
mejorarlos porque no concuerdan con su tradicional forma de producir. Medellín y Huerta
(2010) complementan lo anterior demostrando que las nuevas tecnologías son muy
generales por lo que la utilidad de los nuevos conocimientos se perderán al no ser
aplicados. Resulta conveniente mencionar que la solución que los autores proponen a la
problemática planteada es la creación de telecentros, donde se planteen los dilemas locales
y entre todos los participantes encontrarán la mejor solución. Por lo que la efectividad de
las TIC en microempresas es cuestionable si no existe una identificación personal con la
misma. Por último observamos en el gráfico 1, que la gran parte de las microempresas
acuden al financiamiento externo (81.07%), lo cual es producto de las múltiples acciones
que las diferentes instituciones bancarias han aplicado para que se pueda acceder a los
diferentes productos de financiamiento. Lo anterior es observable, ya que sólo en la región
Sierra Sur se observa un incremento del 340% en el establecimiento de intermediarios
financieros en los últimos tres años.
Gráfico 2. Nivel de Estudios
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 3. Estrategias de venta aplicadas.
Fuente: Elaboración Propia
Tomando en cuenta el gráfico 2, se observa que existe un fuerte rezago educativo en los
empresarios de la región debido a que alrededor del 88% no cuenta con estudios técnicos
33
y/o profesionales que les permitan entender de manera formal el comportamiento del
mercado y de los procesos que se desarrollan en la empresa. En sentido opuesto, se observa
que alrededor del 11% de los encuestados han decidido emprender con nivel profesional de
los cuales seis cuentan con nivel educativo de posgrado.
En el análisis de las estrategias a utilizar como incentivo para atraer al cliente,
observamos que casi la mitad de la muestra analizada decide diversificar la aplicación de
las mismas, ya que el 47% aplica cuatro diferentes acciones para acercar al cliente. En
segundo puesto tenemos que el 34% de las microempresas que deciden centrar sus
esfuerzos en sólo una estrategia que asegure la permanencia del cliente. Las unidades que
aplican dos estrategias representan un 12% de la muestra y por último, el resto sólo
representa un 7%. Es importante mencionar que derivado de la diversidad en los resultados
descriptivos, no se puede considerar un comportamiento general de las entidades en cuanto
a esta variable. Lo anterior es corroborado por Borch y Forman (1999), quienes consideran
que la microempresa cuenta con la flexibilidad para aplicar y dejar de lado diferentes
estrategias para la mejora del funcionamiento de la empresa.
Para encontrar los parámetros de regresión se soluciona y se aplica la ecuación 3,
presentada en la metodología de este documento. Con relación a los resultados se pueden
aceptar valores que aunque no se soporten estadísticamente, forman parte de la literatura
analizada y por lo tanto del modelo a simular. Es importante que con el fin de validar los
resultados, aunado a la aplicación ya mencionada de un modelo Logit, se aplicó el test para
diagnosticar los coeficientes de Wald, aprobado al 95% de confianza.
Cuadro 2. Resultados Econométricos
Variables Explicativas
Variable dependiente=
Aplicación de
Innovación
Cualidades del establecimiento
Error estándar
Organización enfocada en la empresa.
-0.3387
(0.3710)
Usos de la Computadora 0.0335 (0.2926)
Educación del Dueño

0.2347* (0.0912)
Número de estrategias aplicadas 0.6435* (0.0818)
Financiamiento Formal

0.7947* (0.2692)
*Significativas al 95% de confianza
34
Fuente: Elaboración Propia
Tomando en cuenta los resultados presentados en el cuadro 2, podemos afirmar que las
microempresas de la región sur de Oaxaca toman en cuenta tres de las cinco variables
explicativas analizadas en este documento para crear innovaciones. Lo anterior permite
validar la literatura revisada, así como verificar su aplicación en la zona de interés. Se
observa que el número de estrategias aplicadas cuenta con la mayor explicación directa y
positiva (0.6435) para la generación de innovaciones, mostrando la importancia de aplicar
diversas acciones que permitan un mayor alcance en los tipos de clientes que existen en
mercado. En relación contraria y con una magnitud mayor se encuentra el financiamiento
formal (-0.7949), lo anterior es explicado por Inzunza et al. (2012), en el cual se considera
que el financiamiento aplicado a las microempresas, termina siendo un empuje a la
subsistencia de la misma, debido que al no contar con un análisis cuantitativo y cualitativo
óptimo, la utilización del préstamo termina mal utilizándose y por lo tanto, representando
una desventaja de la empresa.
En lo relativo a la educación del dueño, encontramos que al igual que el financiamiento,
está variable limita la aplicación de innovación en la empresa, podría considerarse que
dicho resultado se debe a que las microempresas analizadas muestran procesos totalmente
tradicionales a la hora de producir, por lo que deciden no combinar los conocimientos
teóricos debido a la complejidad para adaptarlos. Complementando lo anterior, Del Moral
(2007) considera que las tradiciones sólo podrán convertirse en innovación cuando van
acompañadas de conocimientos que mejoran la competencia, por lo que será necesario
combinar lo que ya existe con los nuevos conocimientos descubiertos.
El uso de la computadora para generar innovaciones en las microempresas de la
región sur de Oaxaca, muestra una relación directa y positiva, sin embargo al igual que el
resultado de la variable organización enfocada en la empresa, no son estadísticamente
significativas.
CONCLUSIONES
A través de esta investigación se han presentado los distintos medios que utilizan las
empresa para la generación de innovaciones y se llegó a la conclusión que las
microempresas de la región de la Sierra Sur de Oaxaca, si bien aplican cambios no son
35
viables para generar desarrollo debido a que no están sustentados en los que utilizan otras
regiones con desarrollo económico sustentado en microempresas. Sin embargo, de acuerdo
a las características de la región de análisis, se puede considerar que a través de una
reorientación en la política económica en la aplicación de apoyos, puede ser viable la
utilización de la innovación como medio de crecimiento económico.
La estimación presentada mostró que es la aplicación de un mayor número de estrategias
para alcanzar a los clientes la base principal para la creación de innovaciones en la región,
siendo la única que mostró una relación directa y positiva, así como estadísticamente
aceptable. Sin embargo, también mostró que variables que deberían ser una fuente, no
representan un impacto en la generación de innovaciones de la región como lo son: el uso
de computadora, la educación del dueño, la organización en la empresa y el financiamiento
externo.
Por último es importante mencionar que se deberá investigar con mayor detalle este sector,
principalmente con mayor número de datos. Sin embargo, en este documento se ofrece una
base interesante para tomar a la microempresa como un motor de desarrollo en regiones
alejadas, debido a que permiten un dinamismo que no se observa en sus homólogos más
grandes.
BIBLIOGRAFÍA
Arocena, R. y Sutz, J. (2003). “Subdesarrollo e innovación. Navegando contra el
viento”. Cambridge University Press.
Borch, O.y Forsman, S. (1999). “Competitive Strategy and the Capabilities of Micro
Firms in the Food Sector; the Potential for Farm-Based Entrepreneurship”,
Nordland Research, Bodo, Noruega.
Buesa, M. Et al. (2002). “Los Factores Determinantes de la Innovación: Un Análisis
Econométrico sobre las Regiones Españolas”. Economía Industrial. No. 347.
Del Moral, M. y Villalustre, L. (2007). “Herramientas de la Web 2.0 y desarrollo de
proyectos colaborativos en la escuela rural”. Aula Abierta, 25(1-2).
Dornbusch, R. et al. (2002). “El Crecimiento y la Política Económica”. Macroeconomía.
En Mc Graw Hill.
36
Dini M. y Stumpo G. (2011). “Políticas para la innovación en las pequeñas y medianas
empresas en América Latina”. Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL).
García C. (1998). “El microemprendimiento y las empresas de participación”. Revista de
Estudios cooperativos (REVESCO), Núm. 65.
Guzmán, J.J. y Martínez, J.A. (2008): “Tipología de la innovación y perfiles
empresariales: una aplicación empírica”. Economía Industrial.
Hadjimanolis, A. (2000): “An investigation of innovation antecedents in small firms in
the context of a small developing country”. R&D Management.
Hopkins, R. (2012). “El impacto de las TIC en la agricultura es enorme”. Newsletter
eLAC, nº 18.
Inzunza, R. Santiago, V. y Saavedra M. J. (2013). “Determinante de Poder de Mercado
en Microempresas: El Caso de Miahuatlán de P.D., Oaxaca”. Memoria del Primer
Congreso Internacional Desarrollo Empresarial. Universidad Autónoma de Baja
California.
Inzunza, R. (2012). “Análisis Cualitativo de los Determinantes del Poder De Mercado: el
Caso de Microempresas en Baja California”. Tesis para obtener el grado de Doctor
en Ciencias Económicas. Universidad Autónoma de Baja California.
Laursen, K. y Salter, A. (2006): “Open for innovation: the role of openness in explaining
innovation performance among U.K. manufacturing firms”, Strategic Management
Journal, 27(2).
Medellín, S. y Huerta, E. (2010). “Uso de Tecnologías de Información y Comunicación
(TIC) para el desarrollo local: apropiación comunitaria de telecentros”. Manual del
taller participativo. Redes por la Diversidad, Equidad y Sustentabilidad A.C.
Mungaray, A. et al. (2007) “Poder de Mercado en Microempresas de Baja California”,
Problemas del Desarrollo, vol. 38.
Mungaray, A. Ramírez, N. y Texis. M. (2005). “Estructura de Mercado y Maximización
de Beneficios en las Microempresas” Comercio Exterior.
Pollack, R. A. (2005). “Bargaining Power in Marriage: Earnings, Wage Rates, and
Household Production” Working Paper, Washington University.
37
Porter, M. E. y Millar, V. E. (1985): “How information gives you competitive
advantage”, Harvard Business Review, 64(4).
Ruiz, C. 1998 “Redes Industriales: Organización Fundamental de la Economía
Globalizada”. El Mercado de Valores, México. Pp.3-15
Schumpeter, J. A. (1934). “The Theory of Economic Development”. Cambridge, Mass.
Harvard University Press.
Valle, S. y Vázquez, D. (2009): “Inclusión de los proveedores en el proceso de
desarrollo de nuevos productos. Un análisis de la industria española”. Universidad
Business Review, Cuarto Trimestre.
Vázquez, A. (2005). “Las Nuevas Fuerzas del Desarrollo”. Antoni Bosch, editor,
Barcelona, España.
Vossen, R. (1999): “Market Power, Industrial Concentration and Innovative Activity”,
Review of Industrial Organisation.
38
INNOVACIÓN Y EMPRENDURISMO: ¿FORMÚLA PARA
LA COMPETITIVIDAD?
Perla Gabriela Baqueiro López
Limerth Agael Peraza Pérez
José Manuel Baqueiro López
RESUMEN
El presente artículo analiza el papel del emprendedor y la innovación como generadores
de competitividad en las organizaciones. Se examinan diversas definiciones de
emprendedurismo e innovación, así como los diversos enfoques con los que se ha estudiado
la innovación y su relación con los emprendedores, tanto a nivel mundial como en México.
Finalmente se hace una breve reseña de cómo el emprendedursimo afecta a la innovación y
la competitividad.
Palabras clave: Emprendedor, emprendedurismo, innovación, competitividad.
39
INTRODUCCIÓN
En un mundo globalizado, donde las empresas saturan los mercados mediante diversos
medios, es necesario que los nuevos negocios generen una innovación que les permita
ofrecer algo diferente a lo que existe en el mercado como medio de generación de ventajas
que le permitan competir.
Dado que en toda economía existen ciclos y modas, el surgimiento de nuevas empresas es
clave para llenar los huecos dejados por empresas en decadencia o para satisfacer las
nuevas necesidades del mercado, esta importancia es mencionada por Toca Torres (2010)
cuando indica: “La contribución del emprendimiento al desarrollo económico se da vía la
innovación y la convergencia en el mercado, llevando así a la eficiencia económica” (p.
43).
Todo país debe buscar mejorar sus índices de competitividad con la finalidad de generar
crecimiento económico y por ende un bienestar para su población.
La metodología empleada para la elaboración de esta investigación es la revisión de
literatura en temas relacionados con el emprendedurismo y la innovación, así como de
competitividad.
REVISIÓN LITERARIA
Los emprendedores son, de acuerdo a Uribe et. al. (2011, p.53), personas que “innovan,
identifican y crean otras oportunidades de negocio, reuniendo y coordinando nuevas
combinaciones de recursos para extraer los máximos beneficios de sus innovaciones en un
entorno incierto”. Por su parte la Encyclopedia of Small Business (2002, citado por Toca
Torres, 2010, p. 51) menciona: Una visión general define al emprendedor como aquella
persona que organiza y pone en práctica una nueva idea o proyecto con una finalidad
determinada, sea lucrativa o no, pero igualmente, aquella que toma ventaja de las
oportunidades. Recauda y asigna recursos, financiera, creativa, gerencial y
tecnológicamente, y se caracteriza por generar soluciones creativas e innovadoras frente a
problemas o situaciones difíciles”.
Respecto al término “emprendurismo”, Martínez (2008, citado por Damián Simón, et. al.,
2013, p. 50) menciona: que éste “sólo era tratado y aludía a la actividad empresarial ligado
directa y exclusivamente con la creación de empresas, por lo que no extraña que las
40
primeras investigaciones realizadas sobre la temática se llevaran a cabo atendiendo
aspectos que se centraron en la creación de empresas y la actividad de los emprendedores
para el desarrollo de éstas, girando alrededor de dos líneas de investigación importantes: 1)
el estudio de las pequeñas y medianas empresas destacando los elementos organizativos y
de gestión de las mismas y, 2) el estudio del empresario y la creación de empresas
atendiendo a las motivaciones, las actitudes o los comportamientos de los empresarios”.
En contraste, Galindo et. al. (2011, p.64), señalan que al hablar de emprendedurismo se
hace hincapié en el comportamiento característico de los agentes económicos, por lo que al
hablar de emprendedores no se hace referencia a una ocupación, sino a una actividad en la
que se deben considerar los aspectos y circunstancias que rodean al individuo; además, no
debe ser asociado únicamente a las pequeñas empresas ya que se refiere a la capacidad de
las personas, ya sea de manera individual o mediante equipos, dentro o fuera de las
organizaciones existentes para crear nuevas oportunidades económicas (nuevos productos,
formas de organización, métodos de producción, etc.).
Al incluir el término innovación al emprendurismo, Barba Sánchez, et. al. (2006)
mencionan: “Hay autores que identifican la figura del empresario emprendedor con la del
empresario innovador, relacionando el concepto de emprendedor con la dirección del
cambio y el compromiso con la innovación, por lo que la creación de una empresa se
convierte en un medio para ver realizada y explotar económicamente su innovación” (p.
21). En este mismo sentido Gutierrez, (2011, citado por Damián Simón, et. al., 2013, p. 52)
señala que los emprendedores son “por un lado el agente fundamental a través del cual se
vehiculiza la innovación, pero al mismo tiempo constituyen un desafío para las empresas
establecidas a través del cual se dinamiza la economía, mejorando su productividad y
contribuyendo a la creación de empleo”.
Para comprender mejor estas ideas, es necesario definir el término innovación; éste ha
tenido varias definiciones a lo largo del tiempo, por ejemplo Dosi (1988, citado por Cota
Yañez, et. al., 2007, p.19) menciona: “en un sentido esencial la innovación concierne a la
búsqueda, descubrimiento, experimentación, desarrollo, imitación y adopción de nuevos
productos, nuevos procesos de producción y nuevas formas organizacionales”.
41
Por su parte, Shapiro (2005, citado en Mathison, et. al., 2007, p. 72) la define como: “la
capacidad de una empresa para cambiarse a sí misma repetida y rápidamente con el fin de
seguir generando valor”. En esta última definición es importante señalar la capacidad, es
decir cómo se logra la innovación, ya que Escorsa y Valls (2003, citados en Avendaño,
2012, p. 189): mencionan: “las ideas y los conceptos no son innovaciones. Tampoco
importa la procedencia de las ideas. Lo importante es que las ideas sean puestas en práctica
con éxito para satisfacer a los clientes”.
El Manual de Oslo (2005, citado por Hidalgo Nunchera, et. al., 2008, p.6) divide a la
innovación en producto y de proceso, mencionando que: “La innovación de producto
consiste en la creación de nuevos productos o servicios, o en la mejora de las
características, prestaciones y calidad de los ya existentes. La innovación de procesos
supone la introducción de nuevos procesos de producción o la modificación de los ya
existentes, y su objetivo principal es la reducción de costes”.
De acuerdo con Pizzi y Brunet (2013, p60), la innovación y su proceso pueden ser
estudiados desde tres grandes enfoques:
1. El enfoque schumpteriano o evolutivo en la ciencia económica: éste enfoque se basa
en la concepción que Schumpter (1964) tiene sobre el emprendedor quien, de
acuerdo a esta teoría, sería el agente económico que innova, y que la innovación es
la fuerza más importante del desarrollo económico, aunque destaca que el
emprendedor no es el único responsable de la innovación, sino también del equipo
profesional dentro de las empresas.
2. El enfoque de sistemas de innovación: de acuerdo a este enfoque, la innovación es
la consecuencia de la decisión de cooperar de los agentes; además, el
comportamiento del sistema está influenciado por muchas más variables que
únicamente las económicas; en este enfoque se destacan las interrelaciones entre
actores y factores, tanto internos como externos a la empresa, dentro de un entorno
institucional y cultural.
3. El construccionismo social de cambio técnico: En este enfoque revisa la innovación
desde el punto de vista de la sociología y otras disciplinas afines.
Considerando lo anterior, para efectos de este trabajo se considerará la innovación desde el
punto de vista del enfoque schumpteriano. En este sentido, Galindo y Méndez (2011, p.67),
42
exponen que debe tomarse en cuenta el efecto señalado por Holcombe en 1998, de acuerdo
al que el comportamiento de un emprendedor exitoso motiva a otros a seguir su ejemplo y
abre nuevas oportunidades para ser aprovechadas por terceros. Siguiendo este orden de
ideas, Gutiérrez Savira (2006, p.147) menciona que la innovación exitosa es reconocida por
el impacto que realiza al desarrollo económico y social de los países, por lo cual se
promueve más que aisladas experiencias innovativas, la formación de una cultura
innovadora, cuyos comportamientos de invención, creatividad y riesgo, signen la
posibilidad productora de las empresas, sean estas micro, pequeñas o grandes”.
Por otro lado, el Vinces y Grullon (2011, p. 7), hacen mención de los datos que la
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) acerca del
emprendimiento en cuanto a que la mayor parte de las iniciativas emprendedoras son
informales y poco originales, lo que genera una mortalidad temprana de estas empresas;
ante esta situación la OCDE propone que para potenciar el desarrollo del emprendimiento
es necesario mejorar la capacidad innovadora de los emprendedores para crear productos o
servicios de mayor valor para lograr mayores niveles de diferenciación y organización. En
este contexto, proponen un modelo de emprendimiento que conste de 3 etapas:
1. Formación del emprendedor: Esta etapa consiste en el pensamiento de diseño,
análisis de casos y simulaciones, y aprendizaje activo para desarrollar las
competencias necesarias para emprender. Es importante señalar que la formación
del emprendimiento se ha transformado y ha pasado de enseñar a elaborar un plan
de negocios a desarrollar una forma de una forma de pensar y actuar y el proceso de
concepción de la empresa hasta la gestión de su crecimiento.
2. Promoción del valor del emprendimiento e innovación: Es importante que la
formación del emprendedor sea continua y permanente a través de la difusión
masiva de los casos de éxito, no solo en revistas y programas de televisión, sino
también en redes sociales. Es necesario que los casos de éxito sean analizados por
profesionales y sean comunicados en un lenguaje sencillo y motivador para
“contagiar la fiebre del emprendedor”. Además, es fundamental incluir a los
hacedores de las políticas públicas para que estén conscientes de la importancia de
43
desarrollar la capacidad para innovar y emprender en la sociedad, del potencial que
esto representa y del impacto que sus decisiones pueden generar en el proceso.
3. Desarrollo de un ecosistema de apoyo: “Para servir de apoyo al proceso de
emprendimiento e innovaciión, es importante fomentar la creación de redes de
mentores y asesores especializados que puedan guiar y apoyar en los momentos
críticos de gestación y arranque de las nuevas empresas. Facilitar la construcción de
empresas y la comercialización de las invenciones, creando espacios y redes que
sirvan para acelerar el flujo de la información y financiamiento entre el sector
académico, el gobierno y la industria privada.
Relacionado con lo anterior, el Monitor Global de la Actividad Emprendedora (GEM por
sus siglas en inglés), en su reporte para México en 2013, evalúa las aspiraciones
emprendedoras considerando la innovación que los emprendedores creen tener en sus
productos o servicios, agrupándolos de acuerdo al nivel de desarrollo económico de sus
países de acuerdo a la Figura 1.
Figura 1. Fases del Desarrollo Económico. Fuente: GEM (2013) Informe Ejecutivo 2013: México, D.F. p. 22.
44
Así, el 37.04% de los emprendedores de los países con economías basadas en factores (es
decir aquellas con dependencia en la mano de obra y recursos naturales y un enfoque de
desarrollo en incrementar la base de requerimientos básicos) consideran que sus productos
son nuevos para todos o algunos clientes y el 40.02% consideran sus productos son nuevos
para todos o algunos de sus clientes. En los países con economías basadas en la eficiencia
(aquellos con dominio de grandes empresas pero con apertura de nichos en las cadenas de
suministros y con un enfoque en el incremento y desarrollo de la eficiencia), los porcentajes
son de 42.73% y 43.52% respectivamente. Por último, en los países con economías basadas
en la innovación (aquellos con actividades basadas en el conocimiento, la investigación y el
desarrollo) los porcentajes son de 45.32% y 46.55% en cada caso. (Ver Gráfico 1).
Gráfico 1. Promedio de productos innovadores respecto de la Tasa de Actividad Emprendedora (TEA) 2013. Fuente: GEM (2013)
Informe Ejecutivo 2013: México, D.F. p. 48.
En el caso de México, este organismo utilizó tres elementos para medir la innovación en las
iniciativas emprendedoras; en primer lugar se midió el nivel de innovación, es decir en qué
medida el producto es nuevo para los clientes; en segundo lugar se refiere a la competencia
que la empresa enfrenta respecto de otras que ofrecen el mismo producto y, por último, se
mide el tiempo en el que la tecnología usada por el emprendedor ha estado disponible en el
mercado. Los resultados se muestran en las siguientes tablas:
45
Tabla 1. Nivel de innovación de producto de los emprendedores en México. Fuente: GEM (2013) Monitor Global de la Actividad
Emprendedora México 2013: México, D.F. p. 67.
Tabla 2. Nivel de competencia que enfrentan los emprendedores en México. Fuente: GEM (2013) Monitor Global de la Actividad
Emprendedora México 2013: México, D.F. p. 68.
Tabla 3. Uso de tecnologías por los emprendedores en México. Fuente: GEM (2013) Monitor Global de la Actividad Emprendedora
México 2013: México, D.F. p. 68.
46
Es interesante analizar estos resultados, ya que, como puede observarse, dos de cada tres
emprendedores ofrecen un producto que no resulta nuevo para ninguno de sus clientes,
mientras que poco más de 7 de cada 10 ofrecen lo mismo que sus competidores y, por
último solo 5 de cada 100 empresas utilizan nueva tecnología. En este sentido, las empresas
deben buscar adaptarse y hacer esfuerzos por innovar para lograr el éxito comercial y
mantenerse en el mercado. (GEM 2013, p.68)
Por otro lado, algunos autores sostienen que la innovación está relacionada con la
competitividad, e incluso llegan a afirmar que es una condición necesaria para la
generación de nuevos espacios para la competitividad. (Ulate 2010, p.79). En este sentido,
Ospina Zapata, et. al. (2014) mencionan: “la innovación es esencial para la competitividad
de las empresas, su importancia aumenta debido a factores como el incremento de la
competencia global, la disminución de los ciclos de vida de productos y las demandas
cambiantes de los consumidores” (p. 35); mientras que Ulate (2010), cita a Senge (2000),
quien señala que para lograr la innovación no únicamente es necesario que las personas
aprendan, cambien sus hábitos y comportamientos; también es necesario reforzar los
procesos dentro de la organización para conseguir un aprendizaje grupal en el que todos
aprendan de otros.
En este orden de ideas, la innovación continua la que proveerá a las empresas de una
ventaja permanente, ya que como menciona Cota Yañez, et. al. (2007): “El ser competitivo
no sólo significa contar con ventajas frente a los demás, sino que se debe tener la facultad
de mantener la ventaja competitiva sobre los rivales potenciales”. (p. 22)
CONCLUSIONES
La necesidad de mantenerse de las empresas en un entorno global como el que se vive
actualmente, hace necesario para las organizaciones contar con ventajas competitivas, tal
como menciona Cota Yañez, et. al. (2007): “El éxito o fracaso de una empresa está,
entonces, en disponer de una ventaja competitiva que pueda sostener en el tiempo en
relación a sus rivales potenciales, lo que llevará a la empresa a manejar su competitividad
en el entorno en donde se desenvuelve” (p. 21).
47
Es importante señalar que la innovación requiere de un emprendedor, ya que la misma
surge de la creatividad, pero sin un agente que la impulse esta queda en solo una idea. Es en
esta parte donde el emprendedor genera o ayuda a que la innovación se realice, sin
embargo, es necesario incentivar el desarrollo de emprendedores innovadores, ya que como
señala el GEM, solo algunos países basan su economía en la innovación; por ello se han
propuesto diversos modelos para el desarrollo de emprendedores en los que se fomenta la
innovación.
Por último, es necesario destacar que si se pretende lograr el desarrollo de emprendedores
innovadores, es necesario que cuenten con un modelo integral que incluya no sólo al
emprendedor sino también considere el entorno en el que se desarrolla, la cultura en la que
se desenvuelve y a las instituciones de gobierno.
BIBLIOGRAFÍA.
Barba Sánchez, V. y Martínez Ruiz, M. (2006). Cambios en el modelo de desarrollo
económico y creación de empresas. El emprendedor como factor clave del proceso
de cambio. Boletín económico de ICE, Información Comercial Española. (2882) 15-
28, recuperado de: http://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2882_15-
28__25A295FF97921AF6DA7E193BD9B7559D.pdf
Cota Yañez, R., y López Ortíz, C. (2007). La presencia de innovación como factor
estratégico de competitividad: El caso de las empresas que producen artesanías en
Tonalá, Jalisco. Carta Económica Regional, (99) 18-32. Recuperado de
http://cartaeconomica.cucea.udg.mx/administracion/uploads/articulo818.pdf
Damián Simón, J., Garza Vargas, F., García Báez, R., López Azamar, B. y Peralta
Santiago, G. (2013). Investigación en emprendurismo en las IES públicas del estado
de Oaxaca. Un acercamiento exploratorio. Multidisciplina. (15) 47-71, recuperado
de
http://www.revistas.unam.mx/index.php/multidisciplina/article/view/45297/40808
Galindo, M., Ribeiro, D & Méndez, M. (2012) Innovación y crecimiento económico:
Factores que estimulan la innovación.
https://addi.ehu.es/bitstream/10810/7980/1/CdG_110309mg.pdf
Gutiérrez Sivira, F. (2006) Desarrollo local – endógeno y el papel de las universidades en
la formación de cultura emprendedora e innovadora en territorios sociodeprimidos.
48
Laurus. (12) 139-152, recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=76102207
Hidalgo Nunchera, A., Vizán Idoipe, A., y Torres, M. (2008). Los factores clave de la
innovación tecnológica: claves de la competitividad empresarial. Dirección y
Organización. (36) 5-22, recuperado de
http://www.revistadyo.es/index.php/dyo/article/view/67
Mathison, L., Gándara, J., Primera, y C., García, L. (2007). Innovación: Factor Clave para
Lograr Ventajas Competitivas. NEGOTIUM. (7) 46-83, recuperado de
http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/7/Art4.pdf
Ospina Zapata, M., Puche Nieves, M., y Arango Alzate, B. (2014). Gestión de la
Innovación en Pequeñas y Medianas Empresas. Generando ventajas competitivas y
posicionamiento en el Mercado. Gestión de las Personas y Tecnología, (19) 34-39,
recuperado de http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4760745
Pizzi, A. & Brunet, I (2013) Creación de empresas, modelos de innovación y pymes.
Recuperado de http://mcendesweb.cendes.ucv.ve/cendesphp/pdfs/revista83/p53.pdf
Toca Torres, C. (2010). Consideraciones para la formación en emprendimiento: explorando
nuevos ámbitos y posibilidades. Estudios Gerenciales, 26(117) 41-60. Recuperado
de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21218551002
Uribe Toril, J. y de Pablo Valenciano, J. (2011). Revisando el emprendedurismo. Boletín
económico del ICE. (3021) 53-62, recuperado de
http://www.revistasice.com/CachePDF/BICE_3021_53-
62__E596526B3F4F228C856BBD7657107DD8.pdf
Ulate, I. (2010). La innovación que potencia el desarrollo. Revista nacional de
administración, 1 (2), 79-86, recuperado de
http://investiga.uned.ac.cr/revistas/index.php/rna/article/view/334
Vinces, L. y Grullon, S. (2011). Innovación y emprendimiento. Un modelo basado en el
desarrollo del emprendedor. Documentos de debate. Recuperado de
http://publications.iadb.org/handle/11319/5095?locale-attribute=es
49
UNA MIRADA A LOS PROCESOS
DEREESTRUCTURACION PRODUCTIVA Y
ORGANIZATIVA DE LA MIPYME DE LA INDUSTRIA DE
LA TORTILLA EN CHIAPAS
José Radamed Vidal Alegría
Apolinar Oliva Velas
Magali Mafud Toledo
RESUMEN
La reestructuración productivo-organizativa de la Mype tortillera en Chiapas, es resultado
de los cambios provocados por la participación del gobierno federal mediante la
implementación de políticas públicas, orientadas a intervenir en los procesos de
regulación comercial de la cadena maíz-tortilla, entre los que destaca la salida de la
CONASUPO1, como proveedora de maíz subsidiado. Esto provocó la liberación del precio
de la tortilla al público consumidor y el ingreso de nuevos empresarios Mypes a la subrama
y motivó la incursión de nuevos industriales proveedores de materia prima. Estos
cambios generaron nuevas reglas de relaciones inter e intra-empresariales entre los
actores del contexto de la Mype tortillera. Los sustentos teóricos son la racionalidad
organizativa que destaca la adecuación de medios y recursos a los fines de la organización
y la racionalidad contingencial que privilegia al entorno como principal factor de
contingencia.
Palabras claves: Reestructuración productivo-organizativa, Mype tortillera.
1 La Compañía Nacional de Subsistencias Populares (CONSASUPO), fue la empresa paraestatal que se dedicó a atender acciones
relacionadas con el sistema de abasto y la seguridad alimentaria mexicana, a partir de 1962, en que fue creada con el fin de garantizar
la compra y la regulación de los precios de los productos de la canasta básica, particularmente el maíz.
50
INTRODUCCIÓN
La presente investigación está orientada a analizar los cambios organizativos, asociados a
los procesos de reestructuración de la micro y pequeña empresa (Mype2) de la sub-rama
industrial dedicada a la elaboración de tortillas en las ciudades de Tuxtla Gutiérrez y
Comitán de Domínguez, Chiapas. Los procesos de reestructuración de la Mype del sector
industrial de las tortillas en el contexto mexicano, son inducidos por las fuerzas que ejercen
los actores del entorno, como son los proveedores de materia prima e insumos y
maquinaria, los otros productores de tortilla, los representantes de las dependencias de
gobierno, las instituciones de Educación Superior, entre otros; ya que éstos inciden de
manera directa en la estructura de la organización, es decir, cuando se reestructura la
industria de la tortilla en general, provoca cambios en la estructura productiva y
organizativa de la empresa Mype productora de tortilla.
Tomando en cuenta que el contexto nacional de la industria de la tortilla presenta
características diferenciadas como entorno, hasta cierto punto con algunos rasgos
significativos de incertidumbre y complejidad, la organización debe desarrollar respuestas
pertinentes para hacer frente a esas variaciones. Al respecto «la forma como esos entornos
son controlados por la organización, es el resultado de la dinámica de diferenciaciónintegración.
Sólo las organizaciones que son capaces de diferenciar sus respuestas a los
nuevos entornos, logran integrarse como actor en el entorno» (Arocena, 2010:94).
REVISIÓN LITERARIA
 Evolución de los procesos de organización de la producción en el Siglo XX y su
incidencia en los cambios organizativos
Este debate se centra en la forma en que se llevaron a cabo los procesos de reestructuración
de las diferentes actividades económicas y los cambios ocurridos en los distintos ámbitos
de competencia organizativa de la empresa, a partir de la implementación del taylorismo y
el fordismo, como procesos organizativos de la producción del capitalismo industrial, a
partir de los años veinte del siglo pasado. El taylorismo y el fordismo son dos formas
organizativas de procesos productivos que plantearon modalidades novedosas de trabajo,
2 El Sistema Nacional de Información Estadística y Geográfica (SNIEG) del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
(INEGI), divide en dos grandes estratos a las empresas en México. Por un lado está la micro, pequeña y mediana empresa (Mipyme) y
el estrato de la gran empresa.
51
con abundante significación en la dinámica del sistema productivo y económico por su
contribución al análisis de las nuevas tecnologías de producción y de las nuevas formas de
organización del trabajo que están vigentes, iniciando en la segunda década del siglo veinte.
Caracterización de los procesos de producción taylorista y fordista
El taylorismo3, fue propuesto por F. Taylor como un nuevo método de organización
industrial que hacía énfasis en la división de las distintas tareas del proceso de producción.
Se basó en la aplicación de métodos con orientación científica al estudio, de la relación
entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la
eficiencia de la mano de obra y de máquinas y herramientas mediante la división
sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos,
y el cronometraje de las operaciones; o sea, un sistema de motivación mediante el pago de
primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial. Además,
se intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros, con el deseo
de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria (Arnoletto, 2007).
El taylorismo, se introduce en el entorno del cambio del siglo veinte y se
caracteriza por el estudio sistemático de todas y cada una de las tareas que
realiza un trabajador, para descomponerlas en operaciones simples,
estableciendo normas precisas para su ejecución y asignando tiempo para las
mismas (Vence, 1995:355).
Este sistema de organización científica del trabajo bajó los costos de
producción, ya que se tenía que pagar menos salarios por cada pieza, para
que los obreros trabajaran más rápido. Para que funcionara correctamente,
era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados
constantemente, lo que dio lugar al surgimiento de un grupo especial de
empleados, que se encargaban de la supervisión, organización y dirección
del trabajo.
Durante el mismo período de surgimiento del proceso productivo conocido
como taylorismo, sobresale H. Ford como pionero de la industria del
automóvil, quien aplicó muchas de las ideas propuestas por Taylor. Este
proceso de producción se caracterizó principalmente por la utilización de la
línea de montaje, la producción en serie; lo que dio lugar a la aparición del
3 Se le atribuye a Frederic W. Taylor (1856-1915), ingeniero y economista norteamericano, quien propuso un novedoso sistema de
organización racional del trabajo, fue expuesto en su libro «Principles of Scientific Management», en 1912.
52
fordismo. El fordismo4, surgió en los albores del siglo veinte como proceso
de producción en cadena, promoviendo la especialización, la transformación
del esquema industrial y la reducción de costos. Otros aspectos del
fordismo, son la exportación como medio importante de expansión
comercial, el principio de la participación en los beneficios de todo el
personal y un sistema de ventas a crédito que permitía a todos sus
trabajadores poseer un automóvil (Arnoletto, 2007).
El fordismo se caracteriza por la introducción de la cadena de montaje y la
producción en serie de productos estandarizados. Desde el punto de vista
técnico-organizativo, la introducción de la cadena de montaje, implica la
fijación del operario en un puesto de trabajo, delante del cual va circulando
el producto en curso de fabricación y sobre el que él añadirá una pieza más
o realizará una operación específica con una máquina también específica. El
producto aparecerá totalmente montado al final del transportador como
resultado de añadir piezas sucesivas [existentes en el almacén de cada
puesto] (Vence, 1995:356).
La idea de aplicar el modelo de producción en cadena a la fabricación de mercancías, no
sólo significó transformaciones sociales y culturales que se resume en la idea de cultura de
masas5. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la
expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales.
 Núcleo básico de la discusión teórica respecto al cambio organizativo
Las nuevas miradas desde la perspectiva neoschumpeteriana y de la especialización flexible
abren un nuevo camino para entender la importancia que revisten las estructuras
organizativas que en sentido económico operan en un territorio, ya que están orientadas a
indagar los mecanismos de organización interna que opera la empresa; así como revisar los
procesos dinámicos de estructuración organizativa que establece con otros actores, tanto en
el plano individual como en la dimensión colectiva de su entorno.
Fundamentos teóricos del cambio organizativo en la empresa desde el enfoque de
racionalidad organizativa y otras perspectivas
4 Se reconoce a Henry Ford (1863-1943), ingeniero e industrial norteamericano, quien creó en 1903, la Ford Motor Company, como
fundador del «fordismo», donde aplicó muchas de sus ideas, parcialmente sustentadas en la obra de Frederic Taylor.
5 La cultura de masas se vincula a los vastos procesos de industrialización y urbanización. La primera mitad del siglo veinte, fue la época
de su consolidación estructural debido al proceso de inclusión de las clases subalternas en la vida pública y la extensión del consumo
de información.
53
Se busca la posibilidad de plantear elementos de análisis que permitan hacer una revisión
general de las perspectivas teórico-conceptuales que sustentan el cambio organizativo en la
empresa, que como entidad socioeconómica productora de bienes y servicios, está inmersa
en un proceso complejo de interrelaciones dinámicas en un territorio determinado.
Definición de organización en el enfoque de racionalidad organizativa
A partir de otorgar total reconocimiento al hecho de que la organización humana existe
desde que el hombre es hombre y tomando en cuenta que ésta ha constituido un
componente básico de la vida en sociedad a través de los tiempos, el estudio de la
organización como disciplina científica, nace a principios del siglo XX; es decir, el estudio
sistémico de la organización y el desarrollo de una importante historia analítica, tiene poco
más de un siglo (Arocena, 2010).
Desde el enfoque de la racionalidad organizativa se sustenta la importancia de la
adecuación de los recursos humanos y materiales a los fines de la organización, en la que
todo el funcionamiento del conjunto se orienta a alcanzar los objetivos específicos
propuestos, por lo que: «son organizaciones todas las formas de acción colectiva, que se
proponen una finalidad determinada y que intentan ordenar los recursos disponibles, para
alcanzar esa finalidad» (Arocena, 2010:22).
 Caracterización de la Mipyme en el ámbito nacional y local
El creciente interés por conocer más acerca del funcionamiento de la Mipyme o un estrato
de ella, se deriva del rol que desempeña en el desarrollo económico y social, por ser un
segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas6 y personal
ocupado, tanto en países industrializados como en los de menor desarrollo; de ahí la
relevancia que reviste y la necesidad de conocerla más. Aunque cabe hacer la pertinente
aclaración que este segmento de empresas por sí solo no funciona, sino que tiende a
sobrevivir a través de encadenamientos con las grandes empresas.
6 El SNIEG del INEGI, utiliza el concepto de unidad económica para referirse a una empresa como la unidad de producción que
desarrolla actividades económicas en cualquiera de los sectores productivos.
54
La Mipyme representa en promedio, 95% del total de empresas en los países de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), mientras que en
América Latina las cifras oscilan entre 95% y 99%. El segmento más importante lo
constituye la microempresa; en los países de América Latina este tamaño representa entre
60% y 90% del total de unidades económicas.
Tanto los países avanza-dos como las economías en desarrollo, manejan distintos criterios
para clasificar a las empresas por estratos. Un elemento común es el número de
trabajadores, como indicador principal. Respecto a la Mipyme, los criterios para
clasificarlas son diferentes en cada país, de manera tradicional se ha utilizado
reiteradamente el número de trabajadores, como criterio para estratificar los
establecimientos por tamaño y como criterios complementarios: el total de ventas anuales,
los ingresos y/o los activos fijos. En el caso de los Estados Unidos, el criterio de
clasificación en la mayor parte de las empresas, es el personal ocupado, excepto en algunas
actividades económicas poco productivas, en las que los ingresos anuales determinan las
que deben considerarse como pequeñas y medianas.
En el contexto mexicano destaca un acuerdo7 que establece una clasificación de la Mipyme,
según el cual deben ajustarse al número de trabajadores o al monto total de las ventas
anuales. La aplicación de estos criterios, es en función de la actividad económica que
atiende la empresa, misma que depende a su vez del tipo de proceso productivo que
desarrolla en la generación de bienes y servicios, por lo que puede pertenecer a cualquiera
de los sectores productivos: industrial, comercial o de servicios.
7 Este acuerdo fue publicado en el Diario Oficial de la Federación, el 30 de junio de 2009, por la Secretaría de Economía.
Tabla 1.- Criterios de clasificación de la Mipyme en
México
Criterios Micro
Pequeña
Mediana
Comercio Ind./Serv.
Ventas anuales hasta 4 mdp
de 4.01 a
100 mdp
101 a
250 mdp
No. de trabajadores
10 11 a 30 11 a 50
Comercio 31a100
Servicios 51a100
Industria 51a 250
Fuente: Secretaría de Economía, Diario Oficial de la Federación (2009).
55
Se tiene que para el año 2004, las unidades económicas totales de todos los sectores y todos
los tamaños, fueron 94,021, mismas que demandaban una ocupación total de 302,120
trabajadores; mientras que para el año 2009, el número de empresas creció a 129,863, en
las que laboran 380,691 personas. Del total de unidades económicas y empleos generados
en la entidad, el sector 31-33 correspondiente a la industria manufacturera, estuvo
conformado para el año 2004, por 9,601 unidades y generó 34,035 empleos; mientras que
para el 2009, las unidades fueron 13,726, en la que laboraron 48,077 trabajadores. Durante
el primer período revisado, el subsector 311 que atiende la industria alimentaria en la
entidad, estaba compuesto por 3,592 empresas, en las que trabajaban 14,736 personas; para
el siguiente período, este mismo subsector estuvo conformado por 5,010 unidades, que
demandaban 19,309 trabajadores.
El contexto socioeconómico del municipio de Tuxtla Gutiérrez en el año 2004, estuvo
conformado por un total de 19,680 unidades económicas, con respecto al total de unidades
en la entidad, representaba el 20.93%; este total municipal demandaba 89,884 trabajadores,
que conformaban 29.75% del total de empleo; para el año 2009, se observa un ligero
incremento en el indicador de las unidades, ya que ascendió a 26,377, aunque el porcentaje
descendió a 20.31% del total y generaban 116,795 empleos, que representaban 30.67% del
total de la entidad. El municipio de Tuxtla Gutiérrez en el segundo período, tuvo una
evolución en el número de unidades económicas, con relación al primero; aunque mostró
una disminución en la relación del porcentaje, respecto al crecimiento total de unidades de
la entidad. El empleo de Tuxtla Gutiérrez, en el año 2009 con relación a 2004, creció de
manera homogénea en cantidad, aunque en un porcentaje mínimo.
Tabla 3.- Comportamiento de la industria manufacturera en Chiapas, Tuxtla Gutiérrez y Comitán
Período
Territorio
2004 2009
Unidades
económicas
Población
ocupada
Unidades
económicas
Población
ocupada
Total % Total % Total % Total %
Chiapas 94,021 100 302,120 100 129,863 100 380,691 100
*Sector 31-33 9,601 100 34,035 100 13,726 100 48,077 100
**Sub-sector 311 3,592 37.41 14,736 43.29 5,010 36.50 19,309 40.16
Tuxtla Gutiérrez 19,680 20.93 89,884 29.75 26,377 20.31 116,795 30.67
Sector 31-33 1,773 100 7,473 100 2,166 100 10,341 100
Subsector 311 641 36.15 2,100 28.10 798 36.84 2,676 25.87
Comitán 6,844 7.27 16,262 5.38 8,623 6.64 24,110 6.33
Sector 31-33 699 100 1,787 100 924 100 3,462 100
56
La situación del municipio de Comitán era distinta; para el año 2004, se reportaban 6,844
unidades económicas, que representaban 7.27% del total en la entidad chiapaneca, éstas
generaban empleo a 16,262 personas, que conformaban 5.38% del total; para el año 2009,
el número de unidades creció a 8,623, mismas que conformaban 6.64% del contexto estatal
y demandaban una fuerza de trabajo de 24,110 empleos, que representaban 6.33% del total
estatal. Para el año 2004 el sector 31-33 que se refiere a la industria manufacturera, el
municipio de Tuxtla Gutiérrez estuvo integrado por 1,773 unidades económicas, mismas
que generaron 7,473 empleos; se observa un incremento importante para el año 2009, ya
que se contó con 2,166 unidades económicas que absorbieron 10,341 empleos. El
comportamiento de este sector industrial 31-33 en Comitán señala que en el año 2004,
operaron 699 unidades económicas, que generaron 1,787 empleos; para el año 2009, se
denota un crecimiento que llegó a 924 las unidades y a 3,462 la población empleada. Se
observa un crecimiento homogéneo entre un período y otro, tanto en el número de unidades
como en el empleo de la relación porcentual, respecto al indicador municipal.
El subsector 311 de la industria alimentaria en Tuxtla Gutiérrez, en el año 2004, estuvo
representado por 641 unidades económicas, en las que trabajaban 2,100 empleados; para el
año 2009, las unidades económicas que operaban eran 798 unidades, que generaban 2,676
empleos. Igual que en el caso anterior, respecto al sector industrial, este subsector reporta
un incremento en ambos indicadores. El comportamiento del subsector 311 en Comitán
revela que para el año 2004, estaban operando en el mercado 178 unidades económicas, que
generaban 524 espacios laborales; para el período 2009, las unidades económicas crecieron
a 245 y demandaban 1,432 empleos. El comportamiento económico del subsector en este
municipio, es similar al de Tuxtla Gutiérrez, ya que tanto las unidades económicas como la
generación de empleo, tuvieron un crecimiento en el segundo período, respecto al primero.
OBJETIVOS
El objetivo general de la investigación, es evaluar los procesos de reestructuración de la
Mype de la industria de la tortilla en dos ciudades del Estado de Chiapas y sus efectos en
los ámbitos de la producción: la organización interna, las relaciones empresariales y las
Subsector 311 178 25.46 524 29.32 245 26.15 1,432 41.36
*Sector 31-33: Industria manufacturera
**Sub-sector 311: Industria alimentaria
Fuente: Censo económico (INEGI, 2004-2009)
57
relaciones con otros actores, para que dentro del contexto inmediato y ampliado de cada
una de las Mypes, se identifiquen las formas en que están ocurriendo dichos procesos y, se
definan los mecanismos a través de los cuales se están transmitiendo. También se pretende
caracterizar a la Mype de esta sub-rama industrial de las dos ciudades de referencia,
buscando valorar sus condiciones prevalecientes; de tal forma que permitan determinar la
existencia de elementos que promueven cambios en los procesos de reestructuración de
dicha sub-rama y la identificación de los ámbitos donde se manifiesta.
Considerando que las condiciones que prevalecen en las ciudades de referencia son
diferenciadas, se busca identificar la existencia de procesos de reestructuración de la subrama
industrial de la tortilla y las formas cómo inciden en los cambios organizativos, es
decir, se pretende demostrar que la reestructuración de esta sub-rama, es distinta para cada
ciudad, por lo tanto tiene efectos disímiles en los ámbitos donde se manifiesta.
Finalmente, se pretende analizar los procesos de reestructuración y sus efectos en los
distintos ámbitos respecto a las estrategias que asumen los actores locales en la generación
de conocimientos y tecnología aplicable a dichos procesos. Los objetivos están enfocados a
analizar los procesos de reestructuración de la Mype de la industria de la tortilla en las dos
ciudades en estudio y sus efectos asociados a los cambios organizativos. Estos objetivos
requieren del planteamiento de algunas preguntas que orienten el abordaje y desarrollo de
la investigación, generando con ello el debate al respecto.
Las preguntas de investigación que ayudan a centrar la discusión en relación al objeto de
estudio al que se hace referencia, son las siguientes:
¿Cuál es la composición de la Mype de la industria de la tortilla en las ciudades en estudio?
¿Qué tipos de empresa Mype de la industria de la tortilla son más relevantes en función de
los procesos de reestructuración y sus efectos en los cambios organizativos? ¿Cuáles son
los cambios que se están dando en los procesos de reestructuración y qué efectos están
teniendo en los ámbitos organizativos de la Mype de esta sub-rama en las ciudades en
estudio y qué mecanismos están permitiendo implementar esos cambios? ¿En qué
condiciones la Mype está afrontando las exigencias del mercado de la industria de la tortilla
en las ciudades en estudio?
58
En una visión más concreta, la presente investigación está orientada a revisar las formas en
cómo están ocurriendo los cambios organizativos derivados de los procesos de
reestructuración en la Mype de la sub-rama industrial de la tortilla en las ciudades de Tuxtla
Gutiérrez y Comitán, Chiapas.
MÉTODO
Desde el enfoque que se plantea la estrategia de investigación, ve a la organización desde
dos perspectivas: la primera, desde la racionalidad organizativa, que expresa el sentido
estricto del carácter esencial del fenómeno organizado y, privilegia la adecuación de los
recursos humanos y materiales a los fines organizativos. La segunda ve a la organización
desde el enfoque de la racionalidad contingencial, que reconoce al entorno como el
principal factor de contingencia; además, que no hay una sola forma de estructuración
organizativa que defina la única y mejor manera de generar estructuras organizativas.
 La definición de la organización desde la perspectiva de la racionalidad
organizativa
Se considera a la organización como un instrumento de acción colectiva, donde un grupo de
personas se ponen de acuerdo para actuar en función de un objetivo común. La acción
colectiva de la organización está determinada por el desarrollo de las actividades, que en
forma coordinada, realizan los trabajadores para cumplir con las tareas encomendadas.
Así mismo, la organización es considerada un sistema de relaciones sociales, donde las
personas que la componen, constituyen la parte esencial de la estructura organizativa, dado
el conjunto de interacciones que de manera libre llevan a cabo; por lo tanto, se busca
identificar el carácter social que está determinando el comportamiento de los trabajadores,
en función de las actividades ordinarias que desarrollan, para el logro de los objetivos
propuestos. De la misma manera, la organización es vista en su dimensión cultural, dado su
carácter social, que al mismo tiempo la convierte en un ente generador de normas y valores,
que definen la cultura que la caracteriza y regula su actuación, en su interrelación con otras
organizaciones del entorno, así como con los trabajadores que la conforman.
Entonces, desde la perspectiva de la racionalidad organizativa, es posible entender a la
organización como un instrumento de acción colectiva, en la que mediante la interacción de
59
un grupo de personas, logra la consecución de un objetivo común. El carácter lo determina
la participación de las personas, mismas que constituyen el componente esencial del
sistema de relaciones sociales, dado el conjunto de interacciones que implementa.
 Una mirada a los cambios organizativos desde el enfoque de la racionali- dad de la
contingencia estructural
Desde la perspectiva de la racionalidad contingencial-estructural, se parte de reconocer que
no hay una sola forma de estructuración organizativa que defina la única y mejor manera de
generar ésta. La primera condición que genera la estructuración de las organizaciones desde
esta perspectiva, hace énfasis en el entorno de la organización como variable contingente;
además de reconocer la edad, el tamaño, el sistema técnico; y la relación entre los
componentes administrativo y operativo, como otros factores de contingencia.
 Configuración del entorno organizacional como factor de contingencia
estructural
El factor entorno crea un conjunto de condiciones diferenciadas que hacen que la
organización genere respuestas diferenciadas. En este sentido, el entorno y su incidencia en
los procesos de diferenciación e integración, constituye el factor explicativo por excelencia,
en donde, entre más presión ejerce un entorno, con mayor fuerza la organización genera
respuestas diferenciadas. Desde esta perspectiva, es de vital importancia reconocer el rol
determinante que desempeñan las dimensiones y que adquiere la variable del entorno
organizativo; para determinar la forma en que la están impactando, pudiendo ser de
estabilidad, complejidad, diversidad de mercados y hostilidad. En ese sentido, el entorno
organizativo de la empresa tiende a ser variable, en relación a su estabilidad más o menos
importante, donde las transformaciones de los componentes: políticos, económicos,
tecnológicos, culturales y geofísicos del entorno, son relativamente imprevisibles para la
organización; por lo tanto, la condicionan. En el caso particular de la sub-rama, se
observaron las formas en que se han aplicado las políticas públicas en el territorio, es decir,
se requirió reconocer los programas de intervención que ha implementado el gobierno y la
forma en que han influido en la estructura de la organización.
 Determinación de las unidades de observación y definición de las varia-bles
observables
60
Esta sección busca explicar de manera concreta las características de las unidades de
observación que se tomaron como referencia empírica en la presente investigación, así
como la definición clara de las variables que fueron observadas en cada unidad que fue
sometida a análisis. Tanto las unidades de observación como las variables observadas se
vinculan con la reestructuración de las Mypes de la industria de la tortilla de Tuxtla
Gutiérrez y Comitán.
Considerando las diversas miradas desde las cuales se está estudiando a la organización, la
enfocan en primer orden desde la perspectiva de la racionalidad organizativa;
posteriormente, se da cabida al análisis del entorno organizacional como variable
contingente; luego se busca reconocer a la edad, el tamaño y el sistema técnico, como los
otros factores de contingencia estructural; finalmente, se hace el análisis desde la relación
existente entre el componente administrativo y el componente operativo, como elemento de
contingencia estructural, para lo cual a continuación se determinan las unidades de
observación y se definen las variables observables en la presente investigación.
• Empresas y empresarios Mypes de la industria de la tortilla
• Representantes de los grupos gremiales de tortilleros
• Representantes de otros gremios (organizaciones sociales)
• Funcionarios de las dependencias de gobierno
• Personal directivo de las Instituciones de Educación Superior
• Otros actores involucrados del territorio
 Selección de los instrumentos de investigación
La encuesta, como instrumento de investigación de campo que se aplicó a la empresa Mype
de esta sub-rama industrial, para recabar información que ayude a reconocer los cambios
implementados, tanto en la estructura organizativa como en el proceso productivo y, en el
tipo de relaciones que establece con otras instituciones. Se aprovechó la aplicación de dicha
encuesta para recabar información de los empresarios de las Mypes. También se utilizó la
entrevista a profundidad, misma que fue aplicada a algunos empresarios de las Mypes
tortilleras, que de manera particular se distinguen por el desempeño de su actividad.
 Formulación de las líneas básicas de interpretación de resultados
61
El primer criterio general de interpretación, sobre el que se plantea la investigación, hace
énfasis en reconocer a esta organización desde la perspectiva de la racionalidad
organizativa, que determina el carácter social del fenómeno organizativo y privilegia la
adecuación de los recursos humanos y materiales, a los fines de la organización.
RESULTADOS
En la presente sección se revisa la evolución que ha tenido la industria de la tortilla en el
contexto nacional mexicano a partir del año 1992, en que se crea un fideicomiso para la
liquidación del subsidio a la tortilla. También se presenta una caracterización de la Mype de
la industria de la tortilla, tanto en Tuxtla Gutiérrez como en Comitán, mismos que son los
territorios a los que se hace referencia, como los contextos particulares en que se inserta la
investigación. Finalmente se hace una discusión de la forma en que se ha dado la
reestructuración del proceso productivo en la Mype tortillera, en las ciudades de referencia.
 Evolución de la industria de la tortilla en el contexto nacional
Se destacan los aspectos evolutivos en que ha estado inmersa la sub-rama industrial de la
tortilla, en el contexto nacional mexicano, a partir del año 1992, en que se crea un programa
orientado a la liquidación del subsidio al maíz.
La reestructuración productiva y organizativa de la Mype, productora de tortilla en el
contexto mexicano, han resultado de los cambios en los procesos de participación del
gobierno federal, a través de la implementación de políticas públicas, orientadas a
intervenir en los procesos de regulación comercial de la cadena maíz-tortilla, entre los que
se señala la salida de la CONASUPO como principal proveedora de maíz subsidiado; lo
que provocó la liberación del precio de la tortilla al público consumidor y el ingreso de
otros empresarios Mypes a la sub-rama y nuevos industriales proveedores de materia prima.
 Caracterización de la micro y pequeña empresa industrial de la tortilla en Tuxtla
Gutiérrez y Comitán
Tabla 9: Unidades económicas de la industria de la tortilla del estado de Chiapas,
Tuxtla Gutiérrez y Comitán
62
El censo económico 2009, para Tuxtla Gutiérrez reporta la existencia de 725 unidades de la
rama industrial, mismas que conforman el 33.47% del total del sector en el municipio; de
éstas, 580 unidades económicas representan el 26.78% del sector que corres-ponden a la
sub-rama. Para Comitán en el mis-mo año, destaca la existencia de 215 unidades
económicas, que atendían esta mis-ma rama industrial, la cual estuvo representada por el
23.27% del sector; de ellas 143 unidades que conforman el 15.48% del total del sector
industrial, atendían la actividad dedicada a la elaboración de tortillas.
En relación al comportamiento de esta sub-rama industrial en ambos territorios, los
porcentajes señalados para el año 2009, respecto al año 2004 son inferiores, ya que aunque
se observa un crecimiento absoluto en el número de unidades económicas durante ese
período, este crecimiento no sucedió de manera proporcional en la actividad que atiende
dicha sub-rama industrial, debido a que creció en mayor proporción en la entidad el número
de unidades de otras actividades económicas del sector y menos las de la industria de la
Mype tortillera.
Período
Territorio
2004 2009
Total % Total %
Chiapas 94,021 129,863
*Sector 31-33 9,601 100 13,726 100
**Subsector 311 3,592 37.41 5,010 36.50
***Rama 3118 3,087 32.15 4,311 31.41
****Sub-rama 31183 2,426 25.27 2,866 20.88
Tuxtla Gutiérrez 19,680 20.93 26,377 20.31
Sector 31-33 1,773 100 2,166 100
Subsector 311 641 36.15 798 36.84
Rama 3118 606 34.18 725 33.47
Sub-rama 31183 532 30.00 580 26.78
Comitán 6,844 7.27 8,623 6.64
Sector 31-33 699 100 924 100
Subsector 311 178 25.46 245 26.15
Rama 3118 161 23.03 215 23.27
Sub-rama 31183 122 17.45 143 15.48
Sector 31-33 Industrias manufactureras
Subsector 311 Industria alimentaria
Rama 3118 Elaboración de productos de panadería y tortillería
Sub-rama 31183: Elaboración de tortillas de maíz y molienda de nixtamal
Fuente: Censo económico 2004 y 2009, INEGI.
63
En este territorio destacan como empresarios tortilleros, tanto el señor Jorge Domínguez,
que es propietario de 42 tortillerías, como el señor Emilio Gómez, que es dueño de 20.
Aunque por el número de unidades que poseen cada uno, adquieren otro estatus de empresa
de acuerdo a los criterios de clasificación emitida por la Secretaría de Economía8, misma
que toma en cuenta el número de trabajadores, ya que si cada tortillería demanda los
servicios de dos trabajadores, tendrían 84 y 40 trabajadores respectivamente, lo que
ubicaría a la primera como mediana y a la segunda como pequeña; además, su personalidad
jurídica tendría que ser el de persona moral por el tipo de obligaciones fiscales que
adquiere, tomando en cuenta el nivel de ingresos por el volumen de ventas que tiene al año.
El empresario tortillero que es propietario del mayor número de tortillerías en Tuxtla
Gutiérrez, en una entrevista comentó lo siguiente:
«…mi nombre es Jorge Domínguez, tengo 50 años de edad y 34 de ejercer el
negocio de la tortilla en Tuxtla, empecé a trabajar con esto a los 16 años, al
principio no sabía manejar la máquina, pero poco a poco se aprende, es muy
fácil…, con el tiempo el negocio creció tanto que hasta mi mujer y mis hijos
tuvieron que aprender para poder atenderlo…, hoy puedo decir que mi
empresa aunque es familiar, es de buen tamaño, porque tengo un buen
número de trabajadores y vendo bastante…, mi negocio creció al grado que
desde hace aproximadamente 15 años, además de la venta de tortillas, soy
distribuidor de harina maseca, máquinas tortilladoras, amasadoras y otras
cosas como teflón y papel para envolver, que utilizan los tortilleros para la
venta de tortillas…»
Los hechos y fechas que refiere este empresario, coinciden con la serie de acontecimientos
importantes que se suscitaron en el entorno de la industria de la tortilla en la última década
del siglo pasado, ya que a partir de la liberación del precio de la tortilla en 1992, muchos
empresarios tortilleros crecieron respecto al número de tortillerías que tenían; otros,
incursionaron en otras actividades dentro del mismo sector productivo, convirtiéndose en
distribuidores de maquinaria, materia prima e insumos.
8 Los criterios de clasificación de las Mipymes, emitidos por la Secretaría de Economía en el Diario
Oficial de la Federación de fecha 30 de junio de 2009.
64
La racionalidad respecto al éxito de este empresario tortillero, se explica a partir de la
visión que tuvo al convertirse en distribuidor de materia prima e insumos, como de ser
productor de tortilla, desenvolviéndose en un contexto que está determinado por una serie
de factores contrarios a sus propósitos y vinculados con una competencia desleal; además
de la existencia de grandes empresas proveedoras de materia prima e insumos, así como de
otras marcas, siendo éstas, las condiciones que ha sabido aprovechar y que le han
favorecido por tratarse de un territorio que representa a la capital de la entidad chiapaneca,
donde la comunicación es más fluida, ya que cuenta con un mercado más amplio.
Por otro lado, para el caso del municipio de Comitán, de 123 encuestas aplicadas, 95
empresarios son propietarios de una sola tortillería; 21 poseen dos y 7 son propietarios de
hasta tres unidades económicas. Destaca en este territorio el caso de una macro-tortillería
que se denomina Tortilleros Asociados de Comitán (TACO), misma que se constituyó en
Sociedad Anónima en agosto de 2007 e inició actividades en enero de 2009 con 33
industriales, que participaron como socios. La iniciativa fue del Profr. Jesús Durán, quien
desde sus inicios funge como Presidente del Consejo de Administración de la empresa.
En una entrevista el Profr. Durán, señaló lo siguiente:
«…la idea inicial surge en agosto de 2007, cuando nos reunimos los
empresarios del Grupo Industrial de Tortilleros de la Región de Comitán,
éramos 70 socios y el grupo abarcaba los municipios de Comitán,
Independencia, Margaritas, Trinitaria, Tzimol y Comalapa… entre todos estos
socios éramos dueños de 150 tortillerías, en promedio teníamos dos
tortillerías por empresario… este grupo tenía su sede en Comitán. Muchas
veces platicamos sobre la intención de crear una tortillería grande que pudiera
producir más tortilla a menor costo, con la idea de aprovechar los avances de
la tecnología en la producción de la tortilla. Fuimos 33 industriales los que
nos decidimos echar andar el proyecto y le llamamos Macro-tortillería, la
mayoría éramos de Comitán, una de Margaritas, una de Tzimol y una de
Trinitaria.
La idea era ubicar en un solo punto la producción, hacer con una sola
máquina lo que se producía con seis máquinas, porque se pensaba adquirir
seis máquinas de dos quemadores y una máquina de cuatro quemadores.
Iniciamos actividades formalmente con el proyecto de la “macro” a partir de
enero de 2009…el gobierno federal a través de la Secretaría de Economía y el
65
Gobierno del Estado, nos apoyaron con la asesoría de la empresa GES
Consultores, para orientarnos con el proyecto, esta empresa hizo los estudios
de mercado, los estudios de factibilidad del proyecto, etc.; el Ayuntamiento a
través de su Presidente Municipal de ese entonces, el señor Constantino
Kánter, nos apoyó con la donación de un cuarto de hectárea de terreno dentro
de la ciudad, para instalar la nave industrial que albergaría a la “macro”.
Respecto a los resultados parciales de la entrevista anterior, se puede apreciar en los
empresarios tortilleros de este territorio comiteco, la existencia de una gran compatibilidad
de intereses a partir de la unión de esfuerzos y recursos para crear una empresa más grande,
en busca de la consecución de objetivos comunes, lo que reitera el sentido de racionalidad
organizativa en este empresario, mismo que privilegia la adaptación de los medios y
recursos de la empresa al logro de sus fines.
El Profr. Durán explica los problemas que ha enfrentado el grupo, desde que iniciaron sus
actividades con la macro-tortillería:
«Las dificultades que hemos enfrentado han sido muchas. En primer lugar,
MASECA no estaba de acuerdo con el proyecto de la Macro-tortillería,
porque se tenía contemplado producir tortillas con puro maíz, y eso les
afectaba a ellos, ya que no íbamos a utilizar harina de maíz para las tortillas,
porque en los estudios de mercado detectamos que la gente prefería tortillas
de maíz…pero eso no fue tan determinante para echar a andar el proyecto que
ya teníamos planeado.
Otro problema fue la falta de coordinación entre el gobierno federal y el
gobierno estatal, respecto a los montos de participación económica ofrecida
en calidad de crédito para el proyecto; el proyecto representaba un
presupuesto de cinco millones de pesos, de los cuales les correspondía una
aportación de 60% y 40% a cada uno.
El Gobierno del Estado ya tenía acordada su aportación correspondiente,
aunque hubo acuerdos al principio, al final el Gobierno Federal se retractó del
apoyo ofrecido a los socios de la “macro”, ya que no podían hacer efectivo el
apoyo mientras los socios no garantizaran el 20% del monto de recursos
autorizados, se complicaba esto, porque entre los 33 socios, apenas
lográbamos cubrir un capital social de $600,000 pesos, para solventar esto,
tuve que dejar en garantía mi casa; finalmente, después de tantas “vueltas”,
fue posible destrabar este asunto. Seis meses después de iniciar la producción
de tortillas con la macro, el negocio era un éxito total, estábamos produciendo
66
2,000 kilogramos de tortillas diario y todo se vendía. El kilogramo de tortilla
se vendía a $8.00. Las tortillerías de los 33 socios se convirtieron en
expendios de tortilla como puntos de venta de la macro; además, se
implementó el reparto de tortillas en “motos”, lo que provocó que se
incrementara la producción a 2,500 Kg por día…».
En ambos sentidos, tanto desde la perspectiva de la racionalidad organizativa como de la
racionalidad de la contingencia estructural, los hechos relatados anteriormente cobran
vigencia, cuando los intereses de los diferentes actores que están presentes en el territorio
entran en conflicto, ya que sustentan su propia racionalidad.
CONCLUSIONES
Los resultados de la presente investigación, han permitido hacer una revisión amplia de los
cambios organizativos ocurridos en esta sub-rama industrial en los municipios de Tuxtla
Gutiérrez y Comitán, mismos cambios que derivaron de los procesos de reestructuración
productiva, a que ha estado expuesta esta actividad industrial como resultado de las
políticas públicas implementadas en el ámbito nacional, a partir del año 1992 en que se
aplicó un programa orientado a la liquidación del subsidio a la industria de la tortilla, la
liberación del precio de la tortilla y la desregulación del mercado del maíz.
La Mipyme como ente generadora de bienes y servicios asentada en un territorio
determinado, adquiere mucha relevancia tanto económica como social, tomando en cuenta
el total de empresas que la conforman y el número de empleos que genera. Según el Censo
Económico 2009 del INEGI a nivel nacional, este segmento representó el 99.82% del total
de empresas para el año 2008, donde el estrato de 1 a 10 trabajadores que corresponde a la
microempresa, estuvo conformada por 95.53% de unidades económicas; el estrato de la
pequeña empresa integrada entre 11 y 50 trabajadores, lo conformaron 3.60%; finalmente,
la mediana empresa que emplea entre 51 y 250 trabajadores, lo representó 0.69% del total.
Respecto al empleo, las Mipymes generaron 75.10% del total nacional, de este total, el
estrato de la microempresa absorbió el 45.68% del empleo; por el lado de la pequeña
empresa, le tocó generar el 14.68% y 14.74% a la mediana empresa.
Tanto los actores que participan en los distintos niveles de operatividad interna, como los
procesos productivos y organizativos, que intervienen de manera directa en la consecución
67
de los objetivos económicos y sociales de la Mype tortillera, han estado expuestos a una
serie de cambios, resultado de la dinámica en que ha operado esta actividad industrial.
En este trabajo se distingue a las Mype tortillera como un sistema de relaciones sociales, ya
que las personas que la integran son consideradas parte esencial de la organización. Su
carácter social lo adquiere porque está conformada por agentes libres y fuertemente
imprevisibles, donde el comportamiento humano no está previamente determinado por un
libreto, se relacionan de acuerdo a intereses personales. Esta dimensión social hace énfasis
tanto en la gestión interna de la organización como con el impacto en el entorno, por lo
tanto, estas empresas se modifican de acuerdo a las condiciones de su entrono.
También se reconoce la importancia de la dimensión cultural que se expresa en las formas
en cómo opera la Mype tortillera, donde las formas de entender el entorno los hace actuar
de diferentes maneras; en este sentido, se ve que en muchos casos, sobre todo en la ciudad
de Tuxtla Gutiérrez, es una actividad que se transmitió de una generación a otra, mientras
que en Comitán, se llega a esta actividad a través de proyectos productivos emprendidos
por organizaciones sociales.
De esta forma, es importante entender cómo la red de relaciones que se tejen en el sistema
social donde opera la empresa tortillera, la convierten en un ámbito generador de normas,
valores, pautas de conducta e ideas que regulan su comportamiento; de manera que, las
relaciones que establecen con las diversas instancias gubernamentales y con otras
organizaciones, generan formas de relacionarse de manera diferenciada, en el caso de
Tuxtla Gutiérrez los mecanismos de competencia son entendidos y negociados a partir de
distribuirse rutas para la venta a domicilio, mientras que en Comitán, los mecanismos de
intimidación se consideran medios para inhibir la competencia. La capacidad de gestionar
cambios organizativos al interior de las microempresas tortilleras, son muy limitadas,
debido a que la posibilidad de la división técnica del trabajo, está básicamente regida por el
desarrollo tecnológico de la máquina tortilladora y son los mecanismos de gestión de sus
relaciones con el entorno, lo que reestructura al conjunto, provocando importantes cambios
organizativos.
68
Se reconoce a la Mype tortillera como una organización que gestiona la acción colectiva,
que se propone una finalidad determinada y que intenta ordenar todos los recursos y medios
disponibles para alcanzar esa finalidad, así vemos cómo se reestructuran los procesos
productivos debido a las condiciones del entorno, como es el caso del proceso en el cual la
cadena productiva tortillera es gobernada por el Estado, a través de dependencias como la
CONASUPO y la PROFECO, estableciendo principalmente procesos de formación de
organizaciones, que negocian con estas dependencias el reparto del territorio y generan
barreras a la entrada.
La Mype de la industria de la tortilla, vista desde la perspectiva de la racionalidad de la
contingencia estructural, toma en cuenta la dinámica que se da en la dualidad de
diferenciación/integración, como la base de su planteamiento. Esta dualidad encuentra su
aplicación al ámbito de la Mype tortillera, donde la diferenciación en este caso, destaca el
grado en que son diferentes los grupos que conforman su entorno; por ejemplo, en el caso
de la ciudad de Comitán, las empresas tienen propietarios que son empresarios de tipo
tradicional, porque heredan la actividad de sus padres; están los nuevos empresarios que
vienen de actividades profesionales y buscan cierta diversificación de sus ingresos; los
empresarios que buscan una forma de construcción de una empresa con diversas unidades
productivas; y los empresarios que vienen de la movilización social, generando empresas
de proyectos productivos, aunque sus lógicas de operación son diferenciadas y construyen
relaciones diferenciadas con su entorno.
BIBLIOGRAFÍA
Acosta, C., 2002, Artículo «Cuatro preguntas para iniciarse en el cambio organi-zacional»,
en Revista Colombiana de Psicología, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá,
pp. 9-24.
Arnoletto, J., 2007, Administración de la producción como ventaja competitiva, Córdoba,
Argentina, pp. 17-23.
De la Garza, E., 2006, Reestructuración productiva, empresas y trabajadores en México,
Fondo de Cultura Económica, UAM-I.
69
Hernández, R. Y. y Galindo RV., 2008, Estrategias empresariales de moderni-zación y
modelos productivos. Relaciones entre estructura, decisión y sujeto en espacios
públicos, Vol. 11, número 21, Universidad Autónoma del Esta-do de México,
Toluca, México.
Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática, 2009, México, Censo Económico
proyectos/censos/ce 20 04/ResumenChis.asp?c=6383&e=07.
Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática, 2004, México, Censo Económico
proyectos/censos/ce 20 04/ResumenChis.asp?c=6383&e=07.
Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática, 2001, Anuario esta-dístico de
Chiapas 2000, INEGI-Gobierno del Estado de Chiapas.
Neffa, J.C., 1998, Los paradigmas productivos taylorista y fordista y su crisis. Una
contribución a su estudio desde la teoría de la regulación, Edit. Asociación trabajo y
sociedad, PIETTE/Conicet, Lumen/Humanitas, Argentina.
Safón, C. V., 1997, ¿Del fordismo al postfordismo?. El advenimiento de los nuevos
modelos de organización industrial, I Congreso de Ciencia Regional de Andalucía:
Andalucía en el umbral del Siglo XXI, Universidad de Valencia, España.
Sánchez, T. V. G. (Coordinador), 2009, La investigación académica en la Mipyme:
realidades, oportunidades y retos, Consorcio de Universidades Mexicanas
(CUMEX), Association Internacionale de Recherche en Entrepreneuriat et Pme
(AIREPME), pp. VII-VIII.
Vence, X., 1995, Economía de la innovación y del cambio tecnológico, Una revisi-ón
crítica, Siglo Veintiuno de España, pp. 320-355.
70
EL PAPEL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL
DESARROLLO DE LA MICROEMPRESA. CASO LA
CASCADA
Jeovann Raúl Maro López
Jesús Manuel Rubio Meza
RESUMEN
El presente estudio aborda un aspecto fundamental para un apropiado accionar de la
microempresa, que es el establecer y llevar a cabo un modelo de planeación estratégica, que
sirva de guía y apoyo para su desarrollo y crecimiento empresarial, que a su vez logre
obtener una ventaja competitiva frente a las demás organizaciones que no lo aplican. En
ésta investigación se tiene como objetivo general definir los factores determinantes en el
diseño de un modelo de planeación estratégica pertinente que motive a impulsar y
consolidar a la microempresa en un entorno competitivo a largo plazo.
Se aplicará una metodología cualitativa, consistente en un estudio de caso que llegará a
tener un alcance descriptivo y como técnicas metodológicas se utilizará la observación, una
entrevista semiestructurada aplicada al propietario y colaboradores de una microempresa en
la ciudad de Culiacán, Sinaloa. Los resultados esperados son que el microempresario esté
consciente que se requiere hacer uso del proceso de planeación estratégica para que los
colaboradores conozcan y se familiaricen con una filosofía organizacional, se declaren
objetivos y las respectivas estrategias para poder cumplirlos.
PALABRAS CLAVE: Planeación estratégica, desarrollo, microempresa.
INTRODUCCIÓN
En México, dada la importancia de las mipymes como principal eslabón de la economía
nacional, recae su vulnerabilidad al constituirse con más del 95 % de las empresas, al año el
90% tienden a desaparecer. Esto se debe a la falta de cultura empresarial de los
empresarios, al no tener una visión y objetivos claros que los guíe o los haga participes del
entorno globalizado que se está viviendo.
Actualmente, solo sobreviven aquellas empresas que tienden a ser más agresivas que su
competencia, al enfrentarse a múltiples riesgos y oportunidades para impulsar su desarrollo.
Para ello, se requiere involucrar funciones operativas, administrativas, de gestión, ventas,
mercadotecnia, entre otras, como parte de la visión empresarial que se requiere para diseñar
los planes estratégicos necesarios para lograr los objetivos propuestos por la organización.
71
De acuerdo a los expertos en el tema, la planeación estratégica es el proceso formal de
planeación a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar objetivos organizacionales,
prepara a los administradores para el cambio, les ayuda a valerse de este proceso, les
permite optimizar sus beneficios y reducir al mínimo sus problemas. Por lo tanto constituye
una guía que ayuda al microempresario a mejorar su gestión empresarial para concretar los
objetivos que se haya propuesto.
En base a lo anterior, la presente investigación tiene como objetivo general definir los
factores determinantes en el diseño de un modelo de planeación estratégica pertinente que
motive a impulsar y consolidar a la microempresa en un entorno competitivo a largo plazo;
con la finalidad de plantear soluciones viables para evitar la desaparición de éstas unidades
económicas.
Este artículo se integra en cuatro secciones, en la primera sección se muestra la
descripción del problema sobre la escaza cultura de hacer planeación en las microempresas,
en la segunda parte se analiza literatura relevante acerca de la planeación estratégica en la
microempresa, en la tercera sección se aborda la metodología a seguir para la investigación
y en la última sección se presentan los resultados esperados.
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Constantemente en la literatura trata sobre la alta probabilidad de fracaso de una
microempresa, siempre haciendo comparación con lo que ocurre en las grandes empresas.
Por ejemplo, en una economía desarrollada como la de los Estados Unidos existen cifras,
dependiendo de la metodología que se llegue a usar para obtenerlas, señalan una
probabilidad del 50% de fallo durante los primeros 18 meses, hasta cifras que apuntan a una
tasa del 60% de quiebras durante los primeros seis años (Siropolis, 1997 citado en Rivera,
s.f ).
En México se estima que el 80% quiebran antes de los dos años, las razones para explicar
la alta probabilidad de fallo son muchas y muy variadas: edad, poca inversión, ciclos
económicos, nivel de educación, falta de experiencia, carencia de habilidades gerenciales,
familia, socios y sobre todo carencia de planeación.
Desde el punto de vista de Fisgativa (2009), la problemática recurrente que se presenta en
las microempresas es que la planeación estratégica no es tan conocida por propietarios y
directivos de éste tipo de empresas, las razones o síntomas que enuncia el autor acerca de
ésta situación son las siguientes:
Falta de experiencia. Los propietarios de pequeñas empresas comúnmente son
generalistas, con práctica profesional en actividades diferentes de la planeación; ésta
es una herramienta que debe ser aprendida y experimentada.
72
Incapacidad para iniciar la labor de planificación. Es posible que se reconozca la
necesidad de planear, pero al querer realizarlo se enfrenta a interrogante de ¿por
dónde empezar? Adicionalmente desconoce las variables y la forma de utilizarlas,
por ello abandona su intento.
Escasez de recursos. La Planeación Estratégica demanda recursos y aunque estos no
son muchos, si es difícil disponer del capital humano requerido; adicionalmente es
complicado contratar consultores externos.
Concentración en las actividades del día a día. La pequeña empresa está sumida en
la diaria lucha por la supervivencia y la competitividad, que impide a propietarios y
directivos dedicar tiempo a lo estratégico. Esto se traduce en un circulo [sic]
vicioso: No se puede planificar por falta de tiempo y la carencia de planificación
aumenta el número de problemas que impiden la actividad de planificación.
Menosprecio por la actividad de planificación. El propietario y directivo de
PYMES y Microempresas considera la actividad de planificación como un ejercicio
suntuario y de poca utilidad, “algo de estilo”, a lo que se le debe dedicar algún
tiempo, cuando las actividades lo permitan. Incluso se piensa que el tamaño de su
empresa no amerita este esfuerzo, pues no aportará mucho.
Desconocimiento de técnicas de planificación. Empresarios y directivas encuentran
la planificación como altamente compleja, que consume bastante tiempo y para la
cual no disponen de información que aparentemente solo está al alcance de las
grandes empresas y de escasa utilidad para las pequeñas.
Suárez y Altahuna (2009), comentan que desafortunadamente el microempresario
en la ciudad de Bucaramanga, Colombia, no tiene un plan de acción claro a seguir,
si está consciente de los problemas y reacciona ante ellos algunas veces
acertadamente pero otras no, pero en realidad no sabe exactamente a dónde quieren
llegar.
En las microempresas y se podría llegar a decir que la mayoría de las
organizaciones en México no tienen arraigada la cultura de hacer planeación.
Algunas organizaciones no realizan planeación estratégica y algunas otras que sí
realizan no reciben el apoyo de los gerentes y colaboradores, por lo que en un
proceso de planeación estratégica, se necesita estar involucrados todos los actores
73
que desarrollan y llevan a cabo funciones operativas, administrativas, de gestión,
ventas, mercadotecnia, entre otras (David, 2008 citado en Contreras, 2011).
El mismo autor señala que algunas de las razones más representativas por las que
la planeación estratégica es deficiente e inexistente en el microempresario
mexicano, es que consideran como una pérdida de tiempo practicar la planeación,
ya que consideran que al practicar dicho ejercicio no se obtiene un producto
vendible, rehúye a la planeación por temor al fracaso, estos aspectos mencionados
llegan a ser o resultan una radiografía de los microempresarios mexicanos.
Lo anterior coincide respecto a la problemática que afronta la empresa bajo estudio,
donde realmente se están realizando actividades de una manera empírica y por
experiencia adquirida, no bajo un modelo de planeación estratégica, hay falta de
experiencia y desconocimiento para hacer planeación, se tienen escasos recursos, se
presentan ciertos problemas a causa del horario de entrada, por lo que el personal en
ocasiones no cumple con la hora acordada de inicio de sus respectivas funciones,
esto a falta de políticas.
En general no se tiene definida y establecida la visión, misión, valores, objetivos,
estrategias, políticas administrativas y operativas, estos síntomas mantienen frenado y
estático el accionar de la organización.
La situación antes descrita contrasta con lo que comenta Chávez (2008), quien señala que
lo fundamental es tener personal identificado con la filosofía organizacional y con las
estrategias que la empresa desea implementar en todo su ámbito en general, gracias a esa
identificación, las actitudes y comportamientos asumidos por los colaboradores facilitaran
el logro de objetivos, además, los esfuerzos por implementar cambios en los sistemas y
procesos de trabajo se verán disminuidos.
Hoy en día las microempresas se enfrentan a diversas problemáticas frente a las grandes
empresas y el mercado competitivo, y dentro de las limitantes a las que se enfrenta son las
siguientes características que Trujano (2005, p.9), señala a continuación, Ver Tabla 1:
74
Tabla 1. Limitantes de la microempresa
 Establecimientos con un máximo de 15 trabajadores, aunque
la inmensa mayoría no rebasa los cinco trabajadores.
 Operaciones poco intensivas de capital, casi no utilizan la
tecnología y cuando lo hacen ésta no es avanzada, por lo que
dependen en gran medida del factor trabajo;
 Su principal recurso es la mano de obra;
 La gran mayoría pertenece a un solo propietario o dueño y en
muchos casos se trata de un negocio familiar, por lo que es
frecuente que no exista una separación entre el presupuesto
familiar y el de la microempresa;
 En muchas de ellas no hay empleados asalariados y quienes
trabajan son los miembros de la familia;
 Existe un alto porcentaje de mujeres propietarias del negocio;
 Su volumen de operaciones es sumamente reducido;
 Escasos o nulos conocimientos de gestión;
 Limitado o nulo acceso al sector financiero formal;
 Una buena parte de ellas pertenece al sector informal;
Fuente: Elaboración propia en base a Trujano (2005, p. 9).
Al respecto Fernández (2010), comenta que ante ésta serie de dificultades la microempresa
tiene un alto posicionamiento y generan elevadas cantidades de empleos en los tres
entornos económicos, menciona que son demasiados obstáculos a los que se enfrenta y
lleva a un sinfín de aspectos, entre los más significativos aún está la falta de financiamiento
para realizar las ideas propias de la organización, así como innovar en productos.
Atendiendo a la situación antes descrita se ha llegado a plantear la siguiente interrogante
central, ¿Cuáles son los factores determinantes en el diseño de un modelo de planeación
estratégica pertinente que motive a impulsar y consolidar a la empresa La Cascada a un
entorno competitivo a largo plazo?
JUSTIFICACIÓN
75
Con éste estudio se busca que el empresario o empresaria de pequeñas dimensiones, así
tenga muchos años con su negocio y que nunca ha definido su visión, mostrar que vale la
pena reconocer, definir e implementar un modelo de planeación. Esto le permitirá analizar,
si lo que se hace o se piensa hacer, es acorde a lo que quiere para su negocio.
Definir y aplicar una planeación estratégica posiblemente permitirá optimizar los
beneficios y reducir al mínimo sus problemas que llegasen a presentarse en la empresa
(Rodríguez, 2005).
El presente estudio es importante para identificar posibilidades de desarrollo y crecimiento,
através de un modelo de planeación estratégica pertinente que contribuya a mejorar la
competitividad de la microempresa, así como a los propios colaboradores que se sientan
identificados al conocer la filósofía de la empresa y ésto como resultado beneficie en el
desempeño tanto del personal como de toda la organización.
De igual forma a través de esta investigación se requiere comprobar que la teoría
establecida en torno a la planeación estratégica también es aplicable a empresas de
pequeñas dimensiones apoyándolas en su desarrollo y competitividad.
Al respecto se necesita trabajar en este tema tan importante para obtener un buen
funcionamiento de ésta unidad económica, de no ser así, el escenario futuro estará en
incertidumbre ya que el mercado en el cual participa la microempresa es muy inestable y
podría repercutir significativamente en las ventas, ingresos, utilidades y sobre todo en la
identificación del personal con la organización, a su vez en el desempeño del personal.
REVISIÓN LITERARIA
Teoría de la planeación
La planeación es el “acto de definir las metas de la organización, determinar las estrategias
para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización”
(Robbins y Mary, 2005, p. 159).
Éstos mismos autores consideran que la planeación se ocupa del qué hay que hacer y del
cómo hacerlo, argumentan que está catalogada como formal e informal. En la informal
nada está escrito y hay escasas metas a cumplir, sino que hasta una nula definición de ellas,
éste tipo de planeación se hace por lo regular en empresas de pequeña dimensión, pero
también se presenta en empresas grandes, todo dependiendo de la visión empresarial del
propietario de dicha empresa.
En la planeación formal se establecen metas específicas con una visión a futuro, a los
integrantes de la organización los hace participe y familiariza con las metas definidas, se
desarrollan programas concretos de acción para conseguir las metas, por lo que los
directores o propietarios son los encargados de trazar la ruta que quieren que siga la
76
organización y las unidades de trabajo para ir de donde se está actualmente, a donde se
quiere y desea que estén.
Pero el hecho de que una empresa no integre una planeación de tipo formal bien estipulada
y por escrito y la utilice para su toma de decisiones, no quiere decir que no planee, ya que
en la mente de su dirigente está una planeación implícita, es decir sin un plan
predeterminado, por lo cual el directivo realiza planeación sin plasmarla por escrito en un
documento formal (Cereceres, 2004).
Teoría de la estrategia
Alfred Chandler citado por Garrido (2006, p. 8), define a la estrategia como “la definición
de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de acciones y la
asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos”.
Con esta definición se deduce que la estrategia en un enfoque empresarial llega a ser una
ventaja competitiva frente a los competidores, siempre y cuando la estrategia este bien
definida, formulada y a su vez se convierte en una fortaleza de la empresa.
En cuanto al estratega de la organización, son dos los principales atributos que lo deben
caracterizar, tener o contar con un conjunto de habilidades tácticas y con una amplia visión
organizacional, también se le sumaría la experiencia, liderazgo, conocimientos, así como
tener una fuerza intuitiva (Velázquez, 2011).
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Una vez definidos y analizados los conceptos de planeación y estrategia, se llega a definir
la planeación estratégica por ser un elemento fundamental de la administración, la teoría
general de la planeación estratégica, busca ayudar a responder las preguntas: ¿A dónde
queremos ir? ¿Dónde estamos? ¿A dónde debemos ir? ¿A dónde iremos? ¿Cómo medimos
el avance? ¿Cómo llegaremos ahí? ¿Cómo se le dará seguimiento al avance? (Amaya,
2005).
Por lo tanto para Rodríguez (2005), es el proceso formal de planeación a largo plazo, que se
usa para definir y alcanzar objetivos organizacionales, señala que prepara a los
administradores para el cambio, les ayuda a valerse de este proceso, les permite optimizar
sus beneficios y reducir al mínimo sus problemas.
Valorando las definiciones de los autores anteriores se ha llegado a entender lo que
argumenta Díaz (2010), quien refleja una definición más práctica, sintetiza a la planeación
estratégica como el proceso mediante el cual se define la visión y misión de una empresa, a
través de ella se analizan los aspectos internos y externos de esta misma, se fijan objetivos,
se formulan estrategias y planes estratégicos para lograr los objetivos planteados.
77
Importancia de la planeación estrategica en la microempresa
Hoy en día toda empresa, incluyendo a la microempresa necesitan realizar una planeación
estratégica para saber qué hacer y si obtendrán éxito en un cierto periodo de tiempo. Este
proceso es importante implementarlo ya que se necesita pensar en las consecuencias futuras
de las decisiones de hoy, hay que estar preparado ante las expectativas y las contingencias,
también porque ya no se compite por el pasado o el presente sino por el futuro, se requiere
anticiparse a las acciones de los competidores para poder estar pensando en lo que pueda
ocurrir en el futuro, desarrollar ésta herramienta te permite ir formando una estructura
basada en un sistema formal y al formarse dicho sistema puede llegar a crearse un equipo
estratégico que a su vez sea una ventaja competitiva (Fernández, 2004).
Toma importancia ya que sirve como medio para intentar una transición ordenada en el
desarrollo y crecimiento de una organización hacia el futuro, ya que es un proceso
integrador que reúne la totalidad de las funciones operativas de una empresa, llegando a ser
de gran apoyo para la dirección en saber coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente
(Rodríguez, 2005).
OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Díaz (2010), describe que de los objetivos principales de la planeación estrategica es
moldear y remodelar los negocios y productos de las empresas para obtener un mejor
desarrollo y utilidades satisfactorias, otro objetivo es diseñar lo que desea la empresa y
reconocer la manera para lograrlo, identificar las oportunidades y amenazas que podrían
presentarse, así como guiar a la dirección o gerencia general a diseñar las estrategias que se
requieran. Por lo tanto el mencionado autor concluye que a través de éste proceso se crean
los medios necesarios que permiten el desarrollo y crecimiento de una empresa.
Aceves (2004), expresa que la planeación estratégica es vital para las organizaciónes, ya
que sus principales objetivos a cumplir son los siguientes, la sobrevivencia de la
organización, permanencia en el negocio, maximizar utilidades y ser la compañía líder.
Modelo de planeación estratégica
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de planeación estratégica se muestra en el
siguiente modelo (Ver Figura 1), éste modelo no garantiza el éxito, pero si representa un
planteamiento claro y práctico.
78
Figura 1. Modelo de planeación estratégica
Fuente: Fred, R. David (2008)
El proceso consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la
estrategia; en la formulación de la estrategia se incluye desarrollar los valores, misión y
visión, así como identificar las oportunidades y amenazas externas en la organización, se
determinan los factores internos que son las fortalezas y debilidades, incluye establecer las
estrategias particulares que habrán de seguirse.
En la implementación de la estrategia se necesita que la empresa establezca objetivos
anuales, formule políticas, que motive a los colaboradores y destine recursos para guiar a la
práctica las estrategias, en ésta etapa lo que implica es desarrollar una cultura que la apoye
y que se logre crear una estructura organizacional eficaz, dar una dirección a los esfuerzos
de marketing, finanzas, contabilidad y desarrollar y utilizar sistemas de información. Ésta
etapa es considerada la más complicada, la cual se denomina “etapa de acción”, por lo que
requiere de disciplina personal, compromiso y sacrificio.
La evaluación de la estrategia es la etapa final de la planeación estratégica, aquí los
directivos necesitan saber que estrategias no están funcionando bien, a través de dicha
evaluación es como se llega a obtener la información requerida por los directivos, todas las
estrategias que se formulan e implantan son propensas a modificar ya que los factores
externos e internos cambian de manera constante (David, 2008).
79
Quien decida implementar un modelo de planeación estratégica al interior de una
organización, debe estar consciente que se requiere de un plan en el cual aliente e invite a la
participación de todos los que estén involucrados en la manifestación de la misión y la
proclamación de la visión. Sin embargo, tanto éste como otros modelos, no garantizan el
éxito de una organización, pero si representan un planteamiento claro y práctico de las
estrategias de formulación, implementación y evaluación ( Bracamontes, et al, 2013).
Por lo tanto, como punto de partida, la empresa que decida implementar un modelo de
planeación estratégica tiene que tener en cuenta el mercado en el que desempeña su
actividad los agentes externos que tienen influencia en el contexto laboral, el ambiente
interno en el que se trabaja, la posición que ocupa la organización en el mercado y cuales
son las aspiraciones futuras. Para realizar dichos estudios es recomendable aplicar el
análisis FODA (Broggui, 2010).
FODA
El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de las
microempresas tiende a ser como una estrategia administrativa recomendable para
permanecer en el mercado y lograr un sano crecimiento y desarrollo. En base a los estudios
realizados por diversos investigadores, nueve de cada diez empresas que se crean, no logran
permanecer o sobrevivir el quinto año de existencia, ahí surge la importancia de
recomendar la aplicación de esta herramienta administrativa que permita a las empresas un
sano crecimiento y ser competitivas (Pérez, Rosiles, Macías y León, 2014).
Al respecto Thompson, et al, (2008) consideran que éste análisis es de importancia para la
empresa, le ayuda a conocer el comportamiento de los diferentes factores que la integran y
su situación actual. Al obtener el resultado del análisis de los factores se pueden establecer
nuevas estrategias y tomar decisiones para disminuir las debilidades y amenazas, aumentar
la competitividad y lograr los objetivos establecidos.
La siguiente etapa es procurar formular y establecer la misión, visión y valores de la
empresa, para ya estar en condición de establecer objetivos, así como formular e
implementar las respectivas estratégias para alcanzar los objetivos propuestos.
Valores de la empresa
Los valores estratégicos representan las convicciones o filosofía de la alta dirección
respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos
valores, es fácil descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia
empresarial, parten de esta reflexión. Algunos o todos los valores identificados serán
formulados directa o indirectamente en la declaración de misión. Una misión sin valores
incorporados pierde poder de convocatoria y credibilidad ante el cliente (Castellanos,
2007).
80
Misión de la empresa
Zepeda (2011) indica que toda organización debe empezar por definir su misión, es decir,
contestar a lo siguiente ¿ En qué negocio estamos?, el tener bien definida y clara la misión
hace que la idea del negocio sea clara y precisa. Para formular una misión es necesario
considerar lo siguiente:
 Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
 Prodcutos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la
empresa?
 Mercado. ¿En qué mercado se compite?
 Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
 Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias y sus aspiraciones fundamentales de la
organización?
Visión de la empresa
Se necesita también definir y establecer la visión, principalmente que de respuesta a la
siguiente pregunta ¿Cuál o cómo debería ser el negocio?. La visión se refiere a lo que la
empresa quiere crear, la imagen futura de la organización ( Arias, citado en Lares, 2013).
Objetivos de la empresa
Broggui (2010, p.66) explica que los objetivos están directamente relacionados con las
estrategias cuantitativas, las cuales establecen a detalle lo que se desea alcanzar.
Argumenta lo siguiente:
Un objetivo no puede ser tomado como una estrategia general “Disminuir el
índice de rotación del personal clave”, sino que el objetivo debe estar
conformado por un valor a alcanzar y en un plazo determinado. Por lo
general, los objetivos deben comenzar con un verbo gerundio,
estableciéndose metas, por ejemplo: “Conseguir que el índice de rotación
del personal clave disminuya, en comparación al año anterior, un 20% en los
próximos 3 años”.
Un factor importante para el desarrollo de un proceso de planeación son las políticas
organizacionales que se necesitan definir y establecer dentro de la empresa, continuando
con Broggui, señala que la función de las políticas es establecer las conductas a llevarse a
cabo dentro de la empresa, las cuales deberán apoyar completamente a los objetivos y a las
estrategias que se hayan establecido en la empresa. A través de ellas, se establecen las
bases del comportamiento y el cómo se deberán enfrentar las diversas situaciones que se
81
presenten. Las políticas identifican las normas de convivencia explicitas y marcan el rumbo
del bienestar de las personas que trabajan en la organización.
Ya que se han formulado e implementado las anteriores herramientas estratégicas, es
necesario evaluar el comportamiento de la estrategia , reconocer el desempeño que están
teniendo, y sobre todo las fallas y debilidades que están reflejando para poder ejecutar las
correcciones correspondientes.
Beneficios de la planeación estratégica
Las empresas que utilizan o aplican conceptos de planeación estratégica llegan a ser mas
rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Generalmente las empresas que tienen
altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.
Bracamontes, Arreola, Osorio y Terán (2013, p. 1663) establecen que:
La planeación estratégica adaptada a una microempresa permitirá mantener
unido al equipo directivo para traducir la misión, la visión y estrategias en
resultados tangibles, reducirá los conflictos, fomentará la participación y el
compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
Obstáculos para implementar planeación estratégica en la microempresa
En una investigación de Peyrefille (2006) leída en una publicación de Geller (2007),
argumenta que hay dos factores que se presentan en las microempresas que llegan a ser una
barrera para que éstas mismas puedan implementar un proceso de planeación estratégica,
ellos son: el financiamiento exterior y la claridad de sus propósitos y valores compartidos a
través de una misión para la empresa. Entre más pequeña sea la empresa, son menos
propensas a involucrarse con la planeación estratégica.
Las empresas de pequeñas dimensiones se enfrentan ante una serie de carencias en
recursos, ante la falta de personal, de experiencia y de tiempo en el mercado (Robinson y
Pearce, 1984, citados en Geller, 2007).
Algunos empresarios tienen conceptos muy distorsionados de la planeación estratégica y
rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que
lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso
tanto para ellos como para sus empresas (Bracamontes, et al, 2013).
La microempresa
82
Espinoza (2009:¶1), señala que “las microempresas son consideradas pequeñas unidades
económicas-sociales, producto de los procesos de organización y experimentación social
relacionadas con las actividades económicas a pequeña escala”.
La microempresa es la que está constituida entre 1 y 10 colaboradores, cuenta con
propietario y administración independiente, no domina el sector al que pertenece y tiene la
estructura organizacional muy sencilla. Sus ventas anuales no sobrepasan los 4 millones de
pesos anuales.
Por lo tanto se llega a definir a la microempresa como una unidad pequeña en todos los
aspectos, ya sea en: numero de colaboradores, ventas totales, uso de tecnología, sistemas de
información y el grado al que enfrenta a la globalización (Díaz, 2010).
El Contexto general de la microempresa
Internacionalmente, las mipymes representan más del 95% del total de las empresas,
contribuyendo con 65% del empleo y aportando el 55% del PIB, en los Estados Unidos el
99% de las empresas son MIPYMES, y proveen aproximadamente el 75% de los empleos
nuevos netos, que se generan cada año en la economía del país; este tipo de empresa
emplea al 50,1% de la fuerza laboral privada. No obstante lo datos indican que en EEUU el
40% de las MIPYMES muere antes de los 5 años, las dos terceras partes pasa a la segunda
generación y tan solo el 12% sobrevive a la tercera generación (Valdés, 2012, en base a US
Small Business Administration, 2011).
En México, las mipymes constituyen un sector estratégico para el desarrollo económico y
social ya que contribuyen con el 64% del empleo y generan el 40% del PIB (Cámara
Nacional de Comercio, 2009).
En cuanto a el contexto de la microempresa, el Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI) y la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), en el cuarto
trimestre de 2012 se llevó a cabo el levantamiento de la Encuesta Nacional de
Micronegocios 2012 (ENAMIN). Esta Encuesta tiene cobertura nacional y utiliza el marco
muestral de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE). En ella se identifica a
los trabajadores por cuenta propia y a los dueños de negocios que ocupan hasta 10
trabajadores en la industria manufacturera, comercio y servicios.
Los principales resultados que se registran en el levantamiento de la ENAMIN 2012 son los
siguientes: en 2012 había 9.2 millones de propietarios de micronegocios. De ellos, el 84.5%
eran trabajadores por cuenta propia, con o sin apoyo de trabajadores subordinados no
remunerados, y el restante 15.5% eran empleadores con trabajadores asalariados.
En ese contexto, en una entrevista publicada en el sitio web del portal Línea Directa, el
columnista Silvas (2013), basado en información de INEGI a través de la encuesta
ENAMIN en el período 2010-2012, argumenta que en la región de Sinaloa existen 80,000
83
unidades económicas micros, las cuales generan un poco más de 453,000 empleos y
representan el 96.1% a nivel del sector productivo.
Clasificación de la microempresa
Para Valdéz (2012) la microempresa se clasifica de acuerdo a su actividad o giro, éstos
pueden ser:
Industriales. Su principal actividad es la producción de bienes materiales de transformación
y/o extracción de materia primas.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es
la compraventa de productos terminados.
Servicio. Como su nombre lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y
pueden tener o no fines lucrativos. Entre las empresas de servicios está la de transporte,
turismo, instituciones financieras, educación, hospitales, entre otras.
La nueva estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas, se estableció de
conformidad con los siguientes criterios, ver Tabla 2:
Tabla 2. Estratificación de la Mipyme en México
Tamaño Sector Número de trabajadores Ventas anuales (mdp)
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4
Pequeña
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 Hasta $100
Industria y Servicio Desde 30 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100
Mediana
Comercio Desde 31 hasta 100
Desde $100.01 hasta $250
Servicios Desde 51 hasta 100
Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250
Fuente: Elaboración propia en base a (Valdéz, 2012, p. 149)
¿Cómo se da el desarrollo en una microempresa?
El desarrollo busca administrar el cambio organizacional, busca que una empresa llegue a
ser más efectiva para alcanzar sus metas, mediante una renovación en sus procesos para la
solución de problemas, a través de una administración más efectiva (Ruiz, Martínez y
Monroy, 2011).
84
Ahora bien pasando a la organización, en la actualidad es fundamental considerar el nivel
de participación y el impacto que generan las microempresas en todo el mundo y en cada
entidad de México. Por lo tanto se debe aprovechar las ventajas de las pequeñas unidades
económicas, ya que poseen estructuras flexibles y realizan tomas de decisiones rápidas, por
ser administradas y dirigidas por los mismos propietarios y esto se convierte de cierta
manera en una ventaja competitiva, pero se enfrentan a retos fuertes, al competir con las
medianas y grandes empresas en una economía altamente globalizada donde solamente
persisten las más competitivas (Cereceres, 2004).
Cereceres determina que no existe una metodología específica que indique el
procedimiento para lograr el desarrollo en una empresa, pero que a través de la experiencia
y una correcta ejecución de las herramientas administrativas, combinadas con un entorno a
favor, permiten formular y definir estrategias que generen el desarrollo y evolución de la
empresa. Por lo que el formular y definir óptimamente las estrategias a través de una
adecuada planeación puede lograr que una microempresa evolucione hasta convertirse en
una pequeña empresa.
Al respecto Rodríguez (2010), señala que un empresario al decidir comprar una franquicia,
o empresa ya existente, asi como empezar con una nueva empresa, lo importante es tener la
iniciativa y capacidad de enfrentar los problemas y adversidades que se presentan en la
dirección de la organización.
A su vez argumenta, que el éxito de una empresa, es decir, que presente un desarrollo y
evolución, dependerá del grado de conocimiento sobre el proceso de administración, de las
técnicas administrativas y de la capacidad para ponerlos en práctica.
La falta de iniciativa en estos aspectos da lugar a consecuencias considerablemente más
graves en las unidades de menor dimensión que en las grandes empresas. Por lo tanto
Rodríguez deduce que el éxito de una empresa recae en gran medida en la calidad del
propietario, que dicho empresario esté enfocado en la realidad, en buscar y lograr
aprovechar las ventajas específicas que tienen las empresas.
OBJETIVOS
El presente trabajo tiene como objetivo central definir los factores determinantes en el
diseño de un modelo de planeación estratégica pertinente que motive a impulsar y
consolidar a la microempresa en un entorno competitivo a largo plazo.
Por consiguiente los objetivos específicos son:
1. Determinar las acciones propias de la planeación estratégica que se practican
actualmente en la empresa La Cascada.
85
2. Analizar los problemas que se han enfrentado en la empresa La Cascada para
implementar correctamente un proceso de planeación estratégica.
3. Reconocer los beneficios que se obtendrían en la empresa La Cascada al
implementarse una correcta planeación estratégica.
4. Identificar los principales obstáculos para implementar un modelo de planeación
estratégica en la empresa La Cascada.
MÉTODO
Para el presente estudio se ha elegido el enfoque cualitativo, ya que nos permitirá conocer a
profundidad el objeto de estudio, también nos permitirá interactuar con los informantes
claves y el fenómeno o acontecimiento que se está presentando, por ésta razón se ha elegido
éste enfoque metodológico aclarando que será consistente en un estudio de caso que llegará
a tener un alcance descriptivo, el cual beneficiará en identificar a profundidad los aspectos
o factores que están impactando en el desarrollo de la unidad de estudio a causa de una
carencia de un modelo de planeación estratégica.
La recolección y análisis de información se realizará a través de una observación para poder
estar más de cerca del fenómeno estudiado y ver directamente lo que sucede, también se
aplicará la entrevista semiestructurada, dicha técnica será en forma programada y dirigida a
el propietario y los colaboradores de manera confidencial y privado, se hará uso de una
grabadora de audio para que sirva como prueba que la entrevista se está llevando a cabo y
toda la información recabada será plasmada en un diario de actividades de campo para
llevar un mejor control de todos los detalles que acontecen en la empresa bajo estudio.
RESULTADOS
Se espera dar respuesta a la interrogante central planteada, así como cumplir con los
objetivos de dicha investigación. Como la organización a estudiar facilitará información
que se requiera acerca de la problemática actual, habrá amplio acceso al campo de estudio,
por lo que hasta el momento no se tiene contemplado que se presenten restricciones en el
período de estudio.
En lo que respecta a la búsqueda de información, no habrá limitantes debido a que la
temática que se está desarrollando tiene una amplia bibliografía referente a la temática
abordada, abundantes datos en el internet, información en base de datos, entre otros medios
más que ayudarán a llevar a cabo la investigación.
A través del desarrollo de investigación, se espera que se tome en cuenta la importancia e
implemente un modelo de planeación estratégica, ya que es una herramienta importante que
sí puede impulsar el desarrollo, crecimiento y la competitividad de la empresa La Cascada.
Por lo tanto la presente investigación brindará información importante hacia la empresa y le
86
será benéfico al líder quien debe ser el principal gestor y guía hacia la realización de los
objetivos de la microempresa, mediante una implementación de estrategias adecuadas, para
que los colaboradores se sientan motivados y desarrollen buenos comportamientos a diario,
y que con el transcurso del poco tiempo se conviertan en hábitos y en buenas conductas que
son esperadas por la empresa.
También se espera que se logre obtener formalidad a través del proceso de planeación
estratégica. Por lo que al tener una planeación estratégica adaptada a dicha microempresa
permitirá mantener unido al equipo directivo-colaboradores para traducir la misión, la
visión y estrategias en resultados tangibles, reducir los conflictos, fomentar la participación
y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para
hacer realidad el futuro que se desea.
BIBLIOGRAFÍA
Aceves, V. (2004). Dirección Estratégica. México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana.
Amaya, J. (2005). Gerencia: Planeación & Estrategia. Bucaramanga: Universidad Santo
Tomás.
Bracamontes, L., Arreola, G., Osorio, J., & Terán, J. (2013). EBSCO. Recuperado el 17 de
Junio de 2014, de
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=89497003&lang
=es&site=ehost-live
Broggui, A. (Diciembre de 2010). Recuperado el 19 de Junio de 2014, de
http://posgrado.frba.utn.edu.ar/investigacion/tesis/MAN-2011-Broggi.pdf
Castellanos, R. (Octubre de 2007). eumed.net. Recuperado el 19 de Junio de 2014, de
http://www.eumed.net/ce/2007c/rcc-0710.htm
Cereceres, L. (2004). Evolución organizacional. Culiacán: 1era edición.
Chávez, N. (7 de Noviembre de 2008). degerencia.com. Recuperado el 23 de Octubre de
2013, de degerencia.com:
http://www.degerencia.com/articulo/involucrar_y_comprometer_al_empleado
Contreras, B. (4 de Enero de 2011). cesoempresarial. Recuperado el 11 de Junio de 2014,
de http://cesoempresarial.blogspot.mx/2011/01/la-planeacion-estrategica-enlas.
html
David, F. (2008). Conceptos de Administración Estrategica. México: Pearson educación.
87
Díaz, M. (Diciembre de 2010). Universidad Veracruzana. Recuperado el 17 de Noviembre
de 2013, de
http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/28330/1/Diaz%20Melchor.pdf
Espinoza, A. (Martes de Noviembre de 2009). cnnexpansión. Recuperado el 30 de Octubre
de 2013, de cnnexpansión: http://www.cnnexpansion.com/opinion/2009/11/09/lasmicroempresas-
pueden-crecer
Fernández, A. (2004). Dirección y planificación estratégica en las empresas y
organizaciones. Madrid: Díaz de Santos, S.A.
Fernández, D. (22 de Julio de 2010). cnnexpansión. Recuperado el 16 de Octubre de 2013,
de cnnexpansión: http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/21/serexitoso-
sin-morir-en-el-intento
Fisgativa, I. (16 de Diciembre de 2009). mailxmail. Recuperado el 17 de Noviembre de
2013, de http://www.mailxmail.com/curso-proyecto-instrumento-cambiodesarrollo/
pymes-microempresas-planeacion-estrategica
Garrido, S. (2006). Dirección Estratégica (segunda edición ed.). México: McGraw-Hill
Interamericana.
Geller, D. (2007). FACTORS IMPACTING LOW INCIDENCE OF FORMALIZED .
Cypress, United States
Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (23 de julio de 2013). Recuperado el 17 de
octubre de 2013, de
www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/…/comunica7.pdf
Pérez, S., Rosiles, L., Macías, C., & León, J. (2014). EBSCO. Recuperado el 19 de Junio de
2014, de
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=94260533&lang
=es&site=ehost-live
Rivera, O. (s.f.). Universidad del Valle de México. Recuperado el 12 de Junio de 2014, de
http://www.tlalpan.uvmnet.edu/oiid/download/Mipymes_04_CEA_CP_PICEA_D.p
df
Robbins, S., & Coulter, M. (2005). Administración. México: Pearson Prentice Hall.
Rodríguez, J. (2005). Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana
empresa (quinta edición ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
88
Rodríguez, J. (2010). Administración de pequeñas y medianas empresas (sexta edición ed.).
México, D.F.: CENGAGE Learning.
Ruiz, H., Martínez, F., & Monroy, G. (Noviembre de 2011). google. Recuperado el 27 de
Marzo de 2014, de
http://dcsh.xoc.uam.mx/curric/sergio_monroy/pdf/Crecimiento%20y%20o%20Desa
rrollo.pdf.pdf
Silvas, J. C. (2 de Octubre de 2013). Linea directa. (l. A. Díaz, Productor) Recuperado el
16 de Octubre de 2013, de Linea directa:
http://www.lineadirectaportal.com/escuchar.php?podcast=3594
Suárez, E., & Altahuna, T. (2009). Universitaria de investigación y desarrollo. Recuperado
el 17 de Noviembre de 2013, de
http://www.udi.edu.co/paginas/investigacion/isbn/porter/planeacion_mipymes.pdf
Thompson, A., Strickland, & Gamble, J. (2008). Administración estratégica. Teorías y
casos (Decimoquinta edición ed.). México, D.F.: McGRAW-HILL
INTERAMERICANA.
Trujano, G. (18 de julio de 2005). Recuperado el 16 de octubre de 2013, de
www.redsolidarios.org/word/ponencia_univ_anahuac.doc
Valdéz, J. (Julio de 2012). Ibero. Recuperado el 21 de Junio de 2014, de
http://www.ibero.mx/iberoforum/14/pdf/ESPA%C3%91OL/5_VALDESYSANCH
EZ_VOCESYCONTEXTOS_NO14.pdf
Geller, D. (2007). FACTORS IMPACTING LOW INCIDENCE OF FORMALIZED .
Cypress, United States.
Zepeda, J. (2011). Estrategia para la redacción entre planeación estratégica y el
involucramiento laboral del personal en hoteles de Culiacán, Sinaloa, México.
México, D.F.
89
LINEAMIENTOS DEL PROGRAMA EMPRESARIAL
ENTRE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA
CALIFORNIA Y LA SECRETARIA DE DESARROLLO
ECONÓMICO
Francisco Meza Hernández.
Loreto María Bravo Zanoguera
Sósima Carrillo
RESUMEN
La presente investigación muestra los lineamientos de la aplicación estratégica educativa y
gubernamental, para impulsar el desarrollo y crecimiento de los microempresarios. Lo
cual se fomenta atreves de programas convenidos entre la Universidad Autónoma de Baja
California por medio de la Facultad de Ciencias Administrativas y la Secretaria de
Desarrollo Económico del gobierno del estado de Baja California. En México, del total de
las empresas más del 95% son microempresarios, es por eso que esta investigación aporta
las acciones necesarias para mostrar los alcances y beneficios de implementar programas
que contribuyan al desarrollo y crecimiento empresarial de dichos microempresarios.Todo
esto, bajo un esquema de apoyo del gobierno en localizar a los sectores marginados de la
sociedad que requieren ser impulsados para el desarrollo y crecimiento de su
microempresa. Este programa requiere la participación activa de autoridades
gubernamentales y universitarias, docentes, universitarias y microempresarios.
PALABRAS CLAVE: Programa, Universidad, Microempresarios.
90
INTRODUCCIÓN
La realización de este trabajo nace de la necesidad y problemática actual de los gobiernos
federales y estatales de afrontar y enfrentar el problema de cómo generar de empleos
formales y oportunidades para su comunidad o región, para detonar el crecimiento
empresarial y económico. De esta manera, surge el establecimiento de convenios y
acuerdos sobre la implementación de programas que fomenten la empresarialidad en la
población informal de bajos recursos. El acercamiento, pretende que a través de las
instituciones de educación superior (UES) se otorguen asesorías de formalización y
capacitación que fomenten el crecimiento empresarial, para lograr la permanencia y
estabilidad de las Micro y Pequeñas Empresas a través del acceso a apoyos económicos y
financiamientos.
El objetivo fundamental de toda Universidad Económico-Administrativa es impulsar el
desarrollo de la comunidad a la cual pertenece; y apoyar el progreso de su país. La
economía, la actividad empresarial, el sector político y el bienestar social son sectores
altamente impactados por el papel que desempeñan las Universidades. Ante este reto, queda
claro, que las micro y pequeñas empresas contribuyen ampliamente en el desarrollo y
progreso económico del cualquier nación, ya que son generadoras de empleos y seguridad
social.
La Universidad Autónoma de Baja California y la Secretaria de Desarrollo Económico del
gobierno del estado de Baja California buscan proveer servicios e información para el
desarrollo empresarial, formar capital humano, desarrollar el espíritu emprendedor,
constituir un modelo de enseñanza-aprendizaje, promover la formación empresarial para
estudiantes y empresarios, desarrollar investigación sobre microempresas, potenciar
políticas e infraestructura pública en apoyo al sector empresarial.
En esta exploración se obtuvieron datos estadísticas de microempresarios informales, que
fueron asesorados y formalizados en la constitución de su empresa. Lo cual genera
bienestar legal y rectitud empresarial. De igual manera, estas microempresas pueden ser
sujetas de crédito ante instituciones privadas, acceder a financiamientos gubernamentales,
solicitar apoyos económicos de programas establecidos por los gobiernos, encontrar nuevos
mercados y contribuir al gasto público.
91
Para formalizar una empresa en México, el trámite se debe de realizar ante las autoridades
fiscales que correspondan a la circunscripción territorial donde el microempresario tiene su
principal fuente de riqueza, es decir, donde realiza su actividad principal. Dicho trámite,
según su conveniencia y planeación, lo puede hacer registrándose de forma individual o
colectiva. Es necesario, que una empresa considere y tome en cuenta varios factores para
formalizar su empresa, lo que destacan principalmente son: la actividad principal de la
empresa, su tamaño (micro, pequeña, mediana o grande), número de empleados, ingreso
anual estimado, tipo de clientes, permisos especiales, cuidado al medio ambiente, entre
muchos más.
Estos factores en cierta manera son necesarios, pero lamentablemente la interpretación de
las leyes fiscales y procedimientos son demasiado complejas, los trámites son burocráticos,
exceso de requisitos, tardados y en algunos casos, ciertos permisos o tramites son muy
caros. Todo esto se ve reflejado en una baja recaudación fiscal para México, con sus
respectivas consecuencias y por supuesto al microempresario sujeto de esta investigación lo
limita o atemoriza para iniciar o formalizar su empresa, por lo que en muchas ocasiones,
tal y como lo manifiesta en la presentación del programa para la formalización del empleo
2013, donde el actual Presidente de México, enrique Peña Nieto reconoció que un
“insuficiente” crecimiento económico y el incremento demográfico en las últimas tres
décadas han originado que 59% de la población ocupada en México labore en la
informalidad.
Situándose en el papel del microempresario, es quien planea con gran entusiasmo la
operación de su empresa, y que por ende le surgen a la vez grandes cuestionamientos que le
preocupan y limitan respecto a la forma en que tendrá que arrancar o iniciar la
formalización de su microempresa. Aunado a esto, independientemente de cuestiones
legales y fiscales quiere conocer la forma correcta de formalizarse, cumplir con los
requisitos y trámites, que impuestos deberá pagar, montos y conocer las obligaciones que
debe cumplir. Todo esto le resulta difícil al microempresario que en gran medida no cuenta
con los medios y recursos necesarios para iniciar su negocio o desconocer y hasta ignorar
por muchos de los casos no contar con una preparación e información indispensable , ya
92
que lo único que pretende el microempresario es trabajar, progresar, tener tranquilidad y
seguridad legal para alcanzar sus metas y ser altamente competitivo.
Ante este contexto, la aportación y participación de la universidad vinculada con el
gobierno estatal constituyen una alianza potencializadora para promover la empresarialidad
y emprender programas que contribuyan al crecimiento y desarrollo de los
microempresarios en baja california. Este programa ha generado resultados excelentes
desde su implementación en el año 2007 a la fecha, y se aplica de forma general en el
Estado con la Universidad y el propio gobierno, bajo una metodología especifica
presentada en la presente investigación.
REVISIÓN LITERIARIA
Los principales actores que participan e intervienen en la educación superior, son las
unidades de Educación Superior (UES); Gobierno; y la Sociedad. Estos actores intervienen
entre sí en el contexto del mercado educativo y mercado laboral, esto lo define Alejandro
Mungaray Lagarda, Giovanna Valenti Nigrini (1997) en su obra denominada “Políticas
Públicas y Educación Superior” publicada por la Asociación Nacional de Universidades e
Instituciones de Educación Superior (ANUIES), pag 91, de tal manera que las
Universidades deberán formar un vinculo estrecho entre educación y ámbito empresarial.
Francisco Alburquerque (2004) en su libro; “Desarrollo económico local y
descentralización en América Latina” publicado en la revista de CEPAL a la memoria de
Gabriel Aghón describe perfectamente lo que se debe considerar como desarrollo local
estableciendo que este desarrollo viene a destacar fundamentalmente los valores
territoriales, de identidad, diversidad y flexibilidad que han existido en el pasado en las
formas de producción no basadas tan sólo en la gran industria, sino en las características
generales y locales de un territorio determinado.
Para una mejor compresión del tema a desarrollar es necesario mostrar algunas definiciones
del ámbito empresarial así como los preceptos legales.
Fundamento legal de contribuir al gasto público
93
La constitución, carta magna de nuestra sociedad establece el fundamento de la obligación
tributaria para contribuir:
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Capítulo II.- De los Mexicanos,
artículo 31.- Son obligaciones de los mexicanos:
IV. Contribuir para los gastos públicos, así de la Federación, como del Distrito Federal o
del Estado y Municipio en que residan, de la manera proporcional y equitativa que
dispongan las leyes.
Competitividad.- Conquistar, mantener y ampliar la participación en los mercados.
Evaluación de indicadores de competitividad (2010, agosto). Disponible en:
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/competitividad.asp
Contribuyente.- Persona física o moral, obligada por ley al pago de un impuesto.
Empresa.- Se considera empresa a la persona física o moral que realice cualquier actividad
empresarial, ya sea directa, a través de fideicomiso, o por conducto de terceros. De
conformidad con el artículo 16 del Código Fiscal de la Federación.
Impuestos.- GUERRA L, A (2008). México Régimen Fiscal de los Pequeños
contribuyentes 2008 (p. 18) define a los impuestos y cita al Instituto de investigaciones
jurídicas de la Universidad Autónoma de México. Impuestos: (Del latín impositus, tributo,
carga.) El impuesto es la obligación coactiva y sin contraprestación de efectuar una
transmisión de valores económicos (casi siempre es dinero) a favor del Estado, y de las
entidades autorizadas jurídicamente para recibirlos, por un sujeto económico con
fundamento en una ley, siendo fijadas las condiciones de la prestación en forma autoritaria
y unilateral por el sujeto activo de la obligación tributaria. Con este concepto según Enrique
Fuentes Quintana y Fritz Neumark se pretende comprender a esta institución que es
fundamental en el Estado contemporáneo.
Microempresa.- Se considera microempresa a la que tiene entre 0 y 10 trabajadores. Esto es
así, independientemente de que el negocio se dedique a la industria, al comercio o los
servicios. México emprende (2010, agosto). Disponible en:
94
http://www.mexicoemprende.org.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=49&
Itemid=74
Plan Nacional de Desarrollo
El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, se presenta, en cumplimiento al Artículo 26
de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y se elabora de
acuerdo a lo establecido en la Ley de Planeación. El Plan establece los objetivos y
estrategias nacionales que serán la base para los programas sectoriales, especiales,
institucionales y regionales que emanan de éste Los problemas sociales, políticos y
económicos del país están íntimamente relacionados. Por ello, los grandes grupos de
políticas públicas propuestos en este plan son complementarios para contribuir a la
superación de los retos en materia de pobreza, marginación y falta de oportunidades en
todos los ámbitos.
Tabla l: Estratificación de empresas por tamaño (clasificación oficial de la Secretaría de
Economía, 2002)
Sector Tamaño Manufacturero Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 ll-50
Mediana 51-250 31-100 51-lOO
Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante
Fuente: Clasificación oficial de la Secretaría de Economía. Diario oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2002.
El plan consta de cinco capítulos que corresponden a los cinco ejes de política pública del
gobierno, cada eje de acción está interrelacionado con el crecimiento y el empleo,
estos son: 1) Estado de Derecho y seguridad, 2) Econorrúa competitiva y
generadora de empleos, 3) Igualdad de oportunidades, 4) Sustentabilidad
ambiental y 5) Democracia efectiva y política exterior responsable.
Para ello se ha realizado una clasificación de las empresas en 5 segmentos:
1. Emprendedores: que se encuentran en proceso de crear, desarrollar o consolidar una
empresa.
95
2. Micro empresas: que necesitan convertirse en negocios que generen riqueza.
3. Pequeñas y medianas empresas: para facilitar su integración a las cadenas
productivas, el impulso a las regiones y el fortalecimiento de su capacidad competitiva.
4. Empresas gacela: pequeñas y mediana empresas con mayor dinamismo y
posibilidades de crecer detonando la creación de empleos y el desarrollo de tecnologías,
entre otros.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad todo empresario o futuro empresario desea que su negocio prospere
cumplir las metas fijadas, principalmente generar utilidades y ser altamente competitivo.
Sin embargo se requiere para estos efectos, se requiere amplia información, planeación,
asesoría y apoyo para impulsar su apertura y desarrollo empresarial.
Existe un gran número de contribuyentes que desconocen las leyes fiscales que les son
aplicables o les resulta difícil entenderlas. Lo más indicado consiste en llegar a un punto
donde el contribuyente no sea solo un observador de su propio negocio, sino debe ser el
principal protagonista en tomar las decisiones de la empresa. Debe tener el conocimiento
necesario de lo que acontece dentro y fuera, y no quedar desplazado.
Del total de empresas en México más del 95% está conformado por microempresarios. Por
eso es necesario reconocer que este gran sector en su mayoría tiene carencias de diversa
índole, como son: falta de recursos monetarios y humanos, bajo nivel de educación,
capacitación e información, desconocimiento de programas de apoyo, etc.
La presente investigación muestra los lineamientos de la aplicación estratégica educativa y
gubernamental, para impulsar el desarrollo y crecimiento de los microempresarios. Lo cual
se fomenta atreves de programas convenidos entre la Universidad Autónoma de Baja
California por medio de la Facultad de Ciencias Administrativas y la Secretaria de
Desarrollo Económico del gobierno del estado de Baja California.
OBJETIVOS
96
La presente investigación tiene como objetivo identificar los lineamientos de la aplicación
estratégica educativa y gubernamental, para impulsar el desarrollo y crecimiento de los
microempresarios.
Los objetivos específicos son:
 Definir el esquema de los principales actores, definiciones y reseña inicial del programa.
 Destacar los lineamientos del programa empresarial.
 Presentar las acciones y resultados obtenidos, determinando el alcance del programa.
MÉTODO
El objetivo fundamental de este estudio es mostrar los lineamientos de la aplicación
estratégica educativa y gubernamental, para impulsar el desarrollo y crecimiento de los
microempresarios.
Los sujetos de la presente investigación se enfoca en los microempresarios más vulnerables
de zonas marginadas que se encuentran operando en un marco de informalidad y requieren
un total apoyo de los sectores pertinentes, y donde la universidad muestra una gran
disposición para la consecución de tal fin. El estudio que se realiza es de tipo cualitativo.
El procedimiento que utilizaron los titulares de este proyecto se dieron a la tarea de
comenzar en la reflexión del tema que se desarrolla. Comenzando en equipar la importancia
de la situación empresarial y social de los microempresario para adoptar una correcta
planeación y operación de su microempresa, para impulsar su desarrollo y crecimiento
empresarial.
De igual manera, cabe resaltar que el objetivo fundamental de este estudio es presentar los
lineamientos aplicados implementados en el programa de asistencia empresarial,
capacitación y seguimiento a microempresarios, atreves de un plan de trabajo y acciones, y
que permitan a los interesados, implementar programas de tal naturaleza.
Por tal motivo se presentan el papel que cada actor requiere realizar para llevar de forma
coordinada y organizada la realización exitosa del programa.
La Secretaria de Desarrollo Económico (SEDECO) del Gobierno del Estado de Baja
California y la Universidad Autónoma de Baja California (UABC): Es la SEDECO quien
da inicio el primer acercamiento en marzo de 2007 con la UABC, para establecer el
97
convenio y acuerdo para formalizar el trabajo colaborativo y de cooperación donde
participan: Académicos, Estudiantes y Autoridades de la Secretaria, para establecer
actividades a favor de la población informal de bajos recursos, de forma vinculada con la
ejecución de la Universidad y El gobierno.
En el convenio se formalizaron los acuerdos donde la UABC proporciona: Capital humano
conformado por estudiantes y académicos profesionales, los cuales fueron capacitados en
cuestión de requisitos y trámites de constitución de empresas y aplicación de asistencia
empresarial, lo que afianza su aprendizaje profesional.
De igual manera, se establecen pláticas con Autoridades Fiscales del Orden Federal y
Estatal, para recibir apoyo mutuo en la atención a los microempresarios. Asimismo, por
medio de padrones y bases de datos de la SEDECO con presidentes vecinales y sus
comunidades, se les impartió pláticas de trámites, asesoría, constitución de empresas y
capacitación en áreas básicas detectadas mediante diagnostico empresarial realizado por los
estudiantes, que permite al microempresario permanencia y crecimiento empresarial.
En el convenio se formalizaron los acuerdos donde la SEDECO en función de las
actividades realizadas por la UABC se compromete a: otorgar apoyos económicos y gestión
de seguridad social a los microempresarios formalizados según los procedimientos y
tramites que la SEDECO instrumento para tal efecto, y que la UABC apoya para cumplir
con los requisitos establecidos. Otro compromiso es otorgar créditos accesibles de acuerdo
a la capacidad económica de los microempresarios formalizados. Asimismo la SEDECO se
comprometió a respetar la confidencialidad y credibilidad de la información que la UABC
obtuvo de los microempresarios.
Facultad de Ciencias Administrativas (FCA): La primer actividad de la FCA, comprendió
la planeación, diseño y elaboración de un programa de servicio social, que involucra a
estudiantes de servicio social obligatorio de primera y segunda etapa.
Dicho programa se definió en funciones de conformidad al perfil profesional de cada
estudiante para estimular su formación profesional. De igual manera en el programa se
plasmaron los propósitos que se pretenden cumplir con los microempresarios y los
beneficios que representan para la Institución Educativa, El Gobierno, Microempresarios y
Sociedad.
98
El programa de servicio social se denomino como “Programa de Investigación, Asistencia y
Docencia a la Micro y Pequeña Empresa (PIADMYPE) aprobado por la Universidad
Autónoma de Baja California.
Para llevar a cabo este programa se requirió que el estudiante haya tenido pleno
conocimiento de las actividades a realizar como: metas, objetivos, compromisos a adquirir,
nivel de responsabilidad, profesionalismo, trato, actitud, sensibilidad, atención y
seguimiento para los microempresarios. Por lo que fue de suma importancia para los
académicos, seleccionar a los mejores estudiantes que contemplaran los requisitos para
participar en este programa.
Dicha actividad se reforzó mediante pláticas previamente programas con los estudiantes.
Autoridades Fiscales Federales y Estatales: Las acciones llevadas a cabo por la FCA y
SEDECO son fortalecidas con la participación activa de las autoridades federales y
estatales, puesto que se busco generar conciencia de la importancia que representa la
colaboración de la FCA, al fomentar la cultura de la legalidad y formalización de los
microempresarios informales.
De lo cual se desprende, que es indispensable contar con el apoyo de las autoridades para
coordinar actividades en pro de los microempresarios en cuestiones referentes a: trámites,
requisitos, control y atención.
Por lo cual, la FCA presento el programa de asistencia empresarial, capacitación y
seguimiento a microempresarios ante las autoridades fiscales y estatales, obteniendo como
respuesta favorable: el colaborar activamente en apoyo a las acciones de la FCA.
Microempresarios de zona especificas para el programa: De conformidad con los padrones
y bases de datos de la SEDECO, se establecen las rutas, puntos, fechas y horarios para
difundir el programa, y llevar a las zonas, aéreas o colonias donde específicamente se
requiere brindar el apoyo efectivo, y que sea requerido por microempresarios idóneos para
el programa.
De tal manera, que esta forma se llevan a cabo pláticas con los microempresarios
informales previa difusión por parte del presidente vecinal, donde las Autoridades de la
SEDECO, Académicos de la FCA y Universitarios exponen el programa y brindan la
asesoría para cumplir con los requisitos y trámites para formalizar su negocio y obtener los
beneficios de apoyo económico, seguridad social, capacitación, créditos y seguimiento.
99
Microempresarios base del programa: La población objetivo determinada en los acuerdos y
convenio realizados entre UABC-FCA y SEDECO se establece en Pequeñas y Medianas
Empresas con giros diversos que no excedan los 2, 000,000.00 (dos millones de pesos de
ingresos al año), que en años anteriores no hayan tenido ningún tipo de actividad
empresarial u semejante, excepto sueldos, y que por primera vez formalicen su negocio
para recibir apoyo económico en función de un estudio socio-económico.
A su vez obtendrán asesoría, capacitación y seguridad social. Posteriormente seguirán
siendo apoyador por la SEDECO-UABC para la aplicación y obtención de créditos y
afiliación a red de microempresarios.
Estas acciones se llevaron a cabo con el propósito de otorgar a los microempresarios
herramientas básicas que les permitan administrar, controlar y ampliar sus expectativas
empresariales, en un marco de legalidad con visión empresarial, fomentando su
participación activa en la economía del país.
Universitarios: Los estudiantes son esenciales y deben conocer la problemática que
afrontan los microempresarios, su nivel educativo, su capacidad económica y operativa. De
esta forma, los se les capacita para asesorar, formalizar y capacitar a los microempresarios.
Las capacitaciones comprenden: llenado de formatos, requisitos y trámites fiscales,
capacitaciones empresariales, expedientes, financiamiento y metodología de trabajo.
Académicos: Principalmente del área de negocios planearon e impartieron cursos para los
estudiantes respecto a: Diagnostico empresarial, requisitos y trámites para formalizar
empresas, régimen fiscal de los microempresarios, áreas básicas de finanzas, costos,
administración y mercadotecnia, gestión de apoyos económicos y financiamientos. Lo cual
permitió que los estudiantes brindaran una asistencia empresarial integral y vincular a los
estudiantes en ambientes reales que fortalezcan su formación profesional.
De igual manera el Académico es el responsable de coordinar todas las acciones y controles
entre la UABC-SEDECO-Microempresarios y Universitarios, así como tener un
acercamiento constante de comunicación colaborativa entre las distintas instancia de
gobierno donde los microempresarios requieren apoyo, para no ser trabados en sus trámites.
Así mismo, el académico participa de forma activa en reuniones de trabajo y planeación
respecto a las disposiciones o requerimientos de la SEDECO.
100
Los datos e informes recabados como se menciona anteriormente fueron sujetos a análisis,
estudio detallado y presentar la información útil y veraz para brindar la mejor presentación,
aportación y compresión del tema investigado.
RESULTADOS
Esta investigación demostró los datos estadísticos de forma exploratoria al seguimiento de
las microempresas del 2012, a las cuales se les continua apoyando en el programa de
asistencia empresarial, capacitación y seguimiento a microempresario; y que comprende
305 microempresarios que cumplieron con los requisitos y tramites, así como su deseo y
aceptación para la formalización de sus negocios, donde se les otorgó información y trato
personalizado respecto a los siguientes temas: régimen fiscal al que pertenecen según su
actividad e ingresos anuales, obligaciones fiscales y, los requisitos y trámites fiscales que
deben realizar y cumplir.
En la fase de capacitación se les brindó lo siguiente: conocimientos en las áreas básicas de
finanzas, costos, administración y mercadotecnia. Además se les gestiono su incorporación
al seguro popular conocido como asistencia social, incluyendo los familiares.
De igual manera se les gestionó por parte de los estudiantes y académicos, la obtención de
apoyos económicos ante la SEDECO, y recibiendo un promedio de $4,530.00 pesos
moneda nacional para cada microempresa, dicho apoyo la SEDECO lo destina a fondo
perdido, y los microempresarios destinan el apoyo económico en capital de trabajo.
Actualmente del universo de 305 microempresarios, el 32% representados por 98
microempresarios aceptaron la aplicación y obtención de créditos entre $12,000.00 a
$25,000.00 pesos moneda nacional, siendo apoyados en trámites, llenados de formatos y
acompañamiento por la UABC-FCA ante la SEDECO para dar continuidad a su
crecimiento y desarrollo empresarial.
Con el resultado de la investigación se demuestra lo factible e importante es que a los
microempresarios se les apoye inter-institucionalmente para puedan tener un desarrollo y
crecimiento empresarial, para ser empresas competitivas desde su gestación, y que
obtengan las herramientas indispensables y necesarias en la operación de sus negocios.
CONCLUSIONES
Por todo lo analizado y expuesto anteriormente se concluye lo siguiente:
101
Con los resultados obtenidos después de un periodo de 24 meses de investigación, del
2012; a la fecha, se concluye que la participación estrecha únicamente entre SEDECO
microempresarios y UABC con programas de apoyo empresarial, genera un ambiente de
confianza para el microempresario con el ánimo voluntario de formalizarse, recibir asesoría
y encaminar su negocio a la legalidad, en búsqueda del crecimiento y desarrollo
empresarial.
Esto provoca que el actuar académico de la UABC y SEDECO logren por parte de los
microempresario, un mejor nivel de credibilidad que el resto de las instancias
correspondientes.
La intervención directa de la UABC, fortalece el desarrollo de los empresarios hacia sus
empresas, y descubren que la formalización, les aporta: seguridad jurídica, conocer su
marco de regulación fiscal, la forma y montos para contribuir al gasto público bajo las
bondades fiscales en las que el Gobierno estimula a los microempresarios. Logrando con
esto, que el microempresario se proponga formal y libremente a ampliar su rango y ruta de
crecimiento empresarial.
De esta manera se recomienda que la asistencia con calidad, la transferencia de aprendizaje,
la formalización del empleo con cobertura de seguridad social, el reforzamiento de la
asistencia mediante el acompañamiento con estudiantes y la cultura de la legalidad,
fortalezcan la economía de las microempresas y del país.
Estas acciones se recomiendan ser ejecutadas por las Universidades conjuntamente con sus
gobiernos estatales, lo cual redunda en resultados óptimos en sus modelos educativos al
implementar programas con perfil empresarial.
La asesoría, la capacitación, el acompañamiento, el apoyo económico y la seguridad social
son aspectos indispensables a considerar en programas de desarrollo empresarial con gran
soporte de aceptación y confianza por parte de los microempresarios.
Estos aspectos conforman un paquete integral que actúa como detonante en el crecimiento
y permanencia de los negocios. Estos programas, al ser aplicados o implementados por
Universidades y Gobierno, refuerzan sus programas educativos, logrando en la comunidad
empresarial gran credibilidad y confianza.
Por último, se concluye que los alumnos que participan en este tipo de programas
fortalecen su formación profesional al actuar en ámbitos reales.
102
Asimismo, los conocimientos teóricos-prácticos que adquieren en las aulas los aplican
directamente y de forma activa de este programa.
Con este programa si se fomenta el espíritu y la cultura de la empresarialidad, y se apoyan
los propósitos y estrategias de los gobiernos para impulsar el progreso del país.
Con el resultado de la investigación se demuestra lo factible e importante es que a los
microempresarios se les apoye inter-institucionalmente para puedan tener un desarrollo y
crecimiento empresarial, para ser empresas competitivas desde su gestación, y que
obtengan las herramientas indispensables y necesarias en la operación de sus negocios.
BIBLIOGRAFÍA
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (2013). Editorial. Amaya editores.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). (2009). Estadísticas sobre
MIPYMES Disponible: http://www.inegi.gob.mx/prod
serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/integracion/pais/aeeum/2009/ Aeeum091.pdf
Luna Guerra, Antonio. (2009). Régimen Fiscal de los Pequeños contribuyentes 2008
(séptima edición) México: ISEF.
Mercado, S. (2007). Administración de las pequeñas y medianas empresas. PAC.
México.
Plan Nacional de Desarrollo (PND). (2007). Economía competitiva y generadora de
empleos. Disponible en:
http://pnd.calderon.presidencia.gob.mx/introduccion.html
http://pnd.calderon.presidencia.gob.mx/economia-competitiva-ygeneradora-
de-empleos.html
http://pnd.calderon.presidencia.gob.mx/economia-competitiva-y-generadora-deempleos/
pequenas-y- medianas-empresas.html
Secretaría de Desarrollo Económico (SED ECO). (2011 ). Apoyos económicos a
empresas incubadoras. Disponible en:
http://www.bajacalifornia.gob.mx/sedeco/
103
IMPLEMENTACIÓN DE UN CAMBIO PLANEADO A
TRAVÉS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA
LA ADQUISICIÓN Y VENTA DE BOLETOS DEL SORTEO
UABC CASO: ALUMNOS DE LA FACULTAD DE
INGENIERÍA Y NEGOCIOS SAN QUINTĺN, BAJA
CALIFORNIA
Jesús Alonso Inda Velázquez
Angelica Reyes Mendoza
Juan Carlos Vázquez Angulo.
RESUMEN
La presente investigación es un estudio descriptivo que trata sobre la aceptación de los
alumnos de la Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín con respecto al apoyo en la
recepción y venta de boletos del Sorteo de la Universidad Autónoma de Baja California
(UABC). Esta investigación se presenta la primera fase; que es la implementación para
realizar un diagnóstico, ya que es un proyecto en desarrollo en el que se pretende para
lograr un cambio planeado en las actitudes y aptitudes de los alumnos que impactará en su
forma de pensar y de hacer con respecto al apoyo de ellos en la venta de boletos para la
Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín utilizando los principios del Desarrollo
Organizacional. El propósito de la presente investigación radica en dar a conocer el
diagnóstico de la situación en la que se encuentra la venta de Sorteos UABC y la
participación de los alumnos, dando a conocer las principales causas por las cuales no
aceptan vender los boletos y evidenciar que es posible implementar el D.O. para lograr un
cambio positivo aún en alumnos de una institución con respecto a su actitud para lograr su
participación activa en dicho proceso.
Palabras clave: Cambio planeado, Agente de cambio, Desarrollo Organizacional.
104
INTRODUCCIÓN
La temática a tratar en esta investigación tiene sus bases en la historia sobre las formas de
organización a través de la venta de boletos a través de Sorteos de la Universidad
Autónoma de Baja California. Como es un proyecto de investigación en proceso, se
pretende implementar un cambio planeado para posteriormente realizar un diagnóstico que
mida la aceptación de los alumnos en cuanto al apoyo de la venta de boletos de la
universidad a través del D.O.
De acuerdo con Garzón (2005) argumenta que el Desarrollo Organizacional (D.O.) ¨Busca
lograr un cambio planeado de la organización conforme a, en primer término, las
necesidades, exigencias o demandas de la organización misma¨ (p.15). Para UABC es de
suma importancia la venta de boletos a través del servicio social de sus alumnos, debido a
que los fondos de las ventas realizadas es un recurso económico que beneficia en los
equipamientos de sus respectivas Unidades Académicas pertenecientes a la misma.
Haciendo una reseña histórica del origen de los sorteos de la UABC, el ingeniero químico
Juan de Dios Muñiz Duarte, inició con la gestión de obtener un permiso para iniciar la
venta de boletos, el 20 de diciembre 1971 donde se rifaron 40 automóviles y 1100 premios
adicionales sumando en total $10 000 000, el primer premio fue un carro, con una
emisión de 50.000 boletos a $100 M/N, equivalentes a 8 dólares de aquella época. El tercer
sorteo en aquella época aún no existía una adecuada estructura en la universidad y rentaron
un local e hicieron una mini oficina, realmente no había colaboradores más que los
alumnos.
El quinto sorteo realizado en diciembre de 1976 trascendió el resultado del sorteo para la
primera de antena de radio de universidad y también el equipamiento necesario para iniciar
formalmente la estación universitaria. En 1981 se desarrolla un plan piloto para organizar
dos sorteos por año. En Mexicali surge la primera oficina de sorteos.
Por la buena venta de boletos dos veces por año en 1984 se hace necesario contratar
personal exclusivo para la organización, promoción y venta de boletos. Los sorteos de la
UABC han contribuido para la calidad la educación permitiendo con ello ubicar a la UABC
como una de las principales universidades del país es por ello que gracias al trabajo
105
solidario de miles de colaboradores que día a día apoyan en la promoción y venta de
boletos se han logrado generar importantes recursos para el equipamiento de las unidades
académicas de la UABC de esta forma sorteos se ha convertido una de las organizaciones
más exitosas a nivel nacional, con la compra de un boleto se apoya a la educación y
contribuye para un mejor futuro para baja california a 40 años del nacimiento de los sorteos
se siguen construyendo sueños.
A continuación se presenta la misión, visión y objetivos de los sorteos de la universidad:
Misión:
“Contribuir al equipamiento y apoyo para becas, en beneficio de los estudiantes de la
UABC, mediante la realización de Sorteos Universitarios con transparencia, honestidad y
calidad, generando en la comunidad regional una oportunidad para ser solidarios con la
Educación Superior” (Sorteos UABC).
Visión:
“Somos el mejor sorteo del país de una Institución de Educación Superior Pública;
aportamos una importante cantidad de recursos para el equipamiento y becas en beneficio
de los estudiantes de la UABC. Contamos con el respaldo de la comunidad universitaria y
del Estado de Baja California así como un excelente equipo de trabajo, eficiente, honesto y
responsable. Involucramos el mayor número de colaboradores comprometidos con la
educación de nuestro estado” (Sorteos UABC).
Objetivo:
“Generar la mayor cantidad de recursos adicionales con la finalidad de apoyar las diversas
necesidades de equipamiento y becas en beneficio de los estudiantes de la UABC,
capitalizando el prestigio y el aprecio que tiene la comunidad de Baja California por nuestra
institución” (Sorteos UABC)
Planteamiento del problema
Durante muchos años la universidad se ha apoyado con la venta de boletos para solventar
los gastos que incurre para atender las necesidades de los alumnos, a través de todas sus
106
Unidades Académicas que la componen, sin embargo a lo largo de los años una de las
cuestiones a los que se enfrenta Sorteos es el apoyo por parte de los estudiantes para
aceptarlos y venderlos. En la Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín, donde se
realizó el presente estudio, la situación es que muchos de los alumnos no aceptan la venta
de boletos de sorteos por diferentes razones, pudiendo ser; el costo, el tiempo, la aplicación
del dinero, entre otras. Por lo que con esta investigación se busca darle un seguimiento a la
situación para poder apoyar a la Unidad Académica para lograr los propósitos de sorteos.
Objetivos de Sorteos UABC
Cada semestre las personas de sorteos visitan las facultades de la Universidad con el
propósito de que los estudiantes apoyen con la venta de boletos.
El objetivo del presente trabajo es:
· Realizar un diagnóstico que mida la aceptación de los alumnos en cuanto al apoyo de la
venta de boletos de la universidad.
Objetivos específicos:
1. Con los resultados obtenidos desarrollar un plan de acción el cual logre incrementar
la aceptación por parte de los alumnos para que vendan los boletos de la
universidad.
2. La venta de boletos se incremente por lo menos en un 60% en la Facultad.
3. La Facultad se vea beneficiada con la venta de boletos a corto plazo con el dinero
recabado en la vendimia de la Unidad Académica.
4. Lograr que los alumnos conozcan la importancia de apoyar en la venta de boletos y
motivarlos para ello.
REVISIÓN LITERARIA
En toda organización se dan los cambios, ya que desde el momento en que las personas se
vuelven más exigentes con respecto a lo que esperan, buscan esto trae como consecuencia
que las mismas organizaciones deben de adaptarse a esos cambios y para ello es necesario
el Desarrollo Organizacional. De acuerdo con Garzón (2005) El D.O. debe ser un ¨proceso
dinámico, continuo, de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación,
107
utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre
personas y grupos, para el constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos
técnicos-económicos-administrativos de comportamiento¨ (p.35).
Archilles (1983) menciona varios conceptos del D.O. sin embargo uno de ellos que se
considera interesante es que el D.O. es un proceso de cambio planeado, cambio de la
cultura de una organización planeando procedimientos para promover la aceptación y
adaptación a los cambios necesarios puesto que da pie a la presente investigación que es
como lo es el caso de la Facultad en donde se pretende cambiar renuencia a vender los
boletos de UABC y lograr una aceptación a través de un cambio planeado (p.30).
Kahneman & Schild (1966) evidencian que para realizar un cambio social, ¨la primera
etapa de cualquier planteamiento requiere la compilación y evaluación de información
pertinente¨ (p.3), para lo cual en esta investigación se propuso dar el primer paso
recogiendo la información para conocer por qué razón los alumnos están renuentes a la
adquisición y venta de los boletos UABC.
Esta investigación se desarrolló para propiciar un cambio favorable en la actitud de los
alumnos a través del Desarrollo Organizacional, ya que actualmente se enfrenta una
problemática en la participación de los mismos en esta actividad y lograr un cambio. El
Desarrollo Organizacional se concentra en el lado humano de cualquier empresa que sirve
como instrumento por excelencia para el cambio en busca de lograr una mayor eficiencia
organizacional como lo es en el caso de la Facultad Ingeniería y Negocios San Quintín; sin
olvidar que el D.O. está caracterizado por la intensa competencia nacional e internacional
(Garzón, 2005, p.14).
Los productos o servicios pueden necesitar de un cambio en cualquier organización o
Institución como lo es el caso de esta investigación, por lo cual es necesario que los
procesos también cambien para poder llevarlos a cabo, así mismo las actividades se ven
afectadas por la misma razón, así como la aceptación por parte del recurso humano, siendo
necesaria la intervención de un agente de cambio. García (2010) nos comenta que ¨siempre
se requerirá la conducción del cambio por personas de una elevada capacidad probada,
personas que sean verdaderos agentes de cambio¨ él nos menciona que un agente de cambio
108
¨es aquel que es capaz de desarrollar en la organización, acciones, actitudes y procesos que
permitan realizar mejoras proactivamente en los diversos aspectos internos y externos¨.
De acuerdo con Kahneman & Schild (1966) para poder llevar a cabo un cambio planeado
es necesario una serie de pasos que se deben cumplir y presentar una serie de preguntas
mediante las cuales se destaquen los factores importantes y de esta manera poder aminorar
el problema a su vez se pueda tener de manera especificada la serie de posibles planes a
seguir de manera gradual para darle un adecuado seguimiento a dicho cambio, implica una
gran variedad de habilidades y actividades por lo que es necesario un agente de cambio
(p.3).
De acuerdo con González (2011) el cambio planeado es un ¨proyecto implementado de
forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo
objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar¨. Como lo
comenta este autor el cambio planeado impacta directamente al objetivo previamente
definido envolviendo por completo a la organización en este caso a la institución, ya que el
cambio que se quiere lograr es en la actitud y aptitud de los alumnos de esta Facultad pero
se necesita del apoyo y guía de un agente de cambio.
Para muchas personas es fácil adaptarse a dichos cambios, sin embargo para muchas otras
no. Por lo que la adaptación a los nuevos procedimientos en dichas organizaciones genere
frustración para las personas, lo que ocasiones resultados negativos. García (2010) comenta
que el perfil del agente de cambio incluye cuatro tareas básicas, la primera de ellas es
ayudar a generar datos válidos, la segunda de ellas es estimular la decisión consciente, libre
y bien informada, asegurando un compromiso responsable en las acciones recurrentes de la
decisión que en este caso es lo que se pretende lograr con esta investigación en los
alumnos, un compromiso de vender los boletos por el bien común y por último comenta
que el agente de cambio debe desarrollar los potenciales y los recursos del sistema
organizacional, por lo cual la tarea no es nada fácil para dicho agente de cambio.
El Desarrollo Organizacional presenta tendencias en la cultura organizacional, en los
objetivos a largo plazo y en consultores, en cuanto al proceso del DO, el cambio en
aspectos del aspecto organizacional, transferir conocimientos o habilidades al sistema del
109
cliente o el deseo de mejorar el sistema. Como lo menciona González (2011) “el cambio es
un conjunto de alteraciones surgidas y predecibles en diferentes niveles o elementos de la
organización como sistema social completo, abierto y en desarrollo constante. Dado por
causas externas o internas”
Las teorías del cambio planeado buscan precisamente la mejor transición a las nuevas
disposiciones que se presentan para la producción en los diferentes aspectos de una
organización (Guizar, 2008). Se tienen tres modelos con los cuales se han desarrollado el
cambio en una organización. Los cuales se presentan de la siguiente manera:
Fuente: Elaboración Propia basado en información de Guizar, 2008.
En la fase de descongelamiento se identifica la situación actual de la organización, la cual
por diferentes causas no ayuda al desarrollo de la organización por lo que es necesario
realizar los cambios necesarios para mejorar y lograr el propósito que se persigue.
La fase de cambio es la implementación de los nuevos procedimiento lo cual genera un
cambio organizacional y se aplican con el propósito de que la entidad mejore en sus
actividades diarias y logren la misión de la organización.
La parte de Recongelamiento se refiere a que cuando el cambio propuesto genera los
resultados esperados, es cuando se adopta el nuevo sistema para que continúe de esa
manera organización ya que dicho cambio ayuda al logro de los objetivos organizacionales.
Sin embargo como vivimos en un mundo cambiante, ello ocasiones que los nuevos
procedimientos más adelante requerirán de una revisión y de nuevos cambios.
También es importante mencionar que las personas encargadas como agente de cambio,
que son aquellos responsables por lograr que la nueva forma de trabajar funciones de la
mejor manera posible, tomen de sus mejores cualidades gestionando, liderando y
110
aprendiendo en la práctica. Como se ha mencionado, dicho proceso de cambio no resulta
fácil que se presentan problemas y resistencia los cuales no ayudan con la problemática que
se desea resolver. Por lo tanto el Agente de Cambio requiere liderazgo capaz de aportar al
desarrollo de la misma. A continuación se presenta un diagrama con la información más
relevante para dar seguimiento al cambio planeado.
Fuente: Elaboración propia en base Cummings & Worley (2008).
Se ha mencionado que vivimos en un mundo cambiante, por lo que se hace indispensable
adaptarse a las nuevas situaciones. Todo ello resulta en nuevos procesos, nuevas formas de
trabajar, maquinaria nueva, nuevos jefes, las personas cercanas a dichos eventos nuevos les
crea frustración y es cuando se genera lo que llamamos la Resistencia al Cambio (Gairín &
Muñoz, 2008).
111
Existen diferentes tipos de mando para lograr los objetivos de una organización
Autocrático, democrático, permisivo y anárquico. No existe un estilo mejor que otro, ya
que de acuerdo al sistema organizacional en que se desenvuelve resultará necesario aplicar
el tipo de mando mencionado (Gairín & Muñoz, 2008).
Sin embargo todo agente de cambio debe poseer cinco cualidades básicas que le ayudarán a
ejercer sus funciones directivas las cuales ayudan a promover procesos de cambio y un
desarrollo organizacional:
1. Fortaleza Se debe de afrontar situaciones
problemáticas
2. Responsabilidad Al tomar decisiones y asumir las
consecuencias de las mismas.
3. Sencillez La capacidad para establecer relaciones
sólidas.
4. Cordialidad La habilidad de relacionarse con los demás.
5. Optimismo Ser capaz de aprovechar cada situación.
Fuente: Elaboración propia, a partir de información de los autores Gairín & Muñoz, 2008.
MÉTODO
La investigación es de alcance descriptivo ya que se aplicó a la comunidad estudiantil de la
Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín, siendo una población de 600 alumnos en el
2014-1 se realizó en una muestra representativa de 184 alumnos con un nivel de confianza
de un 90%. Buscando conocer la situación actual en cuanto a la venta de boletos de la
universidad, medir la aceptación y poder realizar propuestas para realizar los cambios
necesarios si así fuere necesario.
En la facultad se cuenta con la siguiente población estudiantil:
112
Fuente: Coordinación de Servicios Estudiantiles y Gestión Escolar.
Durante el semestre 2014-1 se contaba con una población de 600 alumnos distribuidos por
las diferentes carreras como se muestra en la gráfica, donde un 44.50% pertenece al área
económico administrativo, un 5.17% para el área de ingeniería, un 50.33% para el área de
agronomía.
RESULTADOS
En la actualidad los resultados de la venta de boletos por parte de la Facultad de Ingeniería
y Negocios San Quintín se encuentran de la siguiente manera:
Durante los últimos sorteos la Facultad presenta un promedio de venta de boletos de 789, lo
que nos dice de acuerdo a la población estudiantil cada estudiante vende 1.48 boletos en
promedio.
113
Al realizar los datos recabados en la pregunta de que si estaban de acuerdo en vender
boletos de la UABC, la respuesta como podemos observar en la siguiente tabla, el 38.50%
de los estudiantes no están dispuestos a apoyar en la venta de boletos, agregando a los
alumnos que están neutrales al respecto podemos llegar a la suma de un 65.90% lo que
representa más de la mitad de las personas que no ayudarían con la causa de la venta de
boletos. Aquí solamente un 34% estaría ayudando a la facultad con la venta de boletos.
Aceptación para vender Boletos de la UABC cada semestre
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos Totalmente en
desacuerdo
33 17.9 18.1 18.1
En desacuerdo 37 20.1 20.3 38.5
Neutral 50 27.2 27.5 65.9
De acuerdo 55 29.9 30.2 96.2
Totalmente de
acuerdo
7 3.8 3.8 100.0
114
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
Al realizar la pregunta ¿Sabes de los beneficios por la venta de boletos para tu facultad? Se
puede observar en la siguiente tabla que los estudiantes en su mayoría si tienen
conocimiento de los beneficios por apoyar en la venta de boletos de la universidad ya que el
62.70% de los estudiantes hacen mención de conocer cómo es que se benefician por
venderlos.
¿Sabes de los beneficios por la venta de boletos para tu facultad?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos Totalmente en
desacuerdo
16 8.7 8.8 8.8
En desacuerdo 19 10.3 10.4 19.2
Neutral 33 17.9 18.1 37.4
De acuerdo 88 47.8 48.4 85.7
Totalmente de
acuerdo
26 14.1 14.3 100.0
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
Al preguntar ¿Consideras importante la venta de boletos de la UABC? Los resultados
encontrados nos dicen que los alumnos en su mayoría reconocen la importancia de apoyar
en la venta de boletos, ya que el 46.10% si reconocen la importancia de que se apoye con la
115
venta de boletos de la Universidad, solamente el 33.50% consideran que no es importante.
Como lo muestra la siguiente tabla.
¿Consideras importante la venta de boletos de la UABC?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos Totalmente en
desacuerdo
20 10.9 11.0 11.0
En desacuerdo 21 11.4 11.5 22.5
Neutral 57 31.0 31.3 53.8
De acuerdo 67 36.4 36.8 90.7
Totalmente de
acuerdo
17 9.2 9.3 100.0
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
Al preguntar ¿Estás dispuesto a colaborar con la venta de boletos? Los resultados
encontrados fueron que más de la mitad de los estudiantes encuestados no están dispuestos
a apoyar en la venta de boletos de la universidad, esto es que un 52.20% de los jóvenes.
Mientras que un 16.50% hacen referencia que si apoyarían a la universidad en la venta de
boletos. Como se puede observar en la siguiente tabla.
¿Estás dispuesto a colaborar con la venta de boletos?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos Totalmente en
desacuerdo
41 22.3 22.5 22.5
116
En desacuerdo 54 29.3 29.7 52.2
Neutral 57 31.0 31.3 83.5
De acuerdo 28 15.2 15.4 98.9
Totalmente de
acuerdo
2 1.1 1.1 100.0
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
Al preguntar ¿Sientes motivación para cada semestre apoyar en la venta de boletos? lo
interesante de esta tabla es que los jóvenes a pesar de saber en qué se invierte el dinero de
sorteos y de considerarlo importante no se sienten motivados para apoyar en la venta de los
boletos ya que solamente el 15.30% si tienen motivación para apoyar cada semestre.
¿Sientes motivación para cada semestre apoyar en la venta de boletos?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos Totalmente en
desacuerdo
35 19.0 19.2 19.2
En desacuerdo 57 31.0 31.3 50.5
Neutral 62 33.7 34.1 84.6
De acuerdo 25 13.6 13.7 98.4
Totalmente de
acuerdo
3 1.6 1.6 100.0
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
117
¿Sientes motivación para cada semestre apoyar en la venta de boletos?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos Totalmente en
desacuerdo
35 19.0 19.2 19.2
En desacuerdo 57 31.0 31.3 50.5
Neutral 62 33.7 34.1 84.6
De acuerdo 25 13.6 13.7 98.4
Totalmente de
acuerdo
3 1.6 1.6 100.0
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
Al preguntar ¿Cuál podría ser la causa por la que no se aceptan y venden boletos? Los
resultados encontrados en la siguiente tabla hacen referencia a que el precio en la principal
causa por la que no se venden boletos con un 62.1%, seguido por la falta de recursos en un
15.9%, la probabilidad de ganar en un 9.9% y en un 7.7% por la falta de motivación y otros
con un 4.4%.
¿Cuál podría ser la causa por la que no se aceptan y venden boletos?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos No hay motivación 14 7.6 7.7 7.7
Falta de recursos 29 15.8 15.9 23.6
El precio 113 61.4 62.1 85.7
118
La probabilidad de
ganar
18 9.8 9.9 95.6
Otro 8 4.3 4.4 100.0
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
Al preguntar ¿Consideras accesible los precios de los boletos? Los resultados denotan
que el precio es uno de los principales problemas por los cuales los muchos de los
estudiantes no apoyan en la venta de los boletos de la universidad ya que el 84.10% de los
estudiantes consideran que los boletos son muy caros. Ver tabla que se presenta a
continuación.
¿Consideras accesible los precios de los boletos?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos Totalmente en
desacuerdo
61 33.2 33.5 33.5
En desacuerdo 92 50.0 50.5 84.1
Neutral 21 11.4 11.5 95.6
De acuerdo 8 4.3 4.4 100.0
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
119
Al preguntar ¿Cómo consideras el plazo de tiempo para vender boletos? Con respecto al
tiempo en que los jóvenes deben de entregar el dinero de los boletos menciona en su
mayoría con un 55.50% que el tiempo es el adecuado para poder acomodar los boletos, sin
embargo el 39% de los jóvenes tiende a devolverlos en las fechas establecidas por sorteos.
Sólo el 30.40% de los muchachos si se esfuerza por acomodarlos y no devolverlos.
¿Cómo consideras el plazo de tiempo para vender boletos?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido Porcentaje acumulado
Valido Muy amplio 10 5.4 5.5 5.5
Amplio 27 14.7 14.8 20.3
Normal 64 34.8 35.2 55.5
Corto 56 30.4 30.8 86.3
Muy corto 25 13.6 13.7 100.0
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
Al preguntarles ¿Acostumbras devolver los boletos? Como de refleja en la siguiente
tabla, los datos arrojados demuestran que el 30.80% de los jóvenes que aceptan los boletos,
hacen su esfuerzo por venderlos, sumando el 8.80% de los que nunca los devuelven
tenemos que un 39.60% de los jóvenes realmente se esfuerzan por venderlos, sin embargo
60.40% tiende a devolver los boletos, por lo que más de la mitad son quien no apoyan.
¿Acostumbras devolver los boletos?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje valido
Porcentaje
acumulado
120
Valido Siempre 25 13.6 13.7 13.7
Casi siempre 21 11.4 11.5 25.3
Los vendo 56 30.4 30.8 56.0
A veces 64 34.8 35.2 91.2
Nunca 16 8.7 8.8 100.0
Total 182 98.9 100.0
Perdido Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
Analizando la pregunta ¿Vez los resultados de la venta de boletos en la facultad? Se
considera que una de las razones por la que los jóvenes pudieran no apoyar la venta de
boletos, es porque no se dan cuenta o no perciben los beneficios por la venta de boletos en
la facultad, ya que el 76.30% de los jóvenes mencionan no ven dichos resultados, contario
al 17.50% que mencionan conocer los resultados de la venta de boletos. Ver la siguiente
tabla.
¿Vez los resultados de la venta de boletos en la facultad?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos Totalmente en
desacuerdo
41 22.3 22.5 22.5
En desacuerdo 57 31.0 31.3 53.8
Neutral 52 28.3 28.6 82.4
De acuerdo 29 15.8 15.9 98.4
Totalmente de
acuerdo
3 1.6 1.6 100.0
121
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
Al preguntar ¿Qué hace falta para que en la facultad se vendas más boletos? La
importancia de los resultados de la siguiente tabla indican que a los jóvenes les gustaría
primeramente con un 40.2% más tiempo para pagar, así como en un 19.20% que incluyan a
más alumnos y en un 17.6% que se les brinde más información al respecto de los resultados
e inclusive se les incluya tanto en los resultados como en la aplicación de los recursos.
¿Qué hace falta para que en la facultad se vendas más boletos?
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos Más información 32 17.4 17.6 17.6
Incluir a los
alumnos
35 19.0 19.2 36.8
Más tiempo para
pagar
74 40.2 40.7 77.5
Otro 41 22.3 22.5 100.0
Total 182 98.9 100.0
Perdidos Sistema 2 1.1
Total 184 100.0
CONCLUSIONES
Dentro de la investigación realizada descubrimos los motivos por los cuales los alumnos de
FINSQ no aceptan vender los boletos. Gracias a la elaboración y aplicación de los
cuestionarios pudimos analizar que:
122
1. Los alumnos se siente poco motivados.
2. No cuentan con la información suficiente.
3. No tienen conocimientos de donde se aplican los recursos obtenidos.
4. Consideran los precios muy elevados.
A pesar de lo descrito anteriormente un gran porcentaje de los alumnos está de acuerdo en
vender boletos y están conscientes de que la venta de estos es para beneficio de la facultad.
Por lo tanto consideramos que lo más conveniente es:
1. Incluir a los alumnos para aplicar los recursos obtenidos por la venta de boletos.
2. Proporcionar más información acerca de los beneficios que se pueden obtener.
3. Distribuir de manera equitativa el dinero obtenido entre las diferentes carreras de la
Unidad Académica.
4. Garantizarles que tendrán una bonificación por el hecho de vender boletos.
5. Darles un informe detallado de la distribución del dinero.
De manera general pudimos observar que el realizar las intervenciones correctas para los
problemas que se nos presenten trae diferentes beneficios. Gracias a ellas podremos
modificar la forma de trabajar y de motivar para tener un correcto desarrollo en todo tipo de
empresas e instituciones.
Generar un impacto a través de un cambio planeado es muy interesante, sobre todo si se
interviene de manera adecuada con un agente de cambio y se siguen gradualmente los pasos
para lo implementarlo.
Cabe mencionar que este es un proyecto en proceso, en esta investigación se presenta la
primera fase del cambio planeado que es el planteamiento del problema y el diagnóstico de
la situación de la Facultad de Ingeniería y Negocios Tecate, hasta lograr un cambio de
actitud y aptitud de la matrícula de los alumnos en la aceptación y venta de boletos UABC
de manera significativa y fructífera que se verá reflejada en posteriores publicaciones.
Las principales limitaciones encontradas en esta investigación es que no se ha concluido
con la investigación para dar los resultados de la implementación del cambio planeado ya
123
que se ha dado inicio con la implementación de este proyecto, sin embargo se pretende
darse a conocer más adelante.
Las recomendaciones que realizamos es que este mismo estudio se puede realizar en las
diversas Unidades Académicas que tienen este mismo problema para lograr vender los
boletos de la UABC, o que quieren implementar un cambio planeado con soluciones y
acciones en su Organización o Institución.
BIBLIOGRAFĺA
Achilles, F. (1983). Desarrollo organizacional: enfoque integral, Distrito Federal, México:
Limusa.
Cummings, T. G. & Worley C. G. (2008). Desarrollo Organizacional y Cambio. México:
CENGAGE Learning.
García, J.M. (2010, abril). El agente de cambio organizacional: su rol y propósitos en
Contribuciones a la Economía, Revista Académica Virtual mensual con el Número
Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas ISSN 1696-8360. Consultado el 28
de julio del 2014. Recuperado de: http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl3.htm
Garzón, M. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio planeado. Bogotá, Colombia:
Centro Editorial Universidad del Rosario.
González, M. (2011, mayo). Los cambios en las organizaciones, en Contribuciones a la
Economía, Revista Académica Virtual mensual con el Número Internacional Normalizado
de Publicaciones Seriadas ISSN 1696-8360. Consultado el 01 de agosto del 2014.
Recuperado de: http://www.eumed.net/ce/2011a/mgt.htm
Guízar, R. (2008). Desarrollo Organizacional, Principios y aplicaciones. México:
McGrawHill.
Sorteos Universidad Autónoma de Baja California, (2014). Página web de Sorteos UAB.
Recuperado el 20 de julio de 2014, Disponible en: http://www.sorteosuabc.mx/nosotros.php
124
Kahneman, D. & Schild E.O. (1966). Un Método de Adiestramiento de Agentes de Cambio.
Turrialba Costa Rica: Bib. Orton Instituto Interamericano de Ciencias Agrícolas / CATIE
125
IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EN LA
PRODUCTIVIDAD DE LAS MEDIANAS EMPRESAS DE
MEXICALI, BAJA CALIFORNIA
José Arturo de León Berrones
RESUMEN
Determinar los beneficios generados por el uso de herramientas de calidad en las micro,
pequeñas y medianas empresas de comerciales, Industriales y de Servicio de la ciudad de
Tijuana, B.C. en el periodo de enero 2013 a junio del 2014. Las micro, pequeñas y
medianas empresas (MIPYMES) representan el principal eje económico en México, al ser
la principal fuente de empleo del país y por su impacto en la producción nacional. De
acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2009), en
México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales
99.8% son PYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo
en el país. Sin embargo, las MIPYMES, a pesar de su importancia en la economía, también
representan una tasa de mortalidad empresarial muy alta, las estadísticas (INEGI 2009)
INTRODUCCION
126
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) representan el principal eje
económico en México, al ser la principal fuente de empleo del país y por su impacto en la
producción nacional. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI, 2009), en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades
empresariales, de las cuales 99.8% son PYMES que generan 52% del Producto Interno
Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país. Sin embargo, las MIPYMES, a pesar de su
importancia en la economía, también representan una tasa de mortalidad empresarial muy
alta, las estadísticas (INEGI 2009) reflejan que:
 el 50% de las empresas quiebran durante el primer año de actividad;
 el 70 % de las nuevas empresas mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas
después de dos años en el mercado (Sánchez y Hernández 2011);
 el 80% de las empresas quiebran antes de cumplir 5 años en el mercado; y
 el 10% de las empresas que cumplen 10 años en el mercado, logran crecer, madurar
y tener éxito;
 el 80% de las empresas quiebran antes de cumplir 5 años en el mercado; y
 Cerca de 70% de los negocios familiares desaparecen después de la muerte de quien
creó el negocio.
Las causas de esta tan alta mortandad de las empresas MIPYMES en México, se debe a
varias razones las cuales se pueden resumir en los siguientes puntos (ProMéxico, 2013):
 Poco uso de técnicas de mejora en calidad y/o productividad. Cerca del 50 por
ciento de las empresas no utiliza algún tipo de técnica en calidad o productividad
 Falta de una cultura de calidad. Más del 80 por ciento de las MIPYMES no cuenta
con algún tipo de certificación de calidad, o emplea un sistema de gestión de la
calidad.
 No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.
 Es difícil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar salarios
competitivos.
 No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero
cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.
 Algunos otros problemas derivados de la falta de organización como: ventas
insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios
127
altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de
inventarios, problemas de impuestos y falta de financiamiento adecuado y oportuno.
 Las deficiencias en el capital humano que se reflejan en el lento crecimiento de la
educación empresarial, por la falta de recursos económicos destinados a este rublo.
Derivado de lo anterior, el buscar la sobrevivencia de las MIPYMES y elevar su
competitividad en el mercado, va de la mano de poder minimizar las debilidades a que se
enfrenta las MIPYMES actualmente. Para tal motivo, un factor decisivo para mejorar la
situación actual de MIPYMES es hacer de la capacitación un elemento estratégico que
agregue valor y contribuyan a la sobrevivencia, productividad y competitividad.
La capacitación aumenta el potencial de la acción humana ya que incrementa su creatividad
y visión (González y Mendoza, 2011), siempre y cuando esta no solo se base en
instrucciones fuera de un contexto de la realidad empresarial, por lo que es fundamental
que la capacitación se base en un correcto estudio de las necesidades de la empresa. La
capacitación basada en necesidades reales, debe generar cambios sustanciales y palpables
en los conocimientos de la empresa (Silíceo, 1997), los cuales se deben de manifestar con
nuevas actitudes del personal, mayor apertura al aprendizaje, mayor integración de la
empresa con el mercado, y un impacto directo a la productividad y los beneficios
económicos.
Ante el panorama descrito, es importante establecer como la capacitación impacta en los
resultados de productividad de las MIPYMES, y en este trabajo en particular, de las
Medianas empresas de Mexicali, Baja California, y resaltar como la capacitación es un
factor estratégico para elevar la competitividad de las medianas empresas; Para tal motivo,
se pretende proporcionar un modelo que permita evaluar el impacto de la capacitación en la
productividad.
Objetivo General
Determinar el impacto de la capacitación sobre la productividad en las medianas empresas
de Mexicali, Baja California.
Objetivos Específicos
 Identificar la situación actual de la capacitación en las Medianas Empresas
 Determinar las necesidades actuales de capacitación de las Medianas Empresas.
128
 Establecer de un modelo para evaluar el impacto de la capacitación en la
productividad
Objetivo Especifico Metodo
Identificar la situación actual de la capacitación en
las Medianas Empresas
1. Investigación de literatura, estadística,
referente a describir la situación actual de la
Capacitación en las Medianas Empresas
2. Establecimiento del marco muestral.
3. Determinación de la muestra.
4. Cuestionario de análisis de Situación actual
de la Capacitación en las Mediana Empresas
incluidas en la muestra.
5. Cuantificación y análisis de la Información
Determinar las necesidades actuales de
capacitación de las Medianas Empresas
1. Cuestionario de Detección de Necesidades de
Capacitación a las Medianas Empresas de la
muestra.
2. Cuantificación y Análisis de la Información
Establecimiento de un modelo para evaluar el
impacto de la capacitación en la productividad
1. Estudio de Modelos de Evaluación del
Impacto de la Capacitación
2. Dimensionar la Capacitación en base a
competencias y su aportación al logro de los
resultados
a) Actitudes
b) Conocimiento
c) Habilidad
Mediante:
a) una entrevista de evaluación del
desempeño a los empleados.
b) Una entrevista de evaluación de logro de
los objetivos a los Dueños o Gerentes
3. Conformación del Modelo de Evaluación.
129
REVISIÓN LITERARIA
La Capacitación y algunos conceptos básicos.
La Capacitación es el proceso que faculta a las personas a través de la apropiación de
conocimientos, a modificar sus comportamientos y los de la organización a la que
pertenecen, esto en base al concepto de Alfonso Silíceo Aguilar (2010) “la Capacitación
consiste en una actividad planeada y basada en necesidades de reales de una empresa
organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador”. Es entonces la capacitación
Es entonces la capacitación la función administrativa cuya finalidad es educar al personal
de la organización, posibilitando su aprendizaje y a la corrección de sus actitudes en el
desempeño de su trabajo; y esta debe de realizarse satisfaciendo las necesidades presentes y
futuras de la empresa, resultando ser una función clave de la administración que debe de
operar de manera sistemática con las demás funciones administrativas de la organización.
Administración y desarrollo de personal debe entenderse como un todo, y debe ser
considerada parte estratégica para mejorar el desempeño y competitividad de la empresa
(Guglielmetti, 1998).
Ante lo anterior se abre el reto de lograr la capacitación sea un factor de impacto en los
resultados de la empresa. La capacitación, debe de ser vista como un factor decisivo en la
gestión estratégica del conocimiento que permitirá el desarrollo de la empresa y por ende de
competitividad en el mercando. Por lo tanto la capacitación debe lograr desarrollo del
capital Intelectual de la empresa que marque las directrices de los pensamientos y acciones
de las personas que dirigen a la organización al logro de los beneficios económicos
(Medina, Pérez, Sánchez, 2007).
Es el capital intelectual la capacidad que tiene la organización de transformar el
conocimiento en riqueza (Bradley, 1997), y este se clasifica en tres dimensiones (De
Castro, Navas, López, Delgado Verde, 2011):
a) Capital humano. Se refiere al carácter individual del conocimiento. Es el
conocimiento y talento de los colaboradores a nivel individual de la empresa.
b) Capital estructural. Este se refiere al conocimiento colectivo y es el que se queda
en la estructura organizacional, manifestándose en desarrollo de la eficacia y la
130
eficiencia interna de la empresa, a través de mejorar los Procesos de Trabajo, los
sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, esto a través de
la implantación de nuevos sistemas de gestión administrativa.
c) Capital relacional. Las empresas no son sistemas aislados, sino al contrario
existe una interacción con su entorno. El conocimiento producto de esta interacción
es el Capital relacional. Desarrollo del conocimiento producto de la relación de la
empresa con sus clientes y el mercado de competencia.
La finalidad es que la integración del conocimiento empresarial es la de crear valor para la
empresas y transformar el capital intelectual a capital financiero, pero ¿qué conocimiento
es el que debe gestionar la empresa para generar capital financiero? La respuesta a este
cuestionamiento radica, en que la empresa deberá gestionar aquel conocimiento que se base
en su realidad empresarial (González y Mendoza, 2011). Por lo que la realidad empresarial
se puede plantear en dos escenarios: 1) El presente, es decir, de acuerdo a la operación
actual de la organización, que deficiencias tiene que solucionar, por lo que un diagnóstico
de necesidades de capacitación puede ser una herramienta para determinar dicha situación;
y 2) El futuro, es decir la organización plantea varias iniciativas estratégicas que la llevaran
a una situación futura determinada, y requiere saber que conocimiento requerirá, por lo que
una gestión del conocimiento en base a su estrategia, será la herramienta adecuada para
lograr tal fin..
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es un proceso que ayuda a
estructurar y desarrollar los programas de capacitación de la organización, en base a
cuestionarios dirigidos a todo el personal de la empresa con la finalidad de determinar que
conocimientos, habilidades o actitudes hace falta desarrollar a fin de contribuir en el logro
de los objetivos de la organización (Garza, Abreu, 2009).
Por otro lado está la gestión conocimiento en base a una estrategia, que es aquel
conocimiento que se requiere, cuando se relaciona la situación actual de la empresa con un
escenario futuro propuesto producto de la planificación y el establecimiento de la estrategia
de la organización. Según lo expuesto por Campos y vega (2006) “Es un conocimiento
formado por una dimensión explícita, compuesta por las informaciones estratégicas y de
seguimiento, así como la dimensión tácita, constituida por el conocimiento acumulado de
131
los expertos en formular y decidir estratégicamente: los peritos en estrategia y los
tomadores de decisión estratégica, respectivamente”
Saber qué conocimiento requiere la organización para en base a esto generar los planes de
capacitación, es el primer componente de la función de capacitar. El segundo componente
sería desarrollar los planes de capacitación, temas que se ahondará en posteriores capítulos.
Sin embargo, el tercer componente, es el principal tema de estudio, es evaluar cómo
impacta la capacitación a los resultados de la empresa. Por lo que es necesario saber cómo
medir los servicios de la capacitación y su contribución a los logros de la empresa.
Adicionalmente, La capacitación como función administrativa si bien debe informar a los
involucrados de la organización de los logros y resultados obtenidos, también se debe
evaluar este proceso para implantar actividades de mejora (Méndez, 2005).
BIBLIOGRAFÍA
Alfonso Silíceo (1997), Capacitación y desarrollo de personal, LIMUSA, México, 1997,
pp. 26-27.
Alfonso Silíceo (2006), Capacitación y desarrollo de personal, LIMUSA, México, 2006,
pp. 111-112.
Alfonso Silíceo (2010), Capacitación y desarrollo de personal, LIMUSA, México, 2010, p.
25.
Alfredo Méndez Ramírez (2005), Tesis para el grado de Maestría en Psicología Laboral:
Impacto de la capacitación en la pequeña y mediana empresa de la ciudad de San Luis
Potosí, a través del programa de apoyo a la capacitación de la Secretaria del Trabajo y
Previsión Social del gobierno del estado de San Luis Potosí. Alcances de un modelos
evaluativo para la rentabilidad y crecimiento de las PYMES en la región, Universidad
Autónoma de Nuevo León, Facultad de Psicología, Subdirección de Postgrado e
investigación. Abril del 2005.
Bradley, K. (1977), Intellectual capital and the new wealth of nations, Bussines Strategy
Review, Vol. 8, No. 4, pp. 22-44
132
Campos Da Rocha Miranda, Roberto, Vega Valdés, Juan Carlos, (2006). El sistema general
de gestión del conocimiento estratégico, Ciencias de la Información [en linea] 2006,
37 (Mayo-Diciembre), ISSN 0864-4659, [Fecha de consulta: 6 de junio de 2014]
Recuperado en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=181418190005
Garza Tamez, Horacio., J. L. Abreu y E. Garza (2009), Impacto de la capacitación en una
empresa del ramo eléctrico, Daena: International Journal of Good Conscience. 4(1):
194-249. Marzo 2009. ISSN 1870-557X. Recuperado en:
http://www.spentamexico.org/v4-n1/4(1)%20194-249.pdf
Gregorio Martín De Castro, José Emilio Navas López, Pedro López Sáez, Miriam Delgado
Verde, (2011), El capital intelectual de la empresa: Evolución y desarrollo futuro,
Revista de Economía Industrial, Ministerio de Industria, Anergia y Turismo del
Gobierno de España, Vol. 378, Recuperado en:
http://www.minetur.gob.es/publicaciones/publicacionesperiodicas/economiaindustrial
/revistaeconomiaindustrial/378/gregorio%20mart%C3%ADn%20de%20castro.pdf
INEGI. (2010). Resumen de los resultados de los Censos Económicos 2009. Recuperado
Agosto 2013,
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2009/pdf/RD09-
resumen.pdf
Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2011). Anexo: Estratificación de
establecimientos según los criterios de la Secretaría de Economía. En Micro,
pequeña, mediana y gran empresa: estratificación de los establecimientos: Censos
Económicos 2009 (156). México: Instituto Nacional de Estadística y Geografía.
Margarita González Cano y Flor de María Mendoza Austria (2011). Problema de la
Competitividad: La Capacitación. Recuperado marzo 2014 en:
http://www.uaeh.edu.mx/investigacion/productos/4854/problema_de_competitivdad.
pdf
Margarita González Cano y Flor de María Mendoza Austria (2011). Problema de la
Competitividad: La Capacitación. Recuperado marzo 2014 en:
133
http://www.uaeh.edu.mx/investigacion/productos/4854/problema_de_competitivdad.
pdf
Meisel D., Carlos A., Bermeo, Helga Patricia, Oviedo Muñoz, Luisa, (2006). Generación
de valor a través de la gestión estratégica del conocimiento, de la innovación y la
mejora continua “un modelo de aplicación al sistema de operaciones de una pyme
manufacturera”, Scientia et technica [en línea] , XII, (2006) ISSN 0122-1701 : [fecha
de consulta: 6 de junio de 2014], pp. 99 recuperado en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84911639029
Pedro Guglielmetti, (1998), Gestión de la capacitación en las organizaciones, Conceptos
Básicos, Articulo: La gestión de la capacitación en las organizaciones, Ministerio de
Salud de Perú, Compilación: Dra. Luisa Hidalgo Jara, Cuidado de edición: Eduardo
Arenas Silvera, 1998. Recuperado en
http://www.minsa.gob.pe/publicaciones/pdf/capacitacion.pdf
ProMéxico, Secretaria de Economía (2013). PYMES, eslabón fundamental para el
crecimiento en México. Recuperado el 2013, de
http://www.promexico.gob.mx/negocios-internacionales/pymes-eslabonfundamental-
para-el-crecimiento-en-mexico.html
ProMéxico, Secretaria de Economía (2013). Retos de las PYMES dentro del Comercio
Internacional. Recuperado el 2013, de http://www.promexico.gob.mx/comercio/retosde-
las-pymes-dentro-del-comercio-internacional.html
Sanchez Medina A.J., Melian González A., Hormiga Pérez E, (2007). El concepto de
capital intelectual y sus dimenciones, Investigaciones Europeas de Dirección y
Economía de la Empresa, Vol. 13, No. 2, 2007, pp. 97-111, ISSN: 1135-2533,
Recuperado en: http://www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v13/132097.pdf
Secretaría de Economía. (2014). Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM),
http://www.siem.gob.mx/siem/
Víctor G. Sánchez Trejo y Norma A. Hernández (2011). Informe del análisis estratégico
para el desarrollo de la PYME en México 2010. Nota Publicada por Dolores Acosta
134
en Sol de México, 17 febrero 2011.
http://www.oem.com.mx/laprensa/notas/n1969387.htm
135
ANÁLISIS DE BENEFICIO DEL USO DE LAS
HERRAMIENTAS DE CALIDAD EN LAS MIPYME
Martha Alicia Rodríguez Medellín
Fabiola Lourdes Tapia González
Teresa de Jesús Flores Valverde
RESUMEN
Con el presente trabajo se pretende dar a conocer los beneficios del uso de las
herramientas de calidad aplicadas en las diferentes Micro, Pequeñas y Medianas empresas
de los sectores Industrial, Comercial, y de Servicios de la ciudad de Tijuana, Baja
California. El trabajo de investigación se encuentra delimitado al periodo de enero del
2013 a junio del 2014.La parte central del trabajo consiste en el análisis de la información
del uso de las herramientas de calidad en las organizaciones, para ello se hizo el
levantamiento de datos mediante la aplicación de encuestas.Con los resultados obtenidos,
se proponen alternativas para la mejora de los procesos de las organizaciones, con el
objetivo de hacer de las MiPyMes entidades eficientes e innovadoras dentro de sus áreas
de acción, teniendo como marco principal los beneficios aportados por el uso de las
herramientas de calidad.
Palabras clave: Calidad, Mejora Contina, MiPyMes.
136
INTRODUCCIÓN
Una fuerte aportación a la economía de México es lo que brindan las micro, pequeñas y
medianas empresas (Mipymes) ya que en su conjunto representan el 99% (INEGI) de las
unidades económicas, razón por la cual resulta sumamente importante analizarlas.
Acorde el censo económico 2009, realizado por el instituto nacional de estadística y
geografía (INEGI), de las 38 mil 781 empresas que existen en Tijuana, 35 mil 244 son
microempresas, mismas que representan el 92% del total; 2 mil 483 (6%) son empresas
pequeñas, mientras 542 (1%) son medianas empresas y el resto corresponde a las grandes
empresas (1%).
En los tiempos actuales, las organizaciones se han dado a la tarea de eficientizar suS
procesos con el objetivo de volverse más efectivas, ser más dinámicas y subsistir dentro de
un mundo global. En aras de lograrlo, se han dado a la tarea de implementar herramientas o
métodos que cumplan con este acometido; es así, como han echado mano de implementar
sistemas de calidad, reestructurar sus organizaciones y demás.
Una de tantas alternativas al alcance de las empresas para su mejora es el uso de las
herramientas de calidad; mismas que tienen su origen en países como Japón, quienes las
idearon y aplicaron, con el fin de ser más competitivas y mejorar cada aspecto de la
organización.
Entre las principales herramientas de calidad se encuentran Histograma de frecuencias,
Diagrama causa efecto, Diagrama de Pareto, Hojas de control, Diagramas de Dispersión,
Estratificación , Diagrama de Afinidad, Diagrama de Árbol, Diagrama Matricial, Matriz de
análisis de datos, Diagrama de Flechas, Grafica de decisión del proceso del programa.
Es así, como las herramientas de calidad, representan un elemento importante y que algunas
empresas pudieran echar mano de estas, para lograr mejoras y obtener beneficios de su
uso.
Por lo anterior, resulta de gran importancia su aplicación y detectar sus grandes beneficios
que pudieran aportar en las micro, pequeñas y medianas empresas de la región.
REVISIÓN LITERARIA
137
Definición de calidad
Existen diferentes definiciones del concepto de “calidad”:
 Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las
necesidades del mercado
� Aptitud para el uso; todo producto posee una variedad de elementos que si
son tomados conjuntamente nos informan de su aptitud para el uso
� Totalidad de las funciones y características de un producto o servicio dirigidas
a su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto usuario;
a tales funciones o características se les denomina características de calidad
� Conformidad con los requerimientos
� Cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes a un costo
que le represente valor
Importancia de la gestión de la calidad y cambio de paradigma económico
� Los principales pensadores sobre la calidad fueron de origen occidental
(Deming, Juran,..); los principios y métodos desarrollados por tales pensadores
tuvieron gran acogida en las empresas japonesas tras la 2ª Guerra Mundial
� Exito competitivo internacional de las empresas japonesas industriales
gracias a productos y servicios que buscaban satisfacer los requerimientos
y deseos de sus clientes, ofreciendo unos productos competitivos en
costo, plazo de entrega y con muy baja tasa de defectos
� Sistema Toyotista: sus principios diferenciales básicos parten de priorizar
la búsqueda de la calidad desde el origen y efectuar una lucha constante
contra la mala calidad; se ajusta mejor a los cambios que sufre el entorno
empresarial reciente
� El entorno empresarial reciente se caracteriza por el aumento de la competitividad,
con un mercado más dinámico e incierto; el mercado ha pasado
de ser principalmente de oferta a ser de demanda. La aparición de este
nuevo paradigma exige nuevas organizaciones y métodos de gestión que
busquen la satisfacción del cliente
Relacion calidad/productividad/rentabilidad
Mejorar la calidad implica aumentar los beneficios empresariales vía:
138
� satisface más al cliente, lo que incrementa el volumen de ventas y aumenta
la cuota de mercado
� la curva de demanda se vuelve más inelástica
� incrementa la productividad al reducir rechazos y mejorar el ambiente laboral
� reduce costos de fallos, rechazos, garantías.
http://ocw.ub.edu/admistracio-i-direccio-dempreses/estadistica-empresarialii/
fitxers/Introduccion-CC.pdf (descargada 20 ago.2014)
Por otro lado MiPymes, Pyme es el acrónimo de Micro pequeña y mediana empresa. Se
trata de la empresa mercantil, industrial o de otro tipo que tiene un número reducido de
trabajadores y que registra ingresos moderados.
http://definicion.de/pyme/#ixzz3BNNpjxia, descargado 20 ago 2014
Según el criterio de Nacional Financiera se utiliza la siguiente clasificación:
Tabla 1.- Clasificación micro, pequeñas y medianas empresas
Tamaño Sector
Rango de número de
trabajadores(7) +(8)
Rango de monto de
ventas anuales
(mdp) (9)
Tope máximo
combinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Pequeña
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93
Industria y servicios
Desde 11 hasta 50
Desde $4.01 hasta $100 95
Mediana
Comercio Desde 31 hasta 100
Desde $100.1 hasta $250 235
Servicios
Desde 51 hasta 100
Industria
Desde 51 hasta 250 Desde $100.1 hasta $250
250
Fuente:http://www.nafin.com.mx/portalnf/content/productos-y-servicios/programas-empresariales/clasificacion-pymes.html descargado
el 20 ago 2014)
Dentro de los lineamientos o demandas que el sector educativo a nivel superior debe
cumplir, está el área de investigación y para el Instituto Tecnológico de Tijuana no es la
excepción, por lo que en la Maestría en Administración existe una línea de investigación
denominada Administración de la Calidad, en este caso se investiga el uso de herramientas
de calidad con los beneficios que las empresas han obtenido a partir de su implementación.
139
Las herramientas de calidad vienen utilizándose en las distintas ramas de la administración
para designar aquellos métodos o variables que permitan expresar de un método más
ordenado aquello que de la imaginación de muchos ofrece. Guajardo (1996)
Estas herramientas de calidad ayudan a entender con más facilidad los métodos o sistemas
que manejan ciertas empresas y a su vez ayudar en ese funcionamiento aplicando
estrategias diferentes, más sencillas y ordenadas.
Cada una de esas herramientas de calidad se observan en la tabla No. 1 que se presenta a
continuación.
Tabla 2. Herramientas estadísticas de Calidad
Herramienta de calidad Definición
Diagrama de Causa Efecto Sirve para ordenar las causas que afectan
o influyen en la calidad de un proceso
producto o servicio.
Hoja de Verificación y/o Recopilación de
datos.
Diseñado para recopilar datos de factores
previamente establecidas, donde se
describen resultados de inspecciones.
Histograma Se toman diferentes datos de mediciones
y se grafica en rangos mostrando su
distribución.
Diagrama de Pareto Sirve para determinar las pocas causas o
efectos vitales en la solución de un
problema.
Estratificación Es la clasificación de un grupo de datos
en serie de causas con características
similares.
Dispersión Visualiza el tipo y el grado de relación
entre dos variables.
Gráficas de control. Muestra el comportamiento de ciertas
características de calidad de un proceso o
producto con respeto al tiempo.
Fuente: Elaboración propia con información de Armendáriz (2010).
OBJETIVO GENERAL.
140
Determinar los beneficios generados por el uso de herramientas de calidad en las micro,
pequeñas y medianas empresas de comerciales, Industriales y de Servicio de la ciudad de
Tijuana, B.C. en el periodo de enero 2013 a junio del 2014
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Identificar los diferentes tipos de herramientas de calidad utilizadas por las MiPyMes
2. Identificar las áreas de oportunidad para dichas empresas.
3. Resaltar los beneficios de mejora que aportan las herramientas de calidad
MÉTODO
El desarrollo de la presente investigación, se realizó como sigue:
1. Se determinó la población o universo de la investigación, el cual lo componen las
MiPyMes de los sectores comercial, industrial y servicios, que está compuesto por
39,000 Organismos
2. Se determinó la muestra de estudio, buscando que esta sea significativa y
representativa, siendo n= 143 empresas
3. Se desarrolló el instrumento para el levantamiento de los datos, utilizando
encuestas, mismas que fueron enviados vía electrónica a las organizaciones que
conformaban la muestra.
4. Algunas encuestas se desarrollaron en sitio.
5. Con la información obtenida se formó una base de datos, para posteriormente
realizarse el análisis de la misma.
6. Se codificaron las respuestas para transformarlas en cuantitativas y poder obtener
así la ponderación en los resultados.
7. Se utilizó la media muestral para indicar hacia que valores se concentraban los
datos.
8. Se elaboraron las graficas
9. Si redactaron las conclusiones y recomendaciones
RESULTADOS
Grafica No. 1 Total de empresas encuestadas
141
Elaboración propia
Grafica 2. Pregunta 1. Tiene establecidos los procesos?
Grafica 4. Pregunta 2. Tiene establecido algún Plan Estratégico
Y pregunta 3. Tiene establecidos Presupuestos
Como referencia para la investigación, se realizó una
división por sector, de las empresas encuestadas. La
cuantificación, es porcentual.
La respuesta de la primer pregunta acerca
de si tienen establecidos sus procesos un
88% contesto que sí y el 12% que no.
142
Elaboración propia
Grafica 5. Pregunta 4. Tiene establecido un programa de capacitación del personal
Elaboración propia
Grafica 6. Pregunta 5. Tiene establecido un programa de mantenimiento a las instalaciones?
Esta grafica nos muestra que el 15% no tiene establecido
ningún plan Estratégico e incluso ningún presupuesto para su
operación.
En esta gráfica, podemos apreciar que el 74% de la
empresas encuestadas si tiene establecido un programa de
capacitación para su personal.
143
Elaboración propia
Grafica 7. Pregunta 6.La empresa mide el nivel de satisfacción de los clientes?
Elaboración propia
Grafica 8. Pregunta 7. La empresa mide el nivel de satisfacción de los empleados?
En esta gráfica, podemos apreciar que
el 69% de la empresas encuestadas si
tiene establecido un programa de
mantenimiento a las instalaciones.
Aquí se muestra que el 24% de las empresas
encuestadas no mide el nivel de satisfacción de
los clientes contra un 76% que si lo realiza.
144
Elaboración propia
Grafica 9. Pregunta 8. Tiene establecido algún proceso para el control de inventarios?
Elaboración propia
Grafica 10. Pregunta 9.Herramientas Estadísticas de Calidad que utiliza en su empresa
Aquí se muestra que el 78% de las empresas
encuestadas mide el nivel de satisfacción de
los empleados contra un 22% que no lo
realiza.
Para los inventarios se encontró que el
86% de las empresas encuestadas lleva
un control y un 14% no lo hace.
145
Elaboración propia
Grafica 11. Pregunta 10.Herramientas modernas de Calidad que utiliza en su empresa
Esta grafica nos muestra los diferentes tipos de herramientas
estadísticas de calidad utilizadas, cabe mencionar que las
empresas manejan diferentes herramientas por eso es que los
números, suman más del total de empresas encuestadas.
Esta grafica nos muestra los diferentes tipos de herramientas
modernas de calidad utilizadas, cabe mencionar que las
empresas manejan diferentes herramientas por eso es que los
números, suman más del total de empresas encuestadas.
146
Grafica 12. Pregunta 11. Con que frecuencia las utiliza?
fuente: Elaboración propia
Grafica 13. Pregunta 12. Beneficios al utilizar las herramientas de calidad
Fuente: elaboración propia basado en las respuestas obtenidas
En esta grafica se puede apreciar que el 32% de las empresas analizadas, utiliza diariamente
alguna de las herramientas de calidad, seguidas con un 22% que lo realiza de manera semanal y
un 23% de ellas, las utiliza de manera mensual. Y otro 23% indica no utilizar alguna
herramienta.
147
CONCLUSIONES
Una vez analizadas las respuestas se llega a la conclusión que se logran los objetivos
planteados con respecto al objetivo General que consiste en determinar los beneficios
obtenidos por las empresas que utilizan las herramientas de calidad sean en su modalidad
estadística o modernas, mismos que se traducen en la mejora de la satisfacción del cliente,
reducción de costos, incremento en las ventas, incluyendo la disminución de quejas de los
clientes y el incremento del compromiso del personal con la empresa. Por otro lado los
objetivos específicos también se logran: el primero al quedar identificadas las
Herramientas estadísticas utilizadas, prevaleciendo la de Hojas de control seguida de
Diagrama Causa Efecto y el Histograma de Frecuencias, por el lado de las Herramientas
modernas la más utilizada es Matriz de Análisis de Datos, Grafica de Control y Diagrama
de Flechas, el segundo objetivo identificar las áreas de oportunidad para dichas empresas,
para este objetivo se consideraran las respuestas en primer lugar del 19% de las empresas
que dijo o utilizar ni una herramienta estadística en su operación diaria y el 51% que no
utilizan alguna herramienta moderna, a las cuales se les pueden dar a conocer los beneficios
de la utilización., por otro lado y a través de las respuestas de las primeras preguntas, se
aprecian deficiencias al no tener establecidos algunas empresas lo que es un presupuesto
por ejemplo, o programas de capacitación, o como ese 30% que no tiene establecido un
programa de mantenimiento, o donde la insatisfacción del personal es del 27%. Etc.
Cabe mencionar que para la realización de esta investigación, existió la limitante de la no
respuesta de todos los contactos a quienes se envió la encuesta, motivo por el cual se tuvo
que acudir directamente a las empresas que cumplían con las características de MiPyMe.
Esta investigación tiene relevancia ya que pueden surgir otros temas de investigación por
ejemplo que competencias manejan los gerentes o responsables en dichas empresa, también
La grafica nos indica que de los beneficios obtenidos por la aplicación de las herramientas de
calidad, la mejora a la satisfacción del cliente representa el 27%., además de reducción de costos
con 23% y el incremento de las ventas en un 17%, son los elementos que más benefician a
quienes las implementan en sus organizaciones, ya que en conjunto estos beneficios representan
el 67%. Sin embargo es importante mencionar que adicionalmente se tienen otros beneficios,
como el compromiso personal con la empresa, la disminución de quejas de clientes y el
incremento de la rentabilidad de las organizaciones.
148
un programa de Vinculación Institución- empresa para Capacitación continua, donde
puedan conocer los elementos básico de administración, y la pongan en práctica.
149
LIDERAZGO NIVEL 5 EN LOS ESTUDIANTES
EMPRENDEDORES DEL CENTRO DE INGENIERĺA Y
TECNOLOGĺA
Edgar Armando Chávez Moreno
María Virginia Flores Ortiz
Sergio Germán Reyes Alejo
RESUMEN
El Programa Integral de Emprendedores de la Universidad Autónoma de Baja California
no ha logrado hasta la fecha los resultados esperados, en términos de la formación de
nuevas empresas impulsadas por estudiantes, y hace falta encontrar áreas de oportunidad
para su mejora. Se presupone que este bajo rendimiento se explica, al menos en parte, por
la falta de líderes de Nivel 5 que dirijan estos proyectos. Este estudio tiene la finalidad de
averiguar las variables que permitan identificar a los estudiantes emprendedores del
Centro de Ingeniería y Tecnología que alcancen o tengan el potencial de lograr el
liderazgo de Nivel 5. En una segunda fase del estudio, a partir de las variables
identificadas, se diseñará un instrumento de medición para aplicarlo en los demás centros
y facultades de la Universidad Autónoma de Baja California, y presentar posteriormente a
las autoridades correspondientes los resultados debidamente procesados estadísticamente
mediante el paquete SPSS v17, acompañado de las recomendaciones que se consideren
más convenientes.
Palabras Clave: Liderazgo, Capital Humano, Emprendedores.
150
INTRODUCCIÓN
Ciertamente, y junto a otros factores, la ausencia de liderazgo de los estudiantes
emprendedores de las universidades de México ha impactado de manera significativa en la
falta de apertura de nuevas empresas. Este estudio tiene el propósito específico de
introducir el concepto de liderazgo de Nivel 5 en el tema de estudiantes emprendedores y
de medir el impacto que se puede tener en la formación de nuevas empresas, sin dejar de
lado la problemática que presentan las mismas universidades de una manera integral; y
plantear una manera diferente de percibir la problemática que cada universidad presenta por
separado a través de la teoría y las características.
La importancia de estimular en los estudiantes universitarios el emprendimiento ha venido
incrementándose de manera exponencial a través de los diferentes foros académicos, ferias
de emprendedores, semanas de emprendimiento, expo emprendimiento y demás esfuerzos
institucionales que ofrecen diferentes instituciones de educación superior, dependencias de
gobierno, asociaciones civiles entre otras organizaciones sin fines de lucro.
Pero la principal limitante que se observa es la falta de continuidad en las ideas y proyectos
de negocio que en el mejor de los casos termina casi siempre con la generación de un plan
de negocios, pero que difícilmente se logra implementar y dar seguimiento a través de las
diferentes incubadoras universitarias o de las organizaciones civiles.
Es en este punto donde el planteamiento de esta investigación sugiere realizar una pausa de
reflexión para identificar el nivel de liderazgo que presentan los jóvenes emprendedores de
las instituciones de educación superior y en particular la Universidad Autónoma de Baja
California, dando inicio en primer instancia en el Centro de Ingeniería y Tecnología de la
Unidad Valle de las Palmas.
En este mismo sentido, es de vital importancia que al finalizar el estudio se realce una
propuesta para fortalecer el liderazgo en los estudiantes universitarios que emprenden algún
proyecto y su alcance en el arranque formal así como el seguimiento a sus proyectos de
negocios.
151
REVISIÓN LITERARIA
Liderazgo de Nivel 5
El liderazgo de Nivel 5 se refiere al nivel más alto en una jerarquía de capacidades
ejecutivas, según Collins, J. (2005). Los líderes de los otros cuatro niveles pueden generar
altos grados de éxito, pero no el suficiente para elevar a las empresas de la mediocridad a la
excelencia sostenida.
La siguiente tabla, resume la teoría que plantea Collins, J. (2005), en su investigación de
liderazgo de Nivel 5.
Tabla 2 Características Líder Nivel 5
El líder de nivel 5 se sitúa en la cima de una jerarquía de capacidades y es, un
requisito necesario para transformar una organización de buena a excelente.
Nivel 5
Ejecutivo de Nivel 5
Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradójica combinación de
humildad personal, y voluntad profesional.
Nivel 4
Líder eficaz
Cataliza el compromiso, con una visión clara y convincente; y su vigorosa
aplicación, estimula al grupo a lograr altos estándares de desempeño.
Nivel 3
Ejecutivo competente
Organiza a las personas, y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente, de
objetivos predeterminados.
152
Nivel 2
Colaborador de un equipo
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un
entorno de grupo.
Nivel 1
Individuo altamente capaz
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y
buenos hábitos de trabajo.
Fuente: Collins, J. (2005)
Aunque el liderazgo de Nivel 5 no es el único requisito para lograr transformar una
empresa buena en excelente –otros factores incluyen sumar a las personas correctas a la
aventura (y apartar a las incorrectas), así como crear una cultura de disciplina-, según
Collins, J. (2005) efectivamente se demuestra que es esencial. En otras palabras, las
transformaciones de bueno a excelente simplemente no se logran sin líderes de Nivel 5.
Según Cardona, J. (2004), El modelo “Círculos de Liderazgo y Gestión por 8 hábitos” es
altamente efectivo, e implica una interacción entre clientes y colaboradores, partiendo de 8
conceptos: información, visión estratégica, resultados, delegación, aprendizaje,
comunicación y negociación, equipo e innovación.
Según investigaciones, Mendoza, R. & Ortiz, C. (2006); Ortiz, G., Amalia, R. (2006);
Pedraja-Rejas, L., Rodríguez-Ponce, E., & Rodríguez-Ponce, J. (2008) los líderes
transformacionales ejercen una influencia al interrelacionarse con los miembros del grupo,
estimulando cambios de visión y buscando el bien común, dejando de lado los intereses
particulares.
Esta teoría confirma la importancia de colocar a líderes de Nivel 5 al frente de proyectos
emprendedores desde etapas tan tempranas como los proyectos que se desarrollan en las
153
universidades, y de esta manera definir la ruta hacia el mejoramiento continuo en la
creación de nuevas empresas.
Por otro lado, Mendoza, I., Ortiz, M. & Parker, H. (2007) refieren que los miembros del
equipo transformacional se preocupan por otros, se estimulan intelectualmente, se inspiran
entre ellos, y se identifican con las metas del equipo. Esto se opone a la práctica común por
parte de un equipo a cargo de un proyecto emprendedor, con relación a la asignación de los
puestos de liderazgo en sus organizaciones, porque generalmente termina otorgándose con
base a relaciones de amistad o intereses particulares, cuando esta asignación debiera
basarse en detectar las cualidades de liderazgo de Nivel 5 entre sus miembros.
Con relación a lo anterior, Según Gómez, R. (2008), las acciones de liderazgo que se
efectúan con mayor frecuencia en las micro, pequeñas y medianas empresas son las
siguientes.
Tabla 3. Frecuencia de acciones atribuidas al liderazgo
Acciones de liderazgo de mayor frecuencia
1 Senda, ruta, curso; guía a las personas a su destino; unir a las personas en grupo.
2
Influye, dirige, guía; acciones de motivación al logro; capacidad de decisión de
los seguidores.
3 Ejerce influencia sobre otros, los dirige y guía hacia el logro de objetivos.
4 Influye, guía y dirige hacia el logro de los objetivos y metas.
5 Influye hacia el logro de metas.
6 Influye en un grupo o en un individuo.
7 Capacidad de decidir lo que debe hacerse. Motivar que los demás lo hagan.
8 Influir en otros.
9 Hacen las cosas correctas.
154
10 Motivación, acciones encaminadas a intereses de grupo.
11 Inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores.
12 Acciones éticas y sociales para lograr los objetivos de los seguidores.
Fuente: Gomez, R. (2008)
En México, algunos de los personajes que han demostrado tener liderazgo son los
empresarios Carlos Slim y Ricardo Salinas. Carlos Slim es un personaje que gusta de retos
grandes, de tomar empresas al borde de la caída y llevarlas a la máxima potencia,
colocando personas de su entera confianza y altamente capacitados a la cabeza de las
empresas. Esta es una práctica muy común en este tipo de líderes. En el caso de Ricardo
Salinas, ha sabido mover las piezas de ajedrez, en el tablero empresarial del sector de las
telecomunicaciones, de una manera por demás magistral.
Pero para entender un poco más las características y diferencias entre un liderazgo de Nivel
5 y un liderazgo de Nivel 1, analicemos los resultados obtenidos de las investigaciones
realizadas por Collins.
Las personas, en general presuponen, según Collins (2005) que transformar las empresas de
buenas a excelentes requiere de líderes monumentales o grandes personalidades como Lee
Iacocca, Jack Welch y Stanley Gault, que hacen noticia y se convierten en celebridades.
Comparado con esos CEO, Darwin Smith parece venido de Marte. Tímido, modesto y hasta
desmañado, renuente a acaparar la atención. Cuando un periodista le pidió describir su
estilo de gestión, Smith sólo se quedó mirándolo fijamente desde detrás de sus gruesos
anteojos de marco negro. Finalmente, tras un prolongado e incómodo silencio, respondió:
“excéntrico”.
Su falta de pretensión se combinaba con una férrea y hasta estoica determinación hacia la
vida. Smith creció en una granja en Indiana, y se financió sus estudios de noche en Indiana
University, trabajando de día en Internacional Harvester. Un día, según Collins (2005)
perdió un dedo en el trabajo. Se dice que esa misma noche asistió a clases y que hasta se
155
presentó a trabajar al día siguiente. Finalmente, este pobre pero decidido campesino de
Indiana, logró ser admitido en Harvard Law School.
Smith mostró la misma voluntad de hierro mientras estuvo al mando de Kimberly-Clark.
De hecho, dos meses después de convertirse en CEO, los médicos le diagnosticaron cáncer
nasal y de garganta, y le dieron menos de un año de vida. Él informó debidamente al
Consejo de Administración de su enfermedad, refiere Collins (2005) pero les dijo que no
tenía intenciones de morirse pronto. Smith cumplió con su exigente calendario de trabajo,
viajando todas las semanas de Wisconsin a Houston para recibir terapia de radiación. El
logro vivir 25 años más, 20 de ellos como CEO.
La inexorable determinación de Smith, según Collins (2005), fue crucial para la
reconstrucción de Kimberly-Clark, especialmente cuando tomó la decisión más drástica en
la historia de la empresa, que fue vender sus fábricas de papel. Todo lo recaudado por la
venta se emplearía en productos de consumo, con inversiones en marcas tales como los
pañales Huggies, y los pañuelos desechables Kleenex.
La prensa especializada en negocios, según Collins (2005) tildó la medida de absurda, y los
analistas de Wall Street rebajaron la clasificación de sus acciones. Pero Smith nunca
titubeó, y 25 años después, Kimberly-Clark era dueña de Scout Paper y había superado a
Procter & Gamble, en 6 de 8 categorías de productos.
Al jubilarse, Smith reflexionó sobre su excepcional desempeño, diciendo simplemente:
“Nunca dejé de intentar reunir las calificaciones para el cargo”.
Según Collins (2005), en su estudio no estaba buscando un liderazgo de Nivel 5 ni nada
parecido. Su pregunta original era: ¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa
excelente y, de ser así, cómo? De hecho, se les dio instrucciones a los equipos de
investigación de minimizar el papel de los altos ejecutivos en sus análisis para no caer en el
pensamiento simplista de que fuera mérito del líder, o bien su culpa, tan común en la
actualidad.
156
Según Collins (2005), durante el transcurso del estudio, los equipos de investigación
continuamente decían: “No podemos ignorar a los altos ejecutivos aunque queramos. Hay
algo sistemáticamente inusual en ellos”.
Finalmente, como ocurre siempre, los datos prevalecieron. Los ejecutivos de las empresas
que pasaban de buenas a excelentes, y que mantenían ese desempeño por 15 años o más,
según Collins (2005) estaban todos cortados por la misma tijera; una tijera marcadamente
distinta de la que produjo a los ejecutivos de comparación.
Collins (2005) refiere al respecto que no importaba si la empresa estaba en crisis o era
estable, si era industrial o de consumo, si ofrecía productos o servicios. No importaba
cuándo había ocurrido la transición ni el tamaño de la empresa. Todas las organizaciones
exitosas tenían un líder de Nivel 5 al momento de la transición.
Además, la ausencia de liderazgo de Nivel 5 se manifestó sistemáticamente en todas las
empresas de la comparación. La conclusión fue que el liderazgo de Nivel 5 es un
descubrimiento empírico, no ideológico; y es importante hacer notar eso, dado lo mucho
que el hallazgo del Nivel 5 contradice no sólo la sabiduría convencional, sino también gran
parte de la teoría del management hasta la fecha.
Un vistazo a los programas emprendedores en las universidades de México.
En México, es a partir de la década de los ochentas cuando comenzó a fomentar en las
universidades el espíritu emprendedor, siendo el Tec de Monterrey el precursor en este tipo
de programas, incluyendo la elaboración de planes de negocio en sus planes de estudio.
Coincide con lo anterior la aparición de las primeras incubadoras de negocios, mismas que
fueron impulsadas por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), con el
propósito específico de fomentar también el desarrollo tecnológico en el país.
Durante el sexenio del Presidente Vicente Fox, se continuó el fomento a la creación de
nuevas empresas mediante la creación del Fondo PYME (Pequeña y Mediana Empresa),
mismo que dio apoyo financiero a las incubadoras mediante la creación del Sistema
Nacional de Incubadoras de Empresas (SNIE). A finales del sexenio, ya se contaba con
aproximadamente 200 incubadoras de negocios en todo el país.
157
Bajo este esquema operativo, las incubadoras de negocios en las universidades de México
que han obtenido mejores resultados han sido las de las siguientes: Tec de Monterrey,
Instituto Politécnico Nacional, Universidad de Guadalajara, entre otras.
Recientemente, se ha agregado al sistema de incubadoras el modelo de las aceleradoras de
empresas, con base a modelos que se han implementado exitosamente en Estados Unidos.
Actualmente, el mercado laboral para recién egresados de las universidades no es nada
alentador. De acuerdo a un estudio finalizado recientemente de la Asociación Nacional de
Universidades e Institutos de Enseñanza Superior (ANUIES), durante la década 2000-10
egresaron alrededor de 2 millones de jóvenes con título profesional. Al 2012, hasta 800,000
de ellos no habían encontrado trabajo o estaban laborando sin ejercer su carrera. Esta cifra
representa alrededor del 40% de los jóvenes con título profesional. Con relación a lo
anterior, las estadísticas al respecto del Instituto Nacional de Estadística (INEGI) indican
que durante la década 2000-10 la tasa de desempleo de mexicanos con estudios superiores
osciló entre 31% y 35%.
Ambos estudios de ANUIES e INEGI respaldan los resultados del informe Panorama de la
Educación, elaborado en 2009 por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), que concluye precisamente que México es el único país miembro
donde los recién egresados tienen mayor probabilidad de estar desempleados.
De todos aquellos recién egresados con título profesional que no pudieron encontrar
trabajo, según el estudio Panorama del Mercado Laboral de Profesionistas, elaborado en
2009 por la Secretaría de Educación Pública, casi la mitad, es decir, hasta 465 mil
egresados optaron por emigrar al extranjero, igual que otros 125 mil egresados que se
mantuvieron en las universidades terminando estudios de posgrado.
Todo lo anterior señala que todas las carreras profesionales están en una profunda crisis de
empleo. Según el reporte Escenario de Prospectiva 2000-2006-2010 de la ANUIES, los
egresados están siendo obligados a aceptar empleos de baja calidad y con menores salarios.
Para aquellos que fueron afortunados y sí encontraron trabajo, según un estudio del
Instituto de Investigaciones sobre la Universidad y la Educación (IISUE), el ingreso
158
promedio mensual no está realmente bien remunerado, dado que oscila apenas entre 3 mil y
5 mil pesos.
Debido a la falta de oportunidades laborales para profesionistas en México, la opción de
emprender su propio negocio es una alternativa más que tienen los recién egresados de las
universidades, pero a pesar de tener diversas fuentes de apoyo en incubadoras y
aceleradoras, el índice de creación de empresas continua siendo todavía demasiado bajo.
Esto es contradictorio a que la mayoría de los estudiantes universitarios efectivamente
tienen interés de emprender negocios.
En Baja California, la Universidad Autónoma de Baja California cuenta con su propia
incubadora de negocios, conocida como Cimarrones Emprendedores, misma que
anteriormente pertenecía a Empreser. Sin embargo, hasta la fecha la incubadora no ha
logrado los resultados esperados, en términos de la apertura de nuevas empresas. Esto no se
refiere a que no hayan recibido proyectos que apoyar, sino porque los proyectos se quedan
solamente en plan de negocio sin ejecutar.
Sin duda hay diversos factores que afectan de manera negativa la falta de apertura de
empresas en Cimarrones Emprendedores, desde la falta de una cultura empresarial al
interior de las universidades públicas, mismas que se han distinguido en el pasado más por
formar empleados al servicio de la industria y de las empresas de servicios, que por formar
estudiantes emprendedores que sean capaces de abrir su propia empresa y que se dediquen
a la investigación y desarrollo de nuevos productos.
Otros factores que han impedido la apertura de empresas en Cimarrones Emprendedores, y
seguramente en otras universidades también, son los mismos factores que afectan también a
los demás empresarios. Entre estos factores podemos incluir la falta de un plan de negocio
efectivo; incapacidad de generar ingreso mediante la oferta de un nuevo producto o
servicio; fuerte presión de la competencia; pérdida de la propiedad intelectual; escasa o
nula mercadotecnia y promoción; falta de flujo de efectivo; inexperiencia entre otros
factores importantes.
Sin embargo, estos factores pueden ser resueltos relativamente fácil, si se tiene el apoyo de
una incubadora de negocios, como efectivamente lo hay en la mayoría de las universidades,
159
y si también se cuenta con el apoyo de personal calificado y con experiencia en el ámbito
de los negocios. En México, se ha hecho muy buen trabajo en este aspecto.
Pero, hay otros dos factores que raramente se atienden en las incubadoras y que realmente
impiden que los emprendedores puedan realizar sus proyectos. Estos son el riesgo latente
de rendirse pronto, y la incapacidad de pasar de la fase de la planeación de un negocio a la
ejecución del mismo. Esto ocurre cuando nadie asume el liderazgo en los proyectos
emprendedores. Cuando no hay un líder, es fácil perder el rumbo y a comenzar a tener
problemas de comunicación, además de otras complicaciones que al irse acumulando
terminarán por detener el avance del proyecto. Además de fomentar el espíritu
emprendedor, hace falta fomentar la importancia del liderazgo.
Actualmente, existe en las universidades de México una gran oportunidad para que los
estudiantes puedan egresar teniendo ya sus propias empresas, o al menos con un proyecto
emprendedor con el cual puedan arrancar sus carreras profesionales. A diferencia del
pasado, ahora se cuenta con un sistema fuerte de incubadoras universitarias y de
vinculaciones con el sector empresarial y el gobierno federal, abriendo la posibilidad de
financiar proyectos con capital privado, y no solamente capital proveniente de fondos de
gobierno.
Lamentablemente, México no ha podido destacar por su capacidad de generar proyectos
emprendedores como otros países, pero parte de la solución está en que las universidades
sean capaces de convertir todo su conocimiento y proyectos de investigación en empresas
que sean viables económicamente, ya sea mediante transferencia de tecnología, o mediante
el registro de patentes. Las universidades no pueden quedarse fuera de este proceso
relacionado con el fomento empresarial, al contrario, es un actor importante junto con el
sector privado y el gobierno.
Por lo anterior, se considera que es necesario agregar a los planes de estudio de las
universidades, además de la impartición de todos los temas relacionados con la planeación
de negocios, materias dirigidas a la formación de líderes empresariales que aspiren a lograr
el Nivel 5, y de esta manera, detectarlos y ponerlos a tiempo al frente de proyectos
160
empresariales, aumentando la posibilidad de que estos puedan pasar de la fase inicial de
planeación, a su ejecución y posterior consolidación.
MÉTODO
El presente estudio es de tipo descriptivo y se llevará a cabo en su fase inicial el Centro de
Ingeniería y Tecnología de la Universidad Autónoma de Baja California, en la ciudad de
Tijuana.
El modelo a considerar para este estudio es el modelo de Collins:
Modelo de Liderazgo de Nivel 5 de Jim Collins.
Líder Nivel 5
Desarrolla una grandeza duradera, mediante una paradójica combinación de humildad
personal y voluntad profesional.
Líder eficaz
Cataliza el compromiso, con una visión clara y convincente; y su vigorosa aplicación,
estimula al grupo a lograr altos estándares de desempeño.
Ejecutivo competente
Organiza a las personas, y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente, de objetivos
predeterminados.
Colaborador de un equipo
Contribuye al logro de objetivos grupales; trabaja eficazmente con otros en un entorno de
grupo.
Individuo altamente capaz
Hace contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos
hábitos de trabajo.
OBJETIVO GENERAL
161
Identificar las variables que permitan medir a los estudiantes emprendedores del Centro de
Ingeniería y Tecnología que alcancen o tengan el potencial de lograr el liderazgo de Nivel
5.
OBJETIVO ESPECÍFICO
Definir las características que permitan medir el nivel de liderazgo nivel 5 en los
estudiantes emprendedores del CITEC
RESULTADOS ESPERADOS
En una segunda fase del estudio se pretende diseñar el instrumento de medición con las
variables identificadas, para posteriormente aplicarlo de manera más extensa en el resto de
centros y facultades de la UABC, antes de aplicarse también en otras universidades a nivel
internacional, comenzando por Costa Rica, donde ya se han hecho gestiones al respecto.
BIBLIOGRAFÍA
Hernández, E., Solís, R., Stefanovich, A. (2013). Mercado Laboral de Profesionistas en
México, México, D. F., Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de
Educación Superior.
Cardona, J. (2004) Qué modelo de liderazgo utilizar en la formación y desarrollo de
directivos. Intangible Capital, julio-agosto, numero 002. Intangible Capital, Barcelona,
España. pp. 1-10.
Castellanos, O., Chávez, R., Jiménez, C. (2013) propuesta de formación en liderazgo y
emprendimiento. Consultado en línea en: http://www.bdigital.unal.edu.co/27253/1/25022-
87891-1-PB.pdf
Castro, A. (2006) Teorías implícitas del liderazgo, contexto y capacidad de conducción.
Anales de Psicología, junio, año/vol. 22, numero 001. Universidad de Murcia. Murcia,
España pp. 89-97.
Collins, J (2005) Liderazgo de Nivel 5, Harvard Business Review, Volumen 8 Número 5, p
200.
Gil, F., Alcover, M., Rico, R. & Sánchez- Manzanares, M. (2011) Nuevas formas de
liderazgo en equipos de trabajo. Papeles del Psicólogo, enero-abril, vol. 32, núm. 1,
Consejo General de Colegios Oficiales de Psicólogos Madrid, España pp. 38-47.
162
Gomez, R. (2008) El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro,
pequeñas y medianas empresas. Pensamiento & Gestión, julio, numero 024. Universidad
del Norte. Barranquilla, Colombia pp. 157-194.
Mendoza, R. & Ortiz, C. (2006) El liderazgo transformacional, dimensiones e impacto en la
cultura organizacional y eficacia de las empresas. Revista Facultad de Ciencias
Económicas: Investigación y Reflexión, junio, año/vol. XIV, número 001. Universidad
Militar Nueva Granada. Bogotá, Colombia pp. 118-134. Consultado en línea en:
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/html/909/90900107/90900107.html
Mendoza, I., Ortiz, M. & Parker, H. (2007) Dos décadas de investigación y desarrollo en
liderazgo transformacional. Revista del Centro de Investigación. Universidad La Salle,
enero-julio, año/vol. 07, numero 027. Universidad La Salle. Distrito Federal, México. pp.
25-41. Consultado en línea en:
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/html/342/34202702/34202702.html
Moreno, H., Espíritu, R., Priego, H. (2012). La presencia de las aptitudes emprendedoras en
las Universidades públicas de México. Consultado en línea en:
http://riico.org/memoria/sexto/RIICO-13805.pdf
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (2009). Education at a
Glance 2009. OECD Publishing. Francia pp 336-356.
Ortiz, G., Amalia, R. (2006) El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las
micro, pequeñas y medianas empresas. Universidad & Empresa, diciembre, vol. 5, núm. 11.
Universidad del Rosario. Bogotá, Colombia pp. 62-91.
Pedraja-Rejas, L., Rodríguez-Ponce, E., & Rodríguez-Ponce, J. (2008) Importancia de los
estilos de liderazgo sobre la eficacia: un estudio comparativo entre grandes y pequeñas y
medianas empresas privadas. Revista de Ciencias Sociales, enero-abril, Vol. XIV, Núm. 1,
Universidad del Zulia. Venezuela pp. 20-29.
Vargas, J (2011) En el cruce de caminos de los paradigmas: Organizaciones Mexicanas en
Transición. Consulta en línea en: http://amauta-international.com/CruceCaminos.htm
Velazquez, G. (2005) Liderazgo empático, un modelo de liderazgo para las organizaciones
mexicanas. Revista del Centro de Investigación. Universidad La Salle, enero-junio, año/vol.
6, numero 023. Universidad La Salle. Distrito Federal, México pp. 81-100.
163
FACTORES QUE INCIDEN EN LA MOTIVACIÓN Y EN LA
PRODUCTIVIDAD LABORAL DE LA EMPRESA
ELECTRIC, S.A. DE C.V., DE TIJUANA, B.C., MÉXICO.
Adriana Silva Padilla
María Virginia Flores Ortiz
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo identificar los factores que inciden
en la motivación y en la productividad laboral, de la Empresa Electric, S.A. de C.V., de
Tijuana B.C., México, debido a que la industria electrónica se enfrenta a un mercado
altamente competitivo y globalizado debe estar a la vanguardia. Además de alcanzar
mejores niveles de productividad se requiere que los empleados se encuentren motivados,
posean la capacidad para hacer el trabajo y cuenten con los recursos necesarios para
poder realizarlo. Es importante analizar el proceso de motivación en el que los
trabajadores experimentan la deficiencia en la satisfacción de una necesidad, y de cómo
buscan maneras de satisfacerla, dando lugar a la elección de un comportamiento
específico que va dirigido a una meta, representando la justificación del presente trabajo
de investigación. Para lograr los resultados se realizaron 35 encuestas representativas a
los empleados administrativos de la empresa Electronic, S.A., presentándose avances
preliminares. La investigación se realizo a través de la aplicación del modelo Work
Environment Scale (WES) para medir la motivación del personal de una empresa dedicada
al ensamble de productos electrónicos.
Palabras claves: motivación. Productividad, industria electrónica
164
INTRODUCCIÓN
La motivación de personal es un tema relativamente añejo, aunque indudablemente vigente.
Nace con la transformación de los talleres artesanales en fábricas industriales y, llega hasta
nuestros días en los que el potencial del talento humano se pondera como el elemento
central de la competitividad de las empresas.
El papel de las personas en la organización empresarial se ha transformado a lo largo del
siglo XX. En sus inicios, se hablaba de un concepto de mano de obra; posteriormente se
introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como un recurso
más a gestionar en la empresa. Sin embargo, en la actualidad se habla de personas,
motivación, talento, conocimiento, creatividad. Se considera que el factor clave de la
organización son las personas ya que en éstas reside el conocimiento y la creatividad.
Dentro de la administración, pudiésemos pensar en la motivación como un tema demasiado
trillado; no obstante, su importancia es tal que, no deja de representar un elemento clave
para que el recurso humano alcance su pleno desarrollo y, por ende, logre los objetivos de
la empresa.
En ese sentido, en una sociedad cada día más compleja en donde la competencia es una
constante cotidiana, el alentar la disponibilidad continua de las personas hacia el trabajo
productivo puede tener consecuencias muy provechosas al procurar que estas se sientan
estimuladas. En palabras concretas, las empresas deben preocuparse por mantener
motivados a sus trabajadores en beneficio de toda la organización. (De la Cruz, 2009).
En la actualidad, las organizaciones pueden llegar a sufrir una serie de problemas
relacionados con el desempeño humano. Esta anomalía se puede medir con el alarmante
incremento de los índices de rotación y ausentismo del personal, así como de una baja en la
calidad de la producción que presentan las empresas. Una de las causas del problema
pudiera ser que los trabajos no se han diseñado en forma tal que desarrollen la motivación y
la satisfacción en el ejecutor.
Debemos estar conscientes de que los tiempos cambian y la competencia por el mercado,
en consecuencia, modifica los patrones para retener al capital humano, capacitarlo,
desarrollar sus habilidades en pos -desde luego- de lograr las metas de producción y
productividad que se traduzcan en ventas y números negros. (Jaramillo, 2011).
165
Por eso la importancia de analizar la importancia de la motivación y su relación con la
productividad laboral en la industria electrónica ya que esta opera en un mercado altamente
globalizado y cada vez más especializado, por lo cual las empresas deben competir
fuertemente a fin de encontrar los medios que les permitan satisfacer las necesidades de los
clientes, quienes -de más está decir- cada vez son más exigentes y, en consecuencia, los
países sedes de las grandes inversiones son aquellos capaces de ofrecer las condiciones que
las empresas requieren a través –y, sólo por mencionar- de la promoción de políticas
agresivas. (DGIPAT, 2013).
REVISIÓN LITERARIA
Actualmente, la industria electrónica opera en un mercado altamente globalizado y cada
vez más especializado, por lo cual las empresas deben competir fuertemente a fin de
encontrar los medios que les permitan satisfacer las necesidades de los clientes, quienes -de
más está decir- cada vez son más exigentes y, en consecuencia, los países sedes de las
grandes inversiones son aquellos capaces de ofrecer las condiciones que las empresas
requieren a través –y, sólo por mencionar- de la promoción de políticas agresivas.
(DGIPAT, 2013).
México está bien posicionado a nivel mundial como país exportador y ensamblador de
productos electrónicos. Algunas de las principales empresas del sector como Samsung, LG,
Toshiba, Foxconn, Flextronics, Intel entre otras; las cuales tienen presencia en el país;
además de que algunas de estas empresas han invertido en México no solamente en plantas
manufactureras, sino que también en centros de investigación y desarrollo, los cuales
cuentan con investigadores mexicanos.
México es competitivo sobre todo en el subsector de la electrónica de consumo
posicionándose entre los principales exportadores a escala global en algunos productos
electrónicos. El sector electrónico está ligado al comportamiento de la demanda global y a
la capacidad para responder a las necesidades del mercado norteamericano en condiciones
competitivas. (DGIPAT, 2013).
Bajo las consideraciones anteriores, encontramos que la industria electrónica en México se
conforma de dos ramas principales, mismas que provienen del subsector de productos
166
metálicos, maquinaria y equipo, dentro del sector de la manufactura. Así, en el país, la
Industria Electrónica se constituye por dos grandes grupos industriales; el primero y de
mayor importancia en el nivel de empleo es el que opera como Industria Maquiladora y el
segundo grupo se conforma por empresas asociadas a la Cámara Nacional de la Industria
Electrónica de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (CANIETI) con
mayoría del capital Nacional.
La industria electrónica captó 5,493 millones de dólares por Inversión Extranjera Directa
(IED) del 2007 al 2012, de los cuales, 78.8% se canalizó en cinco estados, de acuerdo con
datos de la de la Dirección General de Industrias Pesadas y de Alta Tecnología de la
Secretaría de Economía. Se trata de Jalisco, el cual concentró 19.8%; Estado de México,
con 17.7%; Chihuahua, con 17.3%; Baja California, con 13.4%, y Tamaulipas, con 10.6 por
ciento. (DGIPAT, 2013).
La motivación y su relación con la productividad
La motivación es un concepto fundamental explicativo relacionado con él “por qué” del
comportamiento. Los organismos experimentan, constantemente, necesidades o deseos que
les impulsan a actuar. Cuando un individuo se ve impedido a alcanzar una meta o evitar
alguna consecuencia indeseable, entonces tenemos evidencia de necesidad de motivación.
Así pues, para alcanzar mejores niveles de productividad se requiere que los empleados
deseen hacer el trabajo (motivación), posean la capacidad para hacer el trabajo (habilidad)
y, cuenten con los recursos necesarios (materiales, métodos, equipo, etc.) para poder
realizarlo.
De esta manera, la importancia del proceso de motivación radica en volver perceptible la
deficiencia en la satisfacción de la necesidad que experimentan los trabajadores, y de cómo
buscan maneras de satisfacerla, dando lugar a la elección de un comportamiento específico
que va dirigido a una meta y que, por ende, en ocasiones afecta el alcance de la misma.
Diversos autores han escrito acerca del tema de la motivación, entre ellos podemos
mencionar los siguientes: (Robbins, 2005), dice que es la voluntad de ejercer altos niveles
de esfuerzos hacia las metas organizacionales, condicionados por la habilidad del esfuerzo
167
de satisfacer alguna necesidad individual como la motivación general que concierne al
esfuerzo hacia cualquier meta. (Reeve, 2010), la define como la necesidad o impulso
interno de un individuo que lo mueve hacia una acción orienta a un objetivo. El grado del
impulso dependerá del nivel percibido de satisfacción que pueda lograrse por el objetivo,
asimismo De la Cruz (2009), como un punto a considerar siempre es que la motivación
requiere del descubrimiento y comprensión de los impulsos y necesidades de los
empleados, los cuales tienen origen en los individuos, por ello es preciso reforzar los actos
positivos realizados a favor de la organización.
La motivación no solo es el pago justo, o un salario grande, tampoco son acciones mágicas
de formadores especializados en motivación para que lleguen con formulas mágicas
intentando que la gente cambie la percepción de una realidad negativa. La motivación es
básica en la productividad, pero no llegan en píldoras ni tampoco con mensajes de internet,
solo se logra cuando una empresa se atreve a enfrentar los obstáculos y elementos dañinos
de su cultura organizacional. (González, 2010)
Por lo tanto de acuerdo a (González, 2010), por más que se le hable al personal de la
necesidad de estar motivado, por más que lo exija la gerencia, que se realicen campañas en
el interior de la misma, si el personal no cuenta con los factores higiénicos de la empresa,
es decir, que tenga un ambiente agradable libre de tensiones, una cultura organizacional que
estimule la participación y la opinión, que incite al aporte, si el gerente o algunos de sus
directivos son odiosos o repulsivos, si el personal en pocas palabras hace lo que debe hacer
pero no hay ese ambiente favorable que lo incite a hacerlo con amor, la motivación estará
afectada, y esto se reflejará en la productividad, presentándose indicadores bajos de
productividad y por ende de ventas e ingresos, y pueden aumentar las reclamaciones de
clientes, ausentismos de personal y re-procesos.
De acuerdo con Mora (2010), para aumentar la productividad de la empresa, entra a jugar
un rol especial la implementación de estrategias básicas de motivación entre jefes y
empleados que se basa en cuatro pilares esenciales; fraternidad, contexto, compartir
triunfos y ser valorados. Demostrar que la vida personal de sus trabajadores importa y el
trasmitir apoyo personal, logrará hacer que el empleado encuentre en la oficina más que un
168
lugar de productividad un segundo hogar. Al sentirse el empleado valorado y respaldado,
con seguridad responderá positivamente y asumirá una mayor responsabilidad frente a la
empresa.
Asimismo (Mora, 2010), hace mención de que todos conocen como son los niveles de
productividad con una relación formal entre jefe y empleado en la cual exista una buena
relación entre jefe y empleado puesto conllevará a que el empleado realice mejor su
trabajo y se sienta mejor. A los empleados les gusta sentirse valorados y apreciados y así
todos encontrarán un mejor ambiente para trabajar.
Se debe contextualizar las funciones de los empleados, al respecto se dice, que todo ser
humano quiere hacer una diferencia en el mundo y frecuentemente nos encontramos con
trabajadores que visualizan su trabajo como funciones mecánicas únicamente validas para
cumplir con un requisito. Sin embargo, cuando un líder logra contextualizar el trabajo de un
empelado y le demuestra que lo que hace es importante y que hace una diferencia en el
mundo, el trabajador pensará en forma distinta sobre sus funciones y no verá su trabajo
como un requisito sino como una ayuda a otras personas. Una vez que el líder hace caer en
cuenta a ese empleado de la importancia de la labor que desempeña, seguramente la
realizará de forma diferente y lo verá con otra perspectiva. (Mora, 2010)
Por lo tanto es importante reconocer lo bueno y apreciar al equipo de trabajo ya que todos
como seres humanos se cometen errores, es importante corregirlos y procurar que no
vuelvan a suceder, pero es igual de relevante que la reclamación del jefe a sus empleados
no sea siempre negativa. Es importante pedir que se mejoren aspectos laborales, pero es
igual de necesario el reconocimiento cuando la labor haya sido bien desempeñada. (Mora,
2010)
Asimismo el compartir los objetivos con los empleados para hacerlos sentir parte de sus
triunfos es otra manera de que los empleados formen parte de algo superior a ellos como
individuos, por lo que es trascendental que las organizaciones hagan partícipes a los
empleados de los triunfos corporativos, para que cada uno sienta como propia la victoria
general de la compañía y así, se esfuerce cada vez más por aportar su granito de arena para
cumplir los objetivos plasmados. (Mora, 2010)
169
Instrumentos del clima organizacional
De acuerdo con (Lam y Flores, 2010), hacen referencia en una investigación que
Instrumento de medición WES. La evaluación del clima se realizará usando la Work
Environment Scale (WES) de Moos (1974). Este instrumento con respuesta dicotómica
verdad/falso, evalúa las siguientes dimensiones del clima organizacional:
Implicación. Esta dimensión mide hasta que punto los empleados se sienten implicados en
su trabajo.
Cohesión. Esta dimensión se basa en las relaciones de amistad y apoyo en que viven los
trabajadores entre sí.
Apoyo. Esta dimensión se refiere al apoyo y el estímulo que da la dirección a sus
empleados.
Autonomía. Este factor se refiere al grado en que la organización anima a sus trabajadores a
ser autónomos y a tomar sus decisiones.
Organización. Este elemento se refiere al punto en que el clima estimula la planificación y
la eficacia en el trabajo.
Presión. Esta dimensión se basa en la presión que ejerce la dirección sobre los empleados
para que se lleve a cabo el trabajo.
Claridad. Esta dimensión mide hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican
claramente a los trabajadores.
Control. Este factor se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la
dirección para controlar a los empleados.
Innovación. Este rasgo mide la importancia que la dirección puede dar al cambio y a las
nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
170
Comodidad. Esta dimensión hace referencia a los esfuerzos que realiza la dirección para
crear un ambiente físico sano y agradable para sus empleados.
Las dimensiones de implicación, cohesión y apoyo conforman el factor de relaciones
interpersonales; las dimensiones de autonomía, organización y presión se agrupan en el
factor de autorrealización; y, finalmente, las dimensiones de claridad, control, innovación y
comodidad dan lugar al factor de estabilidad/cambio.
Para el presente trabajo se realiza una adaptación al instrumento de medición WES para
poder aplicarse a la empresa Electric, S.A., al ensamble de productos electrónicos, en la
cual solo se utilizan las variables independientes de satisfacción laboral, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales y políticas de la organización.
MÉTODO
Mediante técnicas específicas es posible medir la motivación del personal de una empresa
en un determinado tiempo y lugar. En este proyecto se aplica el modelo Work Environment
Scale (WES) para medir la motivación de personal en una empresa dedicada al ensamble de
productos electrónicos. El enfoque de este estudio es de tipo cuantitativo, con un alcance
descriptivo y correlacional.
Justificación
El proceso de motivación en el que los trabajadores experimentan la deficiencia en la
satisfacción de una necesidad, y de cómo buscan maneras de satisfacerla, dando lugar a la
elección de un comportamiento específico que va dirigido a una meta, representan la
justificación del presente trabajo de investigación.
Se pretende corroborar el hecho de que para determinar que la motivación tiene relación
con la productividad laboral del personal administrativo de la empresa “ELECTRIC S.A. de
C.V.” en Tijuana Baja California, México, se requiere que los empleados deseen hacer el
trabajo, es decir que se encuentren motivados, que tengan la capacidad y habilidad para
hacer el trabajo contando con los recursos necesarios tales como materiales, métodos y
equipo para poder realizarlo.
171
Objetivos
Objetivo General
Determinar los factores que inciden de manera directa en la motivación y su relación con la
productividad laboral del personal administrativo de la empresa Electric S.A. de C.V. de
Tijuana B.C., México.
Objetivo específico
Determinar si la satisfacción laboral, las condiciones de trabajo, las relaciones
interpersonales y las políticas de la organización inciden de manera directa en la
motivación y su relación con la productividad laboral del personal administrativo de la
empresa Electric, S.A. de C.V. de Tijuana, B.C., México.
Operacionalización de las Variables
En la Tabla 1. Se muestra la operacionalización de las variables a nivel conceptual.
Variable
Dependiente
Definición
conceptual
Variables
Independientes
Definición
Conceptual
Indicadores Instrumento
Motivación y su
relación
con la
productividad
laboral.
Motivación.
(Robbins, 2005),
dice que es la
voluntad de ejercer
altos niveles de
esfuerzos hacia las
metas
organizacionales,
condicionados por
la habilidad del
esfuerzo de
satisfacer alguna
necesidad
individual como la
motivación general
que concierne al
esfuerzo hacia
cualquier meta.
(Reeve, 2010), la
define como la
necesidad o impulso
interno de un
individuo que lo
mueve hacia una
acción orienta a un
objetivo.
Productividad.
Mora (2010), para
aumentar la
productividad de la
empresa, entra a
Satisfacción en el
trabajo
Robbins, (2004).
Hace mención que
es la actitud general
del individuo hacia
su trabajo. Una
persona con gran
satisfacción con el
trabajo tiene
actitudes positivas,
mientras que aquella
que se siente
insatisfecha alberga
actitudes negativas.
Claro entendimiento
respecto a las
funciones y
competencias
requeridas para la
ejecución del puesto,
así como de la
flexibilidad que en
éste se tiene para
incrementar su
desempeño a través
de la capacitación.
Cuestionario
Condiciones de
trabajo
Las condiciones de
trabajo inciden
especialmente sobre
la calidad de vida
laboral en general y
sobre la salud y el
bienestar psicológico
en particular; sobre la
motivación y la
satisfacción laborales
y sobre la implicación
con el trabajo; sobre
patologías
profesionales
(desgaste físico y
psicológico); sobre el
rendimiento laboral y
sobre disfunciones
La distribución
física y geográfica
del área, así como
las herramientas
necesarias para el
flujo de trabajo e
información.
Cuestionario
172
jugar un rol especial
la implementación
de estrategias
básicas de
motivación entre
jefes y empleados
que se basa
en cuatro pilares
esenciales;
fraternidad,
contexto, compartir
triunfos y ser
valorados.
Demostrar que la
vida personal de sus
trabajadores
importa y el
trasmitir apoyo
personal, logrará
hacer que el
empleado encuentre
en la oficina más
que un lugar de
productividad un
segundo hogar. Al
sentirse el empleado
valorado y
respaldado, con
seguridad
responderá
positivamente y
asumirá una mayor
responsabilidad
frente a la empresa.
organizacionales
(Blanch et. Al, 2003)
Relaciones
interpersonales de
trabajo
Las relaciones
conforman una parte
esencial del sentido
que el ser humano le
da a su propia
existencia. Es difícil
imaginar una vida
carente de cualquier
tipo de relación. La
percepción del
mundo y la del
propio individuo
pasa inevitablemente
por el filtro de la
interacción que se
mantiene con los
demás. Eso no
significa que la
soledad también
pueda constituirse
como una alternativa
tan deseada como
deseable, pero nunca
de un modo
excluyente, sino
complementario.
(Lozoya, 2013)
Conocimiento y
percepción sobre las
responsabilidades,
funciones y
relaciones
interpersonales entre
los diferentes
empleados que
conforman el equipo
de trabajo.
Cuestionario
Políticas de
organización
Le dan a las
organizaciones el
marco bajo el cual se
espera que sus
colaboradores
ejecuten su trabajo,
definiendo los
límites de autoridad,
responsabilidad, las
conductas tanto
permitidas como no
permitidas para el
cumplimiento de las
metas, así como
reflejan el apetito de
riesgo de la
organización en las
actividades que
desarrolla, pues de
las mismas parten
los procedimientos
implementados y
ejecutados en todos
los niveles,
Interés de la
organización por el
desarrollo y
trayectoria del
personal en la
organización.
Cuestionario
173
reduciendo así la
exposición al riesgo
de que los
individuos tomen las
acciones que a su
criterio consideran a
bien desarrollar y las
cuales pueden
atentar contra los
intereses de la
organización.
La tabla muestra la operacionalización de las variables a nivel conceptual. Fuente elaboración propia (2014)
Muestra
Se realizará un censo a 77 empleados, en los distintos departamentos en relación al
número total de empleados de la empresa Electric S.A. de C.V. en la ciudad de Tijuana,
Baja California, México, hasta el momento se encuentran encuestados 35 empleado. A los
empleados se les aplicará un cuestionario de 40 preguntas para identificar el sentido de
compromiso como estrategia de la motivación, utilizando el instrumento Work Environment
Scale (WES) de Moos (1974), utilizando una escala de lickert, Se elaboró una base de
datos en SPSS y se están aplicando las encuestas para realizar la prueba piloto y validar el
instrumento a través del alpha de cronbach. Una vez validado el instrumento se iniciará
con las encuestas a todos los sujetos de estudio y posteriormente se realizara el respectivo
análisis y su interpretación. Se procederá con la realización de los cuadros y gráficos que
permitirán determinar si la motivación incide de manera directa en la con la productividad
laboral del personal administrativo de la empresa Electric S.A. de C.V. de Tijuana B.C.,
México.
Validación del Instrumento
A los empleados se les aplico un cuestionario conformado de 40 preguntas, el cual fue validado
relacionado al tema de estudio. Se utilizó una escala de medición de likert. Se elaboraron los
cuadros que permiten un análisis de los factores que inciden de. La validez del cuestionario se
determinó media manera directa con la productividad laboral del personal administrativo de la
Empresa Electric. S.A. de C.V. de Tijuana, B.C., el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach,
por medio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de .810, un grado de
confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba .60 y de 0.70, puntuación mínima aceptable). A
continuación se muestra en la Tabla 2.
174
Tabla 2: Análisis de Fiabilidad
Alfa de Cronbach
No. de elementos
0.810
40
En la tabla se muestra la validez del cuestionario se determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del
programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de 0.810, un grado de confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba
.60 y de 0.70, puntuación mínima aceptable.). Fuente: elaboración propias con datos del spss (2014)
RESULTADOS
Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables Independientes
Para determinar las variables en las que existe correlación se utilizó la Matriz de Correlación de
Pearson. Los resultados de las correlaciones permiten concluir que dos variables están relacionadas
con otras dos variables: Se propone como estrategia de investigación que, a partir de la evidencia
empírica que arroja la matriz de coeficientes de correlación de Pearson, considerar sólo aquellas
correlaciones significativas al rango de 0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.50, lo cual
representa una correlación positiva de moderada a fuerte. Como se muestra en la Tabla 3.
Resultando las variables independientes con una correlación más alta de acuerdo al criterio
establecido con anterioridad los factores que que inciden de manera directa en la motivación y
su relación con la productividad laboral del personal administrativo de la empresa Electric
S.A. de C.V. de Tijuana B.C., México.
Tabla 3: Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables
Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables
Correlación entre variables Correlación
Satisfacción Laboral
0.674
Condiciones de Trabajo
0.709
Relaciones Interpersonales
0.697
Políticas de la Organización
0.664
En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través del SPSS 15. Se muestran las correlaciones más
altas con respecto a las variables independientes, dando como resultado que la que la satisfacción laboral incide de manera directa en
la motivación y su relación con la productividad en un 0.674, las condiciones de trabajo inciden en un 0.709, las relaciones
interpersonales en un 0.697 y las políticas de la organización en un 0.664 presentando correlaciones significativas en el nivel de
0.01Fuente:elaboración propia (2014)
**La correlación es significativa en el nivel 0.01
* La correlación es significativa en el nivel 0.05
Los resultados de las correlaciones anteriores permiten concluir que las variables de satisfacción
laboral, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales y políticas de la organización, inciden
175
de manera directa en la motivación y su relación con la productividad laboral del personal
administrativo de la empresa Electric, S.A. de C.V. de Tijuana, B.C., México.
Dando como resultado una correlación de 0.674 en la satisfacción laboral ya que los
empleados tienen definidas claramente sus funciones de su puesto y los limites de sus
responsabilidades, asimismo para desempeñar las funciones de su puesto tienen que hacer
un esfuerzo adicional y retador en el trabajo, les gusta su trabajo, tienen las competencias
que el puesto requiere, la flexibilidad de cómo hacer su trabajo siempre y cuando alcancen
los mejores resultados, le gustaría seguir trabajando en su área de trabajo, consideran justa
la remuneración económica y los beneficios que reciben dadas las funciones del puesto y
por ultimo consideran que necesitan capacitación en alguna área de su interés que formen
parte de su desarrollo dentro de la empresa.
En cuanto a las condiciones de trabajo la correlación es de 0.709, siendo la más alta de las
variables porque los empleados consideran que la distribución geográfica del área de
trabajo contribuye al flujo de sus actividades e información, cuentan con el equipo
necesario para ejecutar sus labores y las bases de datos existentes en sus departamentos
facilitan el trabajo.
La correlación de las relaciones interpersonales tiene como resultado 0.697, porque las
relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros de su equipo de
trabajo o departamento y entre los miembros de la organización, asimismo conocer las
responsabilidades y funciones de sus compañeros de trabajo en su área o centro, de su jefe
y del personal de otras áreas o departamentos. Hay evidencia de que la falta de
conocimiento sobre las funciones del personal de algún departamento ha provocado quedar
mal con los clientes, por lo mismo bajo las mismas circunstancias y condiciones se
perciben diferencias en las cargas de trabajo, reciben la información de manera oportuna
que requieren para su trabajo, existe evidencia de que en su area se trabaja en equipo
exitosamente, sus compañeros y el empleado saben quien es el cliente final y se apoyan
para servir al cliente, por lo tanto consideran que sus compañeros de trabajo necesitan
capacitación en ciertas áreas importantes para desempeñar ese trabajo.
176
Por último sobre las políticas de la organización que tiene como resultado 0.664, los
empleados consideran que los eventos de convivencia que lleva a cabo la empresa cumplen
con el objetivo de lograr el acercamiento entre el personal de la empresa, por lo tanto la
dirección se interesa por su futuro profesional al definir capacitaciones y planes de vida y
carrera, las promociones se otorgan a quien cubre con los requerimientos del puesto,
cuando se presenta una vacante, primero se busca dentro de la misma organización al
posible candidato, los empleados rara vez han pensado en dejar la empresa. Las metas de la
planta se establecen en sus areas de trabajo y constituyen un incentivo alcanzable y se
sienten comprometidos para alcanzarlas dentro de los periodos fijados. La dirección
manifiesta sus objetivos de tal forma que crea un sentido común de misión e identidad
entres sus empleados, existe comunicación que apoya el logro de los objetivos de la
empresa y por ultimo existe el reconocimiento de la dirección para los empleados por sus
esfuerzos y aportaciones al logro de los objetivos y metas de la organización.
CONCLUSIONES
En base a la literatura revisada y de acuerdo con los resultados obtenidos a raíz de la
aplicación del instrumento de medición, podemos concluir que –en definitiva- es difícil
comprender las relaciones con y entre las personas sin un conocimiento mínimo de la
motivación y de su comportamiento.
La motivación es un concepto fundamental explicativo relacionado con él “por qué” del
comportamiento. Los organismos experimentan, constantemente, necesidades o deseos que
les impulsan a actuar. Cuando un individuo se ve impedido a alcanzar una meta o evitar
alguna consecuencia indeseable, entonces tenemos evidencia de necesidad de motivación.
Así pues, para alcanzar mejores niveles de productividad se requiere que los empleados
deseen hacer el trabajo (motivación), posean la capacidad para hacer el trabajo (habilidad)
y, cuenten con los recursos necesarios (materiales, métodos, equipo, etc.) para poder
realizarlo.
177
De esta manera, la importancia del proceso de motivación radica en volver perceptible la
deficiencia en la satisfacción de la necesidad que experimentan los trabajadores, y de cómo
buscan maneras de satisfacerla, dando lugar a la elección de un comportamiento específico
que va dirigido a una meta y que, por ende, en ocasiones afecta el alcance de la misma.
Los resultados de las correlaciones permiten concluir que las variables de satisfacción laboral,
condiciones de trabajo, relaciones interpersonales y políticas de la organización, inciden de
manera directa en la motivación y su relación con la productividad laboral del personal
administrativo de la empresa Electric, S.A. de C.V. de Tijuana, B.C., México.
Debido a que la que la satisfacción laboral incide de manera directa en la motivación y su
relación con la productividad en un 0.674, las condiciones de trabajo inciden en un 0.709,
siendo la más alta de las variables, las relaciones interpersonales en un 0.697 y las políticas
de la organización en un 0.664.
Dando como resultado una correlación de 0.674 en la satisfacción laboral ya que los
empleados tienen definidas claramente sus funciones de su puesto y los limites de sus
responsabilidades, asimismo para desempeñar las funciones de su puesto tienen que hacer
un esfuerzo adicional y retador en el trabajo tienen las competencias que el puesto requiere.
En cuanto a las condiciones de trabajo la correlación es de 0.709, siendo la más alta de las
variables porque los empleados consideran que la distribución geográfica del área de
trabajo contribuye al flujo de sus actividades e información, cuentan con el equipo
necesario para ejecutar sus labores y las bases de datos existentes en sus departamentos
facilitan el trabajo.
La correlación de las relaciones interpersonales tiene como resultado 0.697, porque las
relaciones interpersonales son cordiales y abiertas entre los miembros de su equipo de
trabajo o departamento y entre los miembros de la organización, asimismo conocer las
responsabilidades y funciones de sus compañeros de trabajo en su área o centro, de su jefe
y del personal de otras áreas o departamentos.
178
Por último sobre las políticas de la organización que tiene como resultado 0.664, los
empleados consideran que los eventos de convivencia que lleva a cabo la empresa cumplen
con el objetivo de lograr el acercamiento entre el personal de la empresa, por lo tanto la
dirección se interesa por su futuro profesional al definir capacitaciones y planes de vida y
carrera, las promociones se otorgan a quien cubre con los requerimientos del puesto,
cuando se presenta una vacante, primero se busca dentro de la misma organización al
posible candidato, los empleados rara vez han pensado en dejar la empresa.
En ese sentido, ELECTRIC SA DE CV deberá poner especial atención a los hallazgos que
refieren primordialmente a cuestiones de capacitación y desarrollo profesional de su
personal, ello, a través del uso oportuno de herramientas tales como los planes de carrera
(lo que para efectos de la empresa se considera como “Development review”) a fin de
asegurar la satisfacción y pleno desarrollo de su gente.
Si bien, en términos generales existe un equilibrio entre las condiciones de trabajo y, entre
las relaciones interpersonales que en el ir y venir de su operación se manifiestan, habrá de
considerarse el apego a aquellas dinámicas que permitan a la organización interactuar con
mayor fluidez en el desarrollo y validación de la satisfacción de su plantilla. En otras
palabras, se debe trabajar estrechamente con los distintos públicos internos (empleados),
con el objeto de conocerlos más profundamente y poder verificar que cada uno de los
empleados transpire el bienestar de su de la organización.
Finalmente, podemos precisar que ELECTRIC SA DE CV, deberá continuar trabajando en
motivar a su personal proveyéndoles ciertos estímulos para que, aquellos, adopten un
determinado comportamiento deseado y, creen entonces las condiciones adecuadas para
que aflore un determinado comportamiento en toda la organización y por ende, se logre el
fin común: productividad.
BIBLIOGRAFIA
Jaramillo, L. L. (2011). Motivación, compromiso de reciprocidad: Gana el empleado, triunfa la
empresa. Privilegios. Soluciones de calidad de vida diaria. pp. 24-28.
J. M. Blanch, J. M., Espuny, M. J. C. Gala, C. y A. Martín. Teoría de las Relaciones Laborales.
Fundamentos. pp. 3- 151. Barcelona: Editorial UOC. p. 56
179
Lam, S. y Flores, M.A. (2010). Medición del clima organizacional y su relación con el liderazgo en
una franquicia de comida rápida en la Ciudad de Tijuana, Baja California, México. Tesis de
Maestría Universidad Autónoma de Baja California. pp. 1 -146
Robbins, S. (2004).Comportamiento Organizacional. Decima Edición. México. Editorial Pearson.
Robbins, S. (2005). Comportamiento Organizacional. México. Editorial Prentice Hall.
Reeve, J. (2010). Motivación y emoción. México. Editorial McGrawHill.
RECURSOS DIGITALES
De la Cruz, Vicencio Y. (2009). La percepción de la justicia que la gente tiene sobre el
trabajo. Caso de aplicación de la Teoría de la Equidad en Grupo Financiero Inbursa.
(Tesis de maestría,
Universidad Veracruzana). Extraido 20 Septiembre 2013 del sitio
web:http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/30030/1/Dela%20Cruz%20Vicencio.pdf
DGIPAT (Marzo 2013). Industria Electrónica en México. Extraido 20 Septiembre 2013 del sitio
web:
http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=6&ved=0CEkQ
FjAF&url=http%3A%2F%2Fwww.economia.gob.mx%2Ffiles%2Fcomunidad_negocios%2Findust
ria_comercio%2Fmonografia_industria_electronica_marzo_2013.doc&ei=f-N2UpO4EHqiQKmm4CgAg&
usg=AFQjCNHMxekYSOYx_madvK-_ZQUZGzNDkw
González (2010). La motivación aumenta la productividad. Extraido el 05 Agosto 2014 del
sitio web: http://www.fundarse.org/articulos-recientes/3-responsabilidad-social-ycolaboradores/
30-la-motivacion-aumenta-la-productividad.html
Lozoya, J. (2013). Relaciones interpersonales: definición, concepto y habilidades. Extraído
el 08 de Agosto de 2014 del sitio web: http://suite101.net/article/asertividad-en-relacionesinterpersonales-
definicion-y-concepto-a25078#.U-Z4aWOmXgE
Martinez, V. (2012). Extraído el 08 de Agosto de 2014 del sitio web:
http://www.portafolio.co/opinion/blogs/buenas-practicas-auditoria-y-control-interno-lasorganizaciones/
importancia-las-politi
Mora (2010). Empleados motivados y su incidencia en la productividad. Extraido el 05 de
Agosto 2014 del sitio web: http://el-portal-deladministrador.
lacoctelera.net/post/2012/03/10/empleados-motivados-y-su-incidencia-laproductividad
180
LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS EN MANDOS MEDIOS
DE EMPRESAS DE PRODUCTOS MEDICOS EN TIJUANA,
MEXICO. UN ESTUDIO EXPLORATORIO
Fermin Guevara de la Rosa
Carmen Rodriguez Carrillo
Daniel Águila Meza
RESUMEN
En el presente trabajo se examinan las competencias directivas que practican los gerentes
de mandos medios que laboran en empresas de productos médicos, en la ciudad de
Tijuana, Baja California, México y la posible correlación de éstas con el logro de la
competitividad e innovación empresarial. El área de investigación del congreso es:
Gestión del conocimiento. La metodología es de corte cuantitativo y el nivel de análisis es
exploratorio-descriptivo. Se aplicó una encuesta a 28 directivos que laboran en estas
empresas. Los resultados arrojaron correlaciones estadísticas positivas mediante pruebas
de Chi-cuadrada en las siguientes variables: crecimiento en ventas, incremento de las
utilidades que mejoran la competitividad empresarial; el establecimiento de estrategias
definidas para implementar la innovación, uso de tecnologías de la información, empleo
de la capacitación e interés por retener a su talento humano.
Palabras clave: Competencias directivas, Competitividad, Innovación, Productos Médicos.
181
INTRODUCCIÓN
Dada la complejidad y el dinamismo como se transforma la actual sociedad global,
específicamente en relación al capital y talento humano, conocer las formas cómo se
generan y se aplican conocimientos es una de las viejas preocupaciones de las ciencias
económico-administrativas. Siempre ha existido interés por estudiar cómo el talento
humano se manifiesta y se codifica en las tareas productivas y cómo las diferentes formas
de organización social permiten el desarrollo diferencial del mismo (De Miguel, 2005). En
éste sentido, se han producido una serie de marcos interpretativos que dan cuenta de la
complejidad que entraña participar en relaciones de trabajo de manera creativa, tales como
la teoría de los recursos y capacidades y el enfoque en competencias, cuyo basamento
forma parte del marco conceptual en que se sustenta este trabajo.
Para estudiar las competencias directivas que practican los gerentes de la industria de
productos médicos en Tijuana, ha sido necesario incursionar en un esfuerzo analítico para
identificar cuál es la correlación existente entre éstas y la competitividad e innovación
empresarial logradas en las empresas del sector a la luz del marco analítico de la teoría de
los recursos y capacidades, toda vez que “el objetivo de ésta teoría es la creación de valor,
ya que los recursos deberán ser escasos, valiosos, difícilmente imitables y limitadamente
sustituibles, de manera que sea posible la obtención de ventajas competitivas debidas a los
recursos y capacidades internos de las organizaciones” (Barney, 1991; Grant, 1991; Amit y
Shoemaker, 1993; Collins y Montgomery, 1995 y Miller y Shamsie, 1995).
De la labor directiva mucho se ha escrito en términos normativos, esto es, acerca de lo que
debería de ser la función directiva, y de ello han dado cuenta, por ejemplo, las aportaciones
de Peter Drucker, (1975) o Kotter (1990), pero poco se ha investigado sobre el quehacer
directivo en el contexto específico de las empresa de productos médicos y sobre cómo la
formación y el desarrollo profesional del ejecutivo incide en las formas o métodos que
hacen posible que la empresa que dirige incremente su competitividad e innovación. En tal
sentido, las preguntas generales de investigación a responder son: ¿Qué enfoques subyacen
actualmente el análisis de las competencias directivas? ¿Qué relación guardan éstas con la
competitividad e innovación que logran desarrollar las empresas del estudio? Dado que el
presente trabajo busca conocer el rol que juegan las competencias directivas para que la
182
empresa alcance una mayor competitividad e innovación, consideramos que la Teoría de
Recursos y Capacidades brinda un marco conceptual idóneo para los propósitos del mismo.
Dado lo anterior, el trabajo se organiza de la siguiente manera: en los apartados I al IV se
discute el concepto general de competencia desde la Teoría de Recursos y Capacidades y la
relación de éstas con las competencia directivas y su encuadre con el enfoque basado en
competencias (E.B.C.), desde la visión de Wernerfelt (1984, Dierickx y Cool (1989), Grant
(1991, 1995), Barney (1991, 1997, Teece et al. (1990, 1997), Teece y Pisano (1998). En la
segunda parte -apartados V al VII- se presenta un panorama general del sector de productos
médicos, la metodología desarrollada y los principales resultados obtenidos. Enseguida
realizamos el abordaje de las competencias directivas.
Las competencias directivas.
El abordaje de las competencias en el trabajo técnico y ejecutivo, tiene su origen en los
primeros estudios durante los años sesenta del siglo pasado siendo denominado “enfoque
moderno de competencias” Adams (1996), pero de acuerdo con González, (2007) es a
partir de Boyatzis (1982) cuando este enfoque de competencias aparece en el léxico
empresarial ya que dicho autor sostiene que “durante la década de los años 80’s Boyatzis
creó un modelo genérico de competencia gerencial teniendo como base una definición
basada en los resultados organizacionales” (Mertens, 1996). Avalando lo anterior, Sandberg
(1994), considera que el concepto de competencia entró definitivamente en boga a partir del
lanzamiento del libro de Richard Boyatzis (The Competent Manager). Básicamente este
autor propone un nuevo tipo de abordaje para la competencia humana en el trabajo, (siendo
el más utilizado y tradicional), llamado abordaje racionalista. Sin embargo, la existencia de
numerosas definiciones y análisis sobre el tema nos lleva a la necesidad de concretizar la
noción de competencias, enfatizando que éstas están ligadas a la realidad productiva, la
capacitación y la productividad, sus componentes son: la experiencia de la persona en el
puesto, sus conocimientos y sus capacidades emocionales. “Las competencias directivas
son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva
economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias
para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión” (Corrales M., 2009).
Corresponde a los directivos desempeñar su labor lo mejor posible para poder posicionar a
la empresa mediante la integración de su propio talento.
183
En el mismo orden de ideas, consideramos que: “Las competencias directivas, definidas
como competencias distintivas, pueden ser fuente de rentas y de ventajas competitivas, en
tanto que permiten determinar la adquisición, desarrollo y explotación de los recursos, su
conversión en productos y servicios y la creación de valor para los accionistas (Castanias y
Helfat, 1991; Lado et al, 1992). Como señalan De Saá y García Falcón (1999), la capacidad
directiva para articular de manera adecuada una visión estratégica puede ser un diferencial
competitivo importante con respecto a aquellas empresas que carecen de esta capacidad,
debido a que la visión estratégica es inherentemente tácita, específica del contexto
histórico, único de la organización y construida socialmente a través de complejas
interacciones entre los actores clave de la organización. Por lo tanto, desde la óptica del
Enfoque Basado en Competencias (EBC), esta capacidad directiva se ha de cumplir para
ser fuente de ventaja competitiva sostenible (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993; en
Escrig, 2001). Así, la relación entre los parámetros de calidad de una empresa, los talentos
directivos y las competencias necesarias para lograr el éxito en estas dimensiones, se
sintetizan en el cuadro siguiente:
Cuadro 1
Niveles de competencias directivas
Parámetros de calidad Talento directivo Competencias directivas
Eficacia Estratégico De negocio
Atractividad Ejecutivo Interpersonales
Unidad Liderazgo personal Personales
Fuente: Cardona y Chinchilla, (1999)
Entre las principales funciones de un directivo está la de generar e implantar estrategias
dirigidas a obtener buenos resultados económicos para la empresa. El fracaso de esta
dimensión directiva representa, por lo general, el riesgo de la desaparición misma de la
empresa. En el desempeño de esta dimensión de la función gerencial, el directivo pone en
juego todo un conjunto de competencias directivas, a las que se han denominado
competencias de negocio, el grado de desarrollo de estas competencias determinará la
medida del talento estratégico del directivo en cuestión. El talento estratégico actúa como
condición necesaria, aunque no suficiente, para alcanzar el éxito en la función directiva. Si
el directivo toma sus decisiones utilizando como único criterio el de eficacia, estará dejando
de ver una gran parte de la realidad y, por lo tanto, sus decisiones serán incorrectas y
parciales a medio y largo plazo. Tradicionalmente los directivos son evaluados sólo en
términos de resultados, lo que provoca que únicamente se tenga en cuenta la eficacia a la
184
hora de decidir. Una de más graves consecuencias que trae consigo el hecho de privilegiar
la eficacia con que se desempeña el gerente de mandos medios sobre el resto de las
variables involucradas, es que las personas que integran la empresa en todos los niveles, se
sienten cada vez menos motivadas a contribuir, ya que el personal obtiene cada vez menos
satisfacción por el trabajo que realiza. Este déficit de motivación y/o satisfacción sólo se
compensa con un incremento de las retribuciones u otros incentivos extrínsecos. En otras
palabras, cada vez resulta más caro mantener a la gente unida a la empresa, teniendo el
directivo que recurrir a la remuneración como incentivo poderoso y único para mantener al
personal a su cargo.
Gran parte de esta situación queda mitigada cuando el directivo, además de buscar la
eficacia, toma decisiones utilizando el criterio de la atractividad. Esto significa que, con su
actividad diaria, el directivo puede hacer que quienes trabajan en la empresa obtengan cada
vez mayor satisfacción alentándoles el sentido de pertenencia. ¿Cómo se puede lograr este
objetivo? Mediante el funcionamiento de un conjunto de competencias –a las que llamamos
interpersonales- que desarrollan la motivación intrínseca de los colaboradores del directivo.
En algunos estudios se muestra que una de las mayores fuentes de satisfacción en el
entorno laboral, es el aprendizaje y el desarrollo profesional, McClelland, (1973). El
directivo, a través de un estilo de dirección concreto, puede nutrir esta motivación. En el
ejercicio de esta segunda dimensión -el estilo propio del directivo- se desarrolla su talento
ejecutivo, esto es, su capacidad de motivar y desarrollar personas.
Pero aún queda un tercer aspecto, el más profundo, el que se dirige al logro de la unión en
la empresa, entendida como el grado de confianza e integración de las personas con la
misión de la misma. La unión no se logra solo a base de repartir documentos en todos los
niveles de la empresa donde se exponga, con expresiones más o menos coloquiales, la
misión de la empresa. Por el contrario, la unión se consigue demostrando coherencia
personal en cada una de las decisiones directivas. La ejemplaridad personal del directivo es
indispensable para desarrollar la confianza de los colaboradores, que es la base de la unión.
Si ésta se rompe es muy difícil –por no decir imposible- pedir a los colaboradores que se
conduzcan por motivación trascendente, esto es, por sentido de misión (Agut, 2007).
Resumiendo, consideramos que estas tres dimensiones de la función directiva, (la eficacia,
atractividad y la unidad) presentan una visión más amplia del trabajo de un directivo. No se
185
trata de escoger entre una u otra: todas ellas son necesarias y vitales para la empresa, sobre
todo en el medio y largo plazo. Conseguir cada una de ellas requiere el desarrollo de un tipo
concreto de competencias. La excelencia de estas tres dimensiones da lugar al liderazgo, de
ahí que enfaticemos en el contenido del Cuadro 1 las competencias directivas como
competencias que definen y orientan el liderazgo. En el siguiente apartado exponemos, de
manera concisa, los principales aspectos teóricos y conceptuales que sustentan el enfoque
basado en competencias.
El enfoque basado en competencias (EBC)
Las competencias directivas se abordan considerando que estas representan un activo
intangible, cuya práctica por parte de los gerentes hace posible que se generen condiciones
propicias para que la empresa que administran alcance ventajas competitivas sostenibles.
Esto es, mediante la interacción positiva de la práctica directiva se generan dinámicas
propias de la empresa, dentro de la cual se constituye en una integración de competencias
(conocimientos, talentos y actitudes de sus integrantes) dirigidas por el gerente. Así, “el
enfoque basado en las competencias supone que las empresas compiten proactivamente a
través de un aprendizaje basado en la experiencia, a fin de desarrollar competencias que se
utilizan en las diferentes actividades del negocio y que hacen posible el desarrollo de un
conjunto de productos individuales” (Sánchez, Heene y Thomas, 1996 en Lara, 2004:13).
A continuación presentamos una síntesis de las principales líneas de pensamiento que
integran el enfoque basado en competencias:
Cuadro 2
Enfoque basado en competencias (EBC)
Líneas de pensamiento
Teoría de la estrategia: Autores:
Selznick (1957), Penrose (1959), Andrews (1971)
Pensamiento:
La empresa se define como una colección de recursos
heterogéneos que pueden explicar la diferencia de posición
competitiva entre las empresas. Las competencias se conciben
como fortalezas que permiten aprovechar las oportunidades en los
mercados.
Enfoque basado en los recursos: Autores:
Wernerfelt (1984), Barney (1991), Peteraf (1993) y Grant
(1991,1995)
Pensamiento:
La empresa tiene su mirada hacia el interior, hacia sus recursos
internos, y en su relación con la estrategia.
Enfoque evolutivo Autores:
Nelson y Winter (1982), Nelson (1991, 1995) y Winter (1995)
Pensamiento:
La empresa se interpreta como un conjunto de normas y
procedimientos organizativos que se intentan transformar para
186
buscar un ajuste satisfactorio con el entorno.
Enfoque basado en capacidades dinámicas Autores:
Mahoney y Pandian (1992), Teece, Pisano y Shuen (1990, 1997),
Eisenhardt y Martín (2000) y Zollo y Winter. (2002)
Pensamiento:
Centra su atención en el conjunto de conocimientos y habilidades
que crean las competencias esenciales de la empresa. La
competitividad de las empresas se basa en las capacidades y
habilidades que éstas poseen.
Enfoque de la competitividad basado en las competencias Autores:
Phrahalad y Hamel (1990, 1994), Hamel y Prahalad (1993) y
Sánchez, Heene y Thomas (1996).
Pensamiento:
Se centran en el estudio de los procesos de generación,
potenciación y desarrollo de las competencias. La empresa se
define como un conjunto de competencias aplicables a distintos
campos de actividad vinculadas con un tronco tecnológico común.
Enfoque basado en el conocimiento Autores:
Kogut y Zander (1992), Hedlund (1994), Nonaka y Takeuchi
(1995), Grant (1996), Spender (1996) y Nonaka y Cono (1998).
Pensamiento:
Este enfoque parte de la premisa que el conocimiento es el activo
clave que explica la competitividad empresarial. Las
competencias se consideran como una colección de formas de
conocimiento con distintos grados de complejidad, especificidad y
codificadibilidad
Enfoque basado en el aprendizaje Autores:
Brown y Duguid (1991), Lave y Wenger (1991), Blacker (1993),
Cook y Yanow (1996) y Sánchez y Heene (1997).
Pensamiento:
Centrados en la forma en que las personas interpretan o dan
sentido a sus experiencias en el trabajo. Los individuos son seres
sociales que construyen juntos la comprensión de lo que le rodea
y aprenden de la interacción social dentro de sistemas como son
las organizaciones.
.
Fuente: Lara, (2004: 13-14).
Las competencias directivas y su relación con la competitividad e innovación
empresarial
Una vez concluida la revisión sobre las competencias directivas, corresponde en este
apartado definir dos conceptos clave en el análisis: competitividad e innovación
empresarial. La competitividad se define como “el medio ambiente creado en una
economía de mercado (ya sea una nación, región o cualquier ámbito geográfico) y que es
suficientemente atractivo para localizar y desarrollar actividades económicas exitosas (Hitt,
2008). O bien, el concepto de competitividad puede entenderse más concisamente como lo
refiere el World Economic Forum en el sentido de que representa “el conjunto de
instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país.”
(WEF, 2011-2012; 51).
La definición de innovación y sus clasificaciones que aquí se recupera es la que se refiere
en el Manual de Oslo (MO), debido a que el término “empresa” se utiliza en el presente
trabajo como unidad estadística primaria, tal y como se concibe en dicho manual, (MO,
187
2006:102). Las innovaciones constituyen nuevas creaciones que tienen importancia
económica, material e intangible, como pueden ser nuevas marcas, o también lo son las
innovaciones consideradas como nuevas combinaciones de los elementos tecnológicos
existentes. Sobre innovación empresarial retomamos la definición formulada por la OCDE,
pues se le define “al cambio planeado en las actividades operacionales con la finalidad de
mejorar el desempeño de la empresa. Existen cuatro tipos de innovación: innovación de
producto, de mercado, de proceso y de la estructura organizacional (OECD, 2007).
Una taxonomía útil sobre las innovaciones es la que sugiere Edquist, (2001:7), quien
sostiene que las innovaciones ocurren en ámbitos diferenciados: producto, proceso,
organización y mercadotecnia, (Figura 1). Las innovaciones de productos pueden ser en
bienes o en servicios y refieren qué es lo que se está produciendo. En tanto que las
innovaciones en proceso, pueden ser tecnológicas u organizacionales, y muestran cómo se
está produciendo. Según la OCDE, (Edquist, 1997, 2001; Edquist y Lundvall, MO,
2006:56), estas pueden representarse conforme la siguiente estructura:
Entonces, la innovación es la capacidad de aplicar nuevos conocimientos o bien, la
reestructuración de los conocimientos existentes, con el fin de mejorar la productividad y la
creación de procesos y productos nuevos o mejorados (bienes y servicios). Estos procesos y
productos -nuevos o mejorados- se consideran innovaciones, incluso si lo son sólo en una
empresa en particular, y sin importar demasiado su efecto económico futuro, (OCDE,
1997). Ahora es generalmente aceptado que la innovación es un proceso complejo que
implica no sólo a la empresa innovadora, sino que entraña también un sistema de
interacciones e interdependencias entre distintas organizaciones y que el comportamiento
de los agentes –y entre éstos los directivos de mandos intermedios- está influido por el
188
entramado institucional y por factores culturales e históricos que son específicos del país o
región y hasta de la empresa en cuestión. La gran mayoría de estas interacciones y las
interdependencias tienen sus raíces en los canales normales de las actividades económicas
diarias o rutinarias. Por lo tanto, la estructura de las relaciones económicas y las actividades
que de ella emanan, se recrean ahí donde interactúan los agentes económicos y la manera
en que éstos aprenden e innovan en un contexto determinado, como el de las empresas que
se abordan en esta investigación. A fin de precisar el ámbito donde se llevó a cabo el
estudio, enseguida se destaca la situación prevaleciente en el sector en Baja California,
Tijuana en específico.
La industria de productos médicos en Baja California y Tijuana.
Principales características
A continuación, con datos de la Secretaría de Desarrollo Económico de B.C.
(www.investinbaja.gob.mx/industrias/pmedicos.htm), se ofrece un panorama de las
principales características de la industria de productos médicos en la entidad, si bien la
información no es la más reciente, este diagnóstico realizado por Producen bajo auspicios
de la SEDECO en el año 2007, provee información valiosa para destacar su importancia
respecto al número de plantas, los empleos que genera, el origen de la inversión, el perfil de
la demanda de insumos y las fases del ciclo de vida de un producto médico, tal como se
consigna en los cuadros y gráficos subsecuentes:
Cuadro 3. Núm. de plantas y empleos de la industria de productos
médicos en Baja California, (2007).
Ciudad Plantas Empleos
Ensenada 3 935
Mexicali 14 5,641
Tecate 9 1,709
Tijuana 36 25,803
189
Total 62 34,088
Fuente: Tomado de http://www.investinbaja.gob.mx/industrias/pmedicos.htm
Lo que se desprende del cuadro anterior, es que en los siete años transcurridos del estudio
realizado por Producen (2007) con apoyo de la SEDECO a la fecha, se han establecido en
la entidad 4 nuevas plantas, registrando un crecimiento del 20 %. En el mismo periodo, el
sector también ha mostrado un crecimiento importante en la creación de empleos, al pasar
de 34,088 a 42,000 empleos, según se anuncia en el portal del Cluster
(http://industriamedica.org/). Por otra parte, en referencia al origen de la inversión se
aprecia que esta es mayoritariamente de origen estadounidense, corroborándose así un dato
relevante en nuestro estudio
Cuadro 4. Origen de la Inversión en Baja California
País % de la Inversión
Australia 2
EUA 91
Inglaterra 2
México 5
Total 100
Fuente: Tomado de http://www.investinbaja.gob.mx/industrias/pmedicos.htm
La siguiente gráfica ilustra la importancia que tiene el sector plásticos como principal
proveedor de insumos de la industria de productos médicos, otra característica que a la
fecha conserva el sector, toda vez que los principales productos que se fabrican son:
catéteres, pipetas, válvulas, respiradores artificiales, nebulizadores, conectores, aparatos
ortopédicos, tubos endotraquiales, guantes de látex, partes dentales de acero, circuitos de
190
anestesia, equipo quirúrgico y de diagnóstico, sistemas de suministro de medicamentos,
suturas sin agujas, lentes oftálmicos, tubos para hemodiálisis, etcétera
(http://www.investinbaja.gob.mx/industrias/pmedicos.htm).
Demanda de insumos de la Industria
Fuente: Tomado de http://www.investinbaja.gob.mx/industrias/pmedicos.htm
Por último, con base en la misma fuente, incluimos el siguiente diagrama que muestra las
distintas fases del ciclo de vida de los productos médicos. Lo relevante del diagrama es que
muestra que los procesos completos de manufactura, desde la concepción, el empaque y el
etiquetado, son las fases que el fabricante realiza en Baja California, lo cual, sin duda,
abona a la comprensión acerca del sector y la consiguiente importancia de realizar un
estudio sobre el mismo:
Diagrama 2. Fases del ciclo de vida de los productos médicos
191
Fuente:Tomado de http://www.investinbaja.gob.mx/industrias/pmedicos.htm
En contraste y a fin de ofrecer información actualizada, hemos recurrido al portal del
Cluster de Productos Médicos (http://industriamedica.org/), e incluido datos que muestran
que a la fecha en Baja California se ubican 66 empresas del sector, destacando por ser la
entidad que posee la mayor concentración de la industria a nivel nacional. El Cluster es una
asociación Industrial que agrupa a representantes clave de las empresas que manufacturan
diversos dispositivos médicos que se asientan en la entidad; entre estas pueden citarse
Medtronic, Welch Allyn, Greatbatch Medical, Care Fusion, etcétera, aglutina a
proveedores, universidades y otros organismos afines al sector. Busca incrementar la
derrama económica y el nivel de competitividad del sector en la región”
(http://industriamedica.org/). En el Plan Estratégico 2012-2020, para el desarrollo del
sector se han definido cinco líneas: 1) Desarrollo de capital humano; 2) Cadena de
Suministro; 3) Promoción de inversión; 4) Desarrollo tecnológico e innovación; y 5)
Relaciones con el gobierno.
Por lo que respecta a la ciudad de Tijuana, en dicho portal se afirma que están localizadas
un total de 39 empresas, es decir, poco más del 59% del total de la entidad, las cuales
contribuyen con la generación de más de 42,000 empleos directos.
En el año 2012, representa cerca del 30% de la industria a nivel nacional (El Economista,
http://eleconomista.com.mx/estados/2012/05/06/cluster-medico-plan-2020, 6 mayo). En la
misma fuente se cita al vicepresidente del Cluster de Productos médicos de B.C., de la
siguiente manera: “a pesar de la crisis del entorno internacional desde 2008, el sector de
productos médicos registra crecimientos anuales promedio de 8% o superiores”, el
desarrollo de esta industria va muy ligado a la actividad económica del sur de California,
192
E.U., donde se emplean alrededor de 44,000 personas, mientras que en Tijuana los empleos
generados superan los 30,000. Según la misma fuente, 95% de los productos se exportan a
Estados Unidos y son empleados por la industria médica de todo el mundo, como por
ejemplo el termómetro digital o los marcapasos.
La importancia del sector, también es destacada en el estudio de Marcia E. Campos Serna,
(2009)9, al referir que los sectores industriales más prometedores en la economía del estado
de Baja California, especialmente de la ciudad de Tijuana, son la industria electrónica y la
industria de productos médicos. Ambos sectores fueron estudiados por la autora utilizando
el análisis comparativo de cambio-participación o shift-share análisis, desagrega el
crecimiento del personal ocupado, el valor agregado mensual bruto y la producción bruta
total de cada clase de producto. La autora sostiene que en el año del estudio ambos
agrupamientos industriales (clusters), ocupaban el 1er y 2do lugar por su contribución a la
economía de la entidad, respectivamente.
Por tales razones, el estudio especifico de la situación en 28 empresas del sector de
productos médicos que aquí nos ocupa, es de suyo importante, pues aborda las
características bajo las cuales se fabrican productos farmacéuticos, productos de plástico,
catéteres y equipo de cirugía, desde el análisis de las competencias directivas, y determina
cuáles de las actividades específicas que se llevan a cabo en estas empresas, favorecen el
aprendizaje industrial/empresarial en la ciudad de Tijuana. En ese contexto, se identifican
cuáles son las competencias directivas más destacadas que poseen los directivos,
especialmente aquellas competencias que se traducen en factores importantes para el
desarrollo de la innovación y la competitividad en las empresas en cuestión. Enseguida se
da cuenta de la metodología utilizada en el trabajo empírico realizado. Los principales
hallazgos y las conclusiones se exponen en los apartados subsecuentes.
MÉTODO
En éste apartado se exponen los procedimientos y el tratamiento estadístico utilizados en el
procesamiento de la información obtenida en campo. Como ya se señaló, el estudio se
realizó en empresas de la rama de productos médicos en la ciudad de Tijuana, Baja
California, México durante 2012-2013. La información de se recabó mediante la aplicación
9 Este estudio dio lugar al libro “Identificación de las oportunidades estratégicas para el desarrollo del estado de Baja
California”
193
de una encuesta a los gerentes de mandos medios que trabajan en las empresas
seleccionadas. El tamaño de muestra fue diseñado en forma no probabilística para una
totalidad 28 encuestas aplicadas a los directivos de la rama de productos médicos. Se
procedió a correlacionar las principales variables involucradas: grado de innovación y
competitividad que alcanzan las empresas estudiadas, así como el crecimiento en ventas y
la capacitación que realizan. Su operacionalización se hizo mediante el análisis y
tratamiento estadístico de variables/aspectos clave: mercado en el que compite la empresa,
comportamiento de las ventas, participación de mercado, crecimiento del empleo, la forma
como innovan y compiten, la aplicación de estrategias. El procesamiento estadístico
primario de la información arrojó correlaciones positivas mediante la aplicación de la
prueba de Chi-cuadrada de Pearson, para lo cual se empleó el software SPSS versión 20.
RESULTADOS
A continuación formulamos los hallazgos más relevantes obtenidos en la muestra analizada
de 28 empresas: el cuadro no. 3 muestra que en la industria de productos médicos se
presenta una aplicación importante de estrategias para competir (52%), de igual manera
Cuadro 3.
Grados de innovación y competitividad de las empresas del estudio
Industria de productos
médicos
Implantación de estrategias
definidas para competir
52%
Formas de competir:
a. disminución de costos
b. diferenciación de
productos
64%
Disminución de costos 16%
Diferenciación de producto
48%
Tener características de ser
empresa innovadora
57%
Interés por atraer y retener el
talento humano
45%
Grado de importancia que le dan
para la capacitación de su
personal
50%
Disponibilidad que tienen de una
estrategia para aplicar
27%
194
tecnologías de la información
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada
su forma de competir está enfocada a la diferenciación de productos, (64%) y un porcentaje
también significativo de empresas (57%), destacan por ser innovadoras.
Principales competencias directivas que practican los gerentes.
Competencias orientadas a la obtención de resultados económicos: las principales
respuestas fueron: visión de negocios, capacidad de negociación y resolución de problemas,
tal como se muestra enseguida:
Cuadro. No. 4
Competencias directivas orientadas a la obtención de resultados económicos
Competencia
%
Opción
1
%
Opción 2
%
Opción
3
Indicador
Ponderado
Visión de Negocios 55.6 6.3 7.9 187.3
Resolución de problemas 9.5 19.0 12.7 79.2
Gestión de Recursos
Financieros 3.2 20.6 23.8 74.6
Capacidad de Negociación 9.5 22.2 17.5 90.4
Orientación al cliente 6.3 11.1 14.3 55.4
Dominio del área Contable 6.3 4.8 6.3 34.8
Desarrollo de Relaciones
Humanas Efectivas 4.8 11.1 4.8 41.4
Fuente: Elaboración Propia, 2013
Mientr as que las competencias que más practican los geren tes para f omentar la eficie ncia y
eficacia personal con la empresa, en orden de su importancia fueron: iniciativa, disciplina y
la capacidad de adaptación con una misma carga porcentual, el último lugar lo ocupa la
gestión del tiempo, tal como se aprecia en el cuadro 5:
Cuadro No. 5
195
Competencias directivas orientadas a fomentar la eficacia y eficiencia personal
Competencia
%
Opción
1
%
Opción 2
%
Opción
3
Indicador
Ponderado
Iniciativa 49.2 12.7 6.3 179.3
Disciplina 22.2 28.6 17.5 141.3
Creatividad 11.1 22.2 7.9 85.6
Capacidad de adaptación 1.6 11.1 28.6 55.6
Gestión del tiempo 3.2 4.8 9.5 28.7
Fuente: Elaboración Propia, 2013
Respect o a las competencias directiv as q ue p ermi ten fo me ntar el des arrollo de la
colaboración y el compromiso con la empresa, se encontró que las más importantes son la
comunicación, la organización, el trabajo en equipo, y la capacidad para delegar, tal como
se aprecia en el cuadro siguiente:
Cuadro No. 6
Competencias directivas orientadas al desarrollo de colaboración y compromiso
Competencia
%
Opción
1
%
Opción 2
%
Opción
3
Indicador
Ponderado
Comunicación 49.2 17.5 19 201.6
Organización 22.2 38.1 7.9 150.7
Trabajo en Equipo 14.3 17.5 38.1 116
Capacidad para delegar 3.2 11.1 17.5 49.3
Fuente: Elaboración propia, 2013
Por lo que respecta al nivel de correlación existente entre las principales variables
involucradas -competitividad e innovación empresarial-, la encuesta arrojó los siguientes
resultados: Se les preguntó a los gerentes si disponían de una estrategia definida para
competir y en otra pregunta asociada se les preguntó cómo se comportaron sus ingresos
196
durante el periodo estudiado. La correlación resultante fue positiva en el sentido de que al
tener una estrategia definida, los ingresos de las empresas aumentaron, según se muestra en
la Tabla No. 1
Tabla No. 1
Tabla de contingencia del periodo 2012-2013 ¿Cómo se comportaron sus ingresos?
La empresa se caracteriza por tener una
estrategia bien definida para competir
Total
De acuerdo Neutral En
desacuerdo
DURANTE EL
PERIODO 2010-2013
¿Cómo se comportaron
sus ingresos?
Aumentaron 29 7 0 36
Disminuyero
n
8 5 1 14
No
cambiaron
5 5 3 13
Total 42 17 4 63
Fuente: Investigación propia
Con respecto al comportamiento de las ventas y si la empresa se caracteriza por ser una
empresa innovadora, se encontró una correlación positiva, ya que las empresas que
innovaron en sus actividades, el resultado obtenido fue que sus ventas aumentaron,
conforme se aprecia enseguida:
Tabla No. 2
Tabla de contingencia del periodo 2012-2013 ¿cómo se comportaron sus ventas?
La empresa se caracteriza por ser una
empresa innovadora
Total
De acuerdo Neutral En desacuerdo
DURANTE EL
PERIODO 2010-2013
¿Cómo se
comportaron sus
ventas?
Aumentaro
n
26 12 0 38
Disminuye
ron
8 4 2 14
No
cambiaron
5 7 0 12
Total 39 23 2 64
Fuente: Investigación propia
197
Finalmente, en relación al comportamiento en ventas frente a que si la empresa se
caracteriza por atraer y retener el talento para sus distintas áreas, la correlación resultó
positiva:
Tabla No. 3
Tabla de contingencia del periodo 2012-2013 ¿cómo se comportaron sus ventas?
Esta empresa se caracteriza por atraer y
retener talento para las distintas áreas:
Total
De acuerdo Neutral En
desacuerdo
DURANTE EL
PERIODO 2010-2013
¿cómo se comportaron
sus ventas?
Aumentaron 25 10 3 38
Disminuyero
n
10 1 3 14
No
cambiaron
6 6 0 12
Total 41 17 6 64
Fuente: Investigación propia
CONCLUSIONES
Conforme a los datos recabados a un total de 28 ejecutivos que trabajan en empresas de
productos médicos, encontramos que estas orientan su operación por medio de estrategias
definidas, su forma de competir se da más por la diferenciación de productos y se destacan
por ser empresas innovadoras. Las principales competencias que practican los ejecutivos
son: Visión de negocios, iniciativa, organización, negociación, disciplina, trabajo en
equipo. Estas competencias directivas son recomendables para que se incorpore su
enseñanza a los futuros directivos que se están preparando profesionalmente en las carreras
económico-administrativas.
Consideramos que estas empresas deben ser estudiadas con mayor profundidad ya que en
ellas los ejecutivos de mandos medios practican el tipo de competencias que contribuyen
para crear condiciones necesarias para fomentar la innovación y competitividad. Queda
pendiente para futuras investigaciones el empleo de otras metodologías mixtas y otras
aproximaciones menos ortodoxas que nos permitan profundizar en el conocimiento de las
198
competencias directivas, no solo entre los mandos medios, sino en todos los niveles
jerárquicos de la empresa, de manera que podamos extraer resultados comparables entre
distintas ramas industriales.
BIBLIOGRAFÍA
Adams, K. (1996): “Competency´s American Origins and the conflicting approaches in use
today.” Competence. Londres, Eclipse Group.
Agut Nieto Sonia, (2009). “Análisis de necesidades de competencias en directivos de
organizaciones turísticas. El papel de la formación,” Tesis doctoral, Universidad de
Valencia, España.
Amit, R, y Shoemaker, P. (1993). “Strategic Assets and Organizational Rent.” Strategic
Management Journal, vol. 14, pp. 33-46.
Barney, J. B. y Wright, P. M. (1998): “On becoming a Strategic Partner: The role of
Human Resources in Gaining Competitive Advantage.” Human Resource Management,
vol. 37, No. 1, pp. 31-47.
Barney, J. B. (1991): “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of
Management, 17, pp. 99-120
Boyatzis, R. E. (1982). “The competent Manager.” New York: Wiley
Cardona, Pablo y Chinchilla N. (1999) “Evaluación y desarrollo de las competencias
directivas.” Harvard-Deusto Business Review, 89:10:27
Campos Serna, Marcia E. (2009): “Identificación de oportunidades estratégicas para el
desarrollo del estado de Baja California.” FEMSA, ITSM.
Castanias, R. P. y Helfast, C. E. (1991). “Managerial Resources and Rents”, Journal of
Management, vol. 17, pp. 155-171.
Collins y Montgomery, (1995). “Are the classical management functions useful in
describing managerial work?” Academic of management journal, 12.
Corrales, M. (20099, “Estrategia, gestión y habilidades directivas. Concepto, controversias
y aplicaciones.” Prentice Hall, México.
199
De Miguel, M. (Dir.), Alfaro, I. J., Apodaca, P., Arias, J. M., García, E. y Pérez, A. (2005):
“Adaptación de los planes de estudio al proceso de convergencia europea.” Oviedo.
Universidad de Oviedo: Servicio de publicaciones de la Universidad de Oviedo.
De Saá, P. y García Falcón, J. M. (1999): “El Valor Competitivo del Sistema de Recursos
Humanos: una Aplicación Empírica de la Visión de la Empresa basada en los Recursos,”
The Iberoamerican Academy of Management, First International Conference, Madrid ,
Diciembre.
Dierickx y Cool (1989). “Aptitudes, abilities and skills.” New York: John Wiley & Sons.
Drucker, P. T. (1975): “La gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas.” Buenos Aires,
El Ateneo.
Edquist, Charles (2001), “The Systems of Innovation Approach and Innovation Policy: An
account of the state of the art” DRUID Conference, Aalborg, June 12-15, pp.1-24.
Disponible en: http://www.druid.dk/uploads/tx_picturedb/ds2001-178.pdf
Edquist, Charles. (ed.) (1997). Systems of Innovation – Technologies, Institutions and
Organizations, London and Washington: Printer Publishers
Escrig, A. B. (2001). “Efectos de la dirección de calidad en los resultados. El papel
mediador de las competencias distintivas.” Tesis doctoral, Universidad Jaumé I. de
Castellón.
Grant, Robert. M., (1991), “The resource-based Theory of competitive advantage:
Implications for Strategic formulation” California Management Review, Spring (33) 3
ABI/INFORM Global, pp.114-135.
Grant, R. M. (1995): “Dirección Estratégica, Conceptos,Técnicas y Aplicaciones.” Civitas,
Madrid. Edición original: Grant, R. M. (1991): Contemporary Strategic Analysis:
Concepts, Techniques, Applications. Blakwell Publishers, Cambridge, USA
Hitt, Michael, A. (2008), “Administración estratégica.” Thomson
200
Lado, A. A.; Boyd, N. G. y Wright, P. (1992). “A Competency-Based Model of Sustained
Competitive Advantage: Toward a Conceptual Integration.” Journal of Management, vol.
18, no. 1, pp. 77-91.
Lara, A. L. (2004). “Una aproximación al ecosistema de la nueva fuerza de trabajo”,
Cuadernos de Relaciones laborales, vol. 21 no. 2, págs.215-230.
Mertens, L. (1996): “Competencia Laboral: sistemas, seguimiento y modelos.”
Montevideo: Cinterfor/OIT.
Miller D y Shamsie, J. (1995). “A Preliminary Typology of Organizationl Learning:
Synthesizing the Literature,” Jornal of Management, vol 22, no. 3, pp. 485-505
McClelland, D. (1973): “Testing for competence rather that intelligence,” en American
Psychologist, no. 28, págs. 1-14
OCDE (2006). Manual de Oslo. Guía para la Recogida e Interpretación de Datos sobre
Innovación, European Commission, Eurostat, Tragsa 3ra. Edición, 188 págs.,
www.oecd.org (disponible en marzo del 2007; acceso directo
http://www.sourceocde.org/9264013113).Capítulo 3, Definiciones básicas (p.55).
OECD (2007). “Competitive Regional Clusters. Nationbal Policy Approaches. OECD
Reviews of Regional Innovation.
OECD (1997). National Innovation Systems, Paris, France, 49 págs.
Sanchez, R.; Heene, A. y Thomas, H (1996): “Introduction: Toward the Theory and
practice of Competence-Based Competition.” En Sanchez, R.; Heenes, A. y Thomas, H.
(ED): “Dynamics of competence-Based Competition. Theory and Practice in the New
Strategic Management”. Elsevier Science Ltd, Oxford, pp. 1-35.
Sandberg, (1994): “Strategy, distinctive competence and organizational
performance.”Administrative Science Quaterly.
Journal, vol 17, Winter Special Issue, pp. 5-9
Teece, D. J. y Pizano, G. (1998): “The dynamic Capabilities of the Firm: An introduction.”
Oxford University Press, Oxford, pp. 193-212
201
Wernerfelt, B. (1984) “A Resource-Based View of the Firm.“ Strategic Management
Journal, vol. 5 pp 171-180
REFERENCIAS DIGITALES
Cluster de productos médicos. Disponible en:http://industriamedica.org/
El economista: http://eleconomista.com.mx/estados/2012/05/06/cluster-medico-plan-2020
Secretaría de Desarrollo Económico de Baja California, Baja California lugar ideal para
hacer negocios. Disponible
en:http://www.investinbaja.gob.mx/industrias/pmedicos.htm#not
Anexos
Tabla No. 1
Pruebas de chi-cuadrada
Valor gl Sig.
asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de
Pearson
12.601a 4 .013
Razón de
verosimilitudes
12.747 4 .013
Asociación lineal por
lineal
11.401 1 .001
N de casos válidos 63
a. 5 casillas (55.6%) tienen una frecuencia esperada inferior
a 5. La frecuencia mínima esperada es .83.
Fuente: Investigación propia
Tabla No. 2
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 10.344a 4 .035
Razón de verosimilitudes 9.116 4 .058
Asociación lineal por lineal 2.902 1 .088
N de casos válidos 64
a. 4 casillas (44.4%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia
mínima esperada es .38.
Fuente: Investigación propia
202
Tabla No. 3
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Sig. Asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 8.360a 4 .079
Razón de verosimilitudes 9.239 4 .055
Asociación lineal por lineal .182 1 .670
N de casos válidos 64
a. 5 casillas (55.6%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia
mínima esperada es 1.13.
Fuente: Investigación propia
203
ESTRATEGIAS PARA ATENDER EL ESTRÉS LABORAL,
EN TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA SALUD
Lucia Algrávez Uranga
Joanna Lucia Calzada Algrávez
Ana Lucia Salazar Algrávez
RESUMEN
El estrés laboral es un tema que se trata en todos los foros internacionales, recientes
estudios han comprobado que el estrés propio de las profesiones relacionadas con el área
de la salud, tales como médicos y personal de enfermería, es más alto que en el de otras
profesiones y su impacto recae en que sus reacciones al estrés pueden tener consecuencias
fatales para los pacientes. Este trabajo pretende revisar los aspectos gerenciales
orientados a atender las situaciones de estrés laboral que impactan el logro de las metas y
que afectan la productividad y competitividad tan necesaria en el sector salud,
pretendiendo que los resultados sean útiles en beneficio del logro de las metas
organizacionales y la optimización de sus recursos especialmente el recurso humano.
PALABRAS CLAVE: Estrés laboral, estrategias gerenciales, estrés, burnout.
204
INTRODUCCIÓN
El estrés laboral ha sido retomado por foros nacionales como internacionales como el mal
del siglo, ya que afecta tanto a los individuos en su trabajo como a las organizaciones
ocasionando diferentes problemas en el ámbito individual y grupal del trabajador, inclusive
de salud que le pueden llevar a presentar enfermedades incapacitantes o la muerte. La
salud no es solamente la ausencia de enfermedad, sino un estado positivo de bienestar
físico, mental y social (OMS, 2008). ILO señala la importancia de optimizar las
condiciones laborales y la organización del trabajo para prevenir los problemas asociados
con el estrés, así mismo expresa que existen medidas que pueden apoyar tales como
optimizar los estresores en el sitio de trabajo, en casa y en la comunidad, reforzando el
sistema de soporte de los trabajadores (ILO, 2012). La Agencia Europea para la Seguridad
y la Salud en el Trabajo (OSHA), (2014), menciona que “la reducción del estrés laboral y
los riesgos psicosociales no es sólo una obligación moral, sino también un imperativo de
tipo legal” para las organizaciones, lo relevante es que el estrés laboral puede tratarse de la
misma forma lógica y sistemática que otros problemas de salud y seguridad y con el
planteamiento correcto es posible mantener a los trabajadores libres de estrés. De ahí la
importancia de abordar el tema analizando y estudiando las diferentes estrategias de tipo
gerencial y proponer aquellas que permitan prevenir y enfrentar el problema de estrés
laboral en los trabajadores administrativos de un Hospital General de Mexicali.
REVISIÓN LITERARIA
La Organización Mundial de la salud, (OMS) 2008, define que un trabajo sano es aquel
donde las presiones sobre el trabajador son proporcionales a sus habilidades y recursos a los
que tiene acceso, así como de la cantidad de control sobre su trabajo con la del apoyo que
recibe de su supervisor. La salud no es solamente la ausencia de enfermedad, sino un
estado positivo de bienestar físico, mental y social (OMS, 2008).
El término estrés se ha convertido en una palabra habitual de nuestra sociedad actual, el
estrés es un fenómeno que se presenta en la sociedad moderna y prácticamente en todos los
grupos poblacionales. Una mala adecuación entre las capacidades personales y las
demandas genera insatisfacción y sentimientos de estrés el cual es un proceso
205
psicofisiológico desencadenado por una situación de demanda, que independientemente de
los factores estresantes desencadenan la misma respuesta biológica (Fernández, 2009).
Por su parte la Secretaria de Trabajo y Previsión Social, (STPS) 2008, comenta que de
acuerdo a organismos internacionales del trabajo se coincide que “la tensión es inevitable
en el ambiente contemporáneo del trabajo y que recibir presión es percibido como
aceptable por los individuos y visto como una motivación para esforzarse y aprender,
dependiendo de los recursos disponibles y de las características personales, pero, que sin
embargo, cuando esta presión llega a ser excesiva, se vuelve inmanejable y conduce al
estrés que puede dañar la salud de los trabajadores y el funcionamiento de la organización”.
El estrés que se presenta en las diversas ocupaciones es una amalgama entre varios factores
como los aspectos físicos, biológicos, derivados del trabajo per se así como el estrato
socioeconómico, sentimientos de autoestima, el patrón de conducta, la edad y el género
(Lupien, 1994, pp. 2893-2903).
El estrés es un vocablo que tiene diferentes orígenes según la historia, pero Selye en 1948
cuando presenta una conferencia en Francia, hace que los académicos busquen una palabra
que indique lo que se desea representar y estos llegan a la conclusión de lo óptimo es crear
un nuevo vocablo “le stress” el cual se utiliza en todos los idiomas, empleándose el término
de estrés para definir la “condición del organismo que se traduce en una respuesta a
agentes evocadores” dichos agentes evocadores fueron denominados estresores
(Ivancevich, 1992).
El estrés tiene dos implicaciones, el eustrés y el distrés. El eustrés es el fenómeno que se
presenta cuando las personas reaccionan de manera positiva, creativa y afirmativa ante una
circunstancia lo que les permite resolver los problemas objetivamente con el desarrollo de
capacidades y habilidades, el distrés en cambio es un estado en el cual las demandas del
medio son excesivas, intensas y prolongadas y superan la capacidad de resistencia y
adaptación del individuo (Orihuela, 2008).
Es evidente que las personas sanas reaccionan de forma diferente a los estímulos
estresantes y que tanto las respuestas atenuadas como sobredimensionadas son
desadaptativas, una mala regulación crónica se asocia con el desarrollo de trastornos de
ansiedad y del estado de ánimo (Zarate, 2010).
206
Diversos estudios apuntan que existe una relación entre el estrés y enfermedades somáticas
como hipertensión arterial, dolor de cabeza, úlcera péptica, colon irritable, alergias, artritis,
colitis, diarrea, asma, enfermedades respiratorias, diabetes mellitus, arritmias cardiacas,
trastornos circulatorios, enfermedades cardiovasculares, aterosclerosis, infecciones,
enfermedad de Graves, alteraciones del sistema inmune e incluso cáncer (Orihuela, 2008).
En múltiples ocasiones se ha retomado el tema de estrés laboral en los foros internacionales
de salud, la Organización Mundial de la Salud (OMS) define el estrés como “la reacción
que puede tener el individuo ante las exigencias y presiones laborales que no se ajustan a
sus conocimientos y capacidades y que ponen a prueba su capacidad de afrontar la
situación”. Aunque el estrés laboral puede presentarse en circunstancias diversas, a
menudo se agrava cuando el empleado siente que no recibe suficiente apoyo de sus
supervisores y colegas y cuando tiene poco control sobre su trabajo o la forma en que puede
enfrentar las exigencias y presiones laborales (OMS, 1994).
En los documentos de la Organización Internacional del Trabajo (ILO), (2012) se hace
referencia a que el estrés relacionado con el trabajo es uno de los aspectos más importantes
a considerar a nivel internacional, ya que el estrés tiene muchos impactos negativos,
incluyendo problemas físicos, psicosomáticos y psicológicos aunados a baja productividad,
que afectan a todo tipo de instituciones independientemente de su tipo de identificación
social.
En nuestro país organismos de salud laboral han estudiado el estrés laboral, de acuerdo al
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) “las condiciones de vida actual de la mujer y
el hombre son cada día más demandantes, lo cual los lleva a incrementar notablemente
cargas tensionales, ocasionándoles la aparición de diversas patologías producto del estrés a
causa de la actividad moderna” (Lagunas, 2012). Por otra parte el IMSS reporta que al
menos el 20 por ciento de los trabajadores presentan síntomas de estrés, enfermedad que se
posiciona ya como el mal del siglo XXI al ser la causa de padecimientos como
los cardiovasculares y diabetes, que ocupan los dos primeros lugares de mortalidad general
en el país (Ortega, 2013).
Según el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado
(ISSSTE) en México se calcula que más del 56 por ciento de los mexicanos adultos padece
estrés laboral, siendo los más afectados los adultos jóvenes (Rodríguez, 2011).
207
Según las estadísticas de la Asociación Mexicana de Estrés, Trauma y Desastre
(AMEDAC) para el año de 2011 el 54% de la población mexicana sufre de estrés; es decir,
52 millones de personas; un 20% de los empleados en México que cuentan con IMSS
padecen del síndrome de Burnout o estrés causado por el trabajo. Este síndrome afecta
fuertemente a la empresa moderna, representando una de las principales causas en el
deterioro de las condiciones de trabajo, reducción del rendimiento laboral, en la tasa de
accidentes, ausentismo y rotación de personal por lo que se ha transformado en una de las
principales amenazas para la salud de los trabajadores y también de las organizaciones de
tal manera que los trabajadores afectados por el estrés ven comprometido su potencial al
encontrarse saturados y atrapados en prácticas laborales altamente demandantes y son por
ende menos productivos (Landa & Mena, 2003).
Sobre la base de experiencia e investigaciones el Instituto Nacional para la Seguridad y
Salud Ocupacional (NIOSH) de Estados Unidos (2013) apoya que las condiciones de
trabajo tienen un papel principal en causar el estrés de trabajo. Sin embargo, no se ignora el
papel de factores individuales, la exposición a condiciones estresantes de trabajo (llamadas
causas de estrés) pueden tener una influencia directa en la salud y la seguridad de
trabajador.
NIOSH (2013) establece las siguientes medidas preventivas en los lugares de trabajo:
 Procurar que los horarios de trabajo eviten conflictos con las exigencias y
responsabilidades externas al trabajo. Los horarios de los turnos rotatorios
deben ser estables y predecibles.
 El trabajo debe ir de acuerdo con las habilidades y los recursos de los
trabajadores.
 Se debe permitir que el trabajador use sus habilidades para solucionar
problemas.
 Se deben establecer correctamente las funciones, tareas y responsabilidades de
cada uno de los trabajadores para evitar la ambigüedad.
 Se debe involucrar a los trabajadores para que participen en la toma de
decisiones, ya que mejora la comunicación en la organización.
 Se tiene que apoyar la interacción social entre los trabajadores fuera del trabajo.
208
 Evitar la ambigüedad en temas de estabilidad laboral y fomentar el desarrollo de
la carrera profesional.
Según Davies & Newstrom (2002) comentan que existen diferencias individuales que
explican las diversas reacciones al estrés, cuando la presión se empieza a acumular causa
tensión y esta afecta a las emociones, procesos intelectuales y estado físico del individuo; si
el estrés es excesivo surgen en los empleados diversos síntomas de estrés que pueden dañar
la salud y el rendimiento laboral.
El personal con estrés refieren Salahian, Oreizi & Abedi (2012), tienen menos satisfacción
laboral, compromiso organizacional y reducida posibilidad de mantenerse en sus puestos, a
pesar de que no lo abandonan por las cuestiones de rotación relacionada con el mercado
laboral.
En las organizaciones que proporcionan servicios se encuentra frecuentemente que las
interacciones que se realizan son muy intensas y centradas alrededor de los problemas de
los usuarios (psicológicos, sociales y físicos) y están cargados con sentimientos de enojo,
miedo o desilusión, y como los problemas que se tratan no siempre tienen solución fácil se
añade ambigüedad y frustración a la situación, provocando que las personas que ayudan y
que trabajan a su vez con personas agobiadas con estas circunstancias, enfrenten estrés
crónico que puede ser emocionalmente agotador con una tendencia hacia el Burnout
(Maslach & Jackson, 2007).
Recientes investigaciones de International Labour Office, (ILO) indican que existen puntos
de referencia que pueden aplicarse para estudiar y reducir el estrés laboral, gracias a los
puntos de vista de experiencias internacionales en este aspecto. La misma ILO señala la
importancia de optimizar las condiciones laborales y la organización del trabajo para
prevenir los problemas asociados con el estrés, existen medidas que pueden apoyar tales
como optimizar los estresores en el sitio de trabajo, en casa y en la comunidad, reforzando
el sistema de soporte de los trabajadores (ILO, 2012). Algunos de los aspectos que la ILO
sugiere revisar son los temas de Liderazgo y justicia en el trabajo, las demandas del puesto,
el control del puesto, el soporte social, el ambiente físico, el balance entre la vida laboral y
el tiempo laboral, el reconocimiento en el trabajo, la protección de conductas ofensivas, la
seguridad en el trabajo y la información y la comunicación.
209
Otros autores mencionan que existe un gran número de factores de riesgo que pueden
causar estrés; entre ellos se identifican a los relacionados con el contenido de trabajo, el
grado de responsabilidad, el conflicto y la ambigüedad de rol, los contactos sociales y el
clima de la organización, el contacto con pacientes, la carga de trabajo, la necesidad de
mantenimiento y desarrollo de una cualificación profesional, los horarios irregulares, la
violencia hacia el profesional, el ambiente físico en el que se realiza el trabajo, no tener
oportunidad de exponer la quejas e inseguridad en el empleo (Mamani,A., Obando, R.,
Uribe, A., & Vivanco M., 2007).
La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (OSHA), (2014), menciona
que “la reducción del estrés laboral y los riesgos psicosociales no es sólo una obligación
moral, sino también un imperativo de tipo legal”,
lo positivo del tema es que el estrés laboral puede tratarse de la misma forma lógica y
sistemática que otros problemas de salud y seguridad y con el planteamiento correcto es
posible mantener a los trabajadores libres de estrés.
En base a la experiencia e investigaciones de NIOSH (2012) se favorece el punto de vista
de que las condiciones laborales juegan un rol importante en causar estrés laboral, pero no
se ignora el factor individual.
Según documentos de NIOSH, se concuerda que el estrés laboral resulta de la interacción
del trabajador con las condiciones del trabajo, pero también se difiere en el sentido de las
características del trabajador con respecto a las condiciones del trabajo como la causa
primaria del estrés laboral, estos puntos son importantes porque sugieren diferentes
enfoques para prevenirlo; a pesar de la importancia de las diferencias individuales que no
deben ignorarse, las evidencias científicas de NIOSH sugieren que hay circunstancias de
trabajo que son estresantes para la mayoría de las personas.
Las investigaciones de NIOSH, identifican características asociadas con trabajos saludables
y de bajo estrés y con altos niveles de productividad que incluyen reconocimiento de los
empleados por su buen desarrollo laboral, oportunidades de desarrollo de carrera, cultura
organizacional que valora el trabajo individual y las acciones gerenciales que son
consistentes con los valores de la organización.
En publicaciones recientes se presentan algunos modelos psicosociales que abordan la
temática del estrés laboral, burnout y acoso moral (mobbing), y refieren la necesidad
210
imperante de atenderlos en nuestro país, explorando, identificando y presentando
estrategias que permitan una eficaz y permanente evaluación, prevención, control y
reconocimiento institucional y normativo de los factores psicosociales del trabajo (Juárez,
2007).
Según Medina, (2009) las implicaciones y beneficios que se aporten a la salud de los
trabajadores puede entenderse como una responsabilidad gerencial que la dirección de las
empresas debe gestionar para lograr que los empleados estén satisfechos y motivados, la
gestión de la salud como elemento empresarial se basa en una vía de acción global y
proactiva en la que se tienen en cuenta tanto los elementos de la organización como del
individuo.
Planteamiento del problema
Determinar las estrategias gerenciales que sirvan para integrar un plan de intervención que
permita prevenir y atender el estrés laboral, en trabajadores administrativos de la salud.
Justificación
El estudio permitirá recabar información a través de la búsqueda exhaustiva y selección de
artículos relevantes que justifiquen proponer estrategias administrativas de intervención
psicológica temprana y de prevención, a la población en riesgo; lo que permitirá afrontar
situaciones de estrés de una manera saludable, traduciéndose en un mejor desempeño
laboral, con mayor eficiencia y satisfacción tanto personal como profesional.
Considerando que la mayoría de las intervenciones que se le pueden ofrecer al trabajador
que está bajo estrés laboral son una inversión económica inicial de bajo costo, los
resultados obtenidos posterior a dichas intervenciones demuestran que un trabajador que
sabe manejar de manera adecuada el estrés laboral, es un trabajador que tendrá mejor
rendimiento, sentimiento de satisfacción profesional y transformará su ambiente laboral a
uno más productivo y saludable.
Es por esto que se considera conocer las diferentes estrategias que se han propuesto tanto
por la NIOSH, como por distintas instituciones expertas en el tema de estrés laboral, y así
realizar un análisis de las mismas, sintetizar y presentar las mejores estrategias gerenciales
que se pueden utilizar como una herramienta óptima para atender el estrés laboral que
afecta a los diferentes trabajadores.
211
En específico, se toma como referencia el diagnóstico de “Estrés laboral, burnout y patrón
de conducta” resultado de una investigación realizada en el Hospital General de Mexicali
que se llevó a cabo en el 2013, que demostró la presencia de estrés laboral en trabajadores
del área administrativa de diferentes niveles profesionales, los cuales inclusive a través del
cuestionario de Maslach reportaron niveles altos del síndrome de Burnout; ésta situación
requiere una intervención emergente por parte de los directivos y se espera que a través de
los resultados de la presente investigación se puedan recomendar diversas estrategias
gerenciales para atención del estrés laboral y se logre un afrontamiento saludable del estrés
propio de los profesionales de salud.
OBJETIVOS
Objetivo general
El objetivo general de esta investigación es determinar las estrategias gerenciales que
pueden ayudar a atender el estrés laboral en los trabajadores de atención a la salud del
Hospital General de Mexicali.
Objetivos específicos
a. Revisión sistemática para identificar, seleccionar y valorar estudios sobre el tema de
estrategias generales para abordar el estrés laboral.
b. Determinar estrategias gerenciales orientadas a atender el estrés laboral en los
trabajadores de atención a la salud del Hospital General de Mexicali.
METODO
La investigación es descriptiva y cualitativa (revisión sistemática y meta-análisis) y se
desarrollará con base a los resultados obtenidos de la investigación previa de “Estrés
laboral, síndrome de Burnout y Patrón de conducta en empleados administrativos de la
salud” una investigación realizada por éste equipo investigador en el Hospital General de
Mexicali (2012-2013). La siguiente investigación se basará en la revisión del tema de
Estrategias gerenciales para atender el estrés laboral.
 Plan de trabajo: se realizará la búsqueda sistemática en las diferentes bases de datos, que
comprendan las palabras claves de interés, en artículos originales o de revisión, en
idioma español o inglés, publicados durante el periodo entre el 2009-2014.
Posteriormente se analizará la calidad de los artículos seleccionados y se definirán las
estrategias que tienen buenos resultados e impacto en la atención del estrés laboral.
212
 Palabras clave: Estrés laboral, estrategias gerenciales para atender estrés laboral.
 Criterios de Selección de los artículos: artículos originales o de revisión, con restricción
a idioma español o inglés, de las bases de datos de Ebscohost, tripdatabase, Cochrane,
redalyc; incluyendo sólo trabajos académicos. Se analizará toda la información obtenida
para encontrar áreas de optimización para prevenir y atender el estrés laboral y elaborar
una propuesta práctica de enfrentamiento al estrés laboral que gestione la competitividad
en las funciones y el mejor desempeño de los trabajadores cuidando el aspecto
importante de la salud.
RESULTADOS ESPERADOS
Se espera elaborar una propuesta práctica de enfrentamiento al estrés laboral que gestione
la competitividad en las funciones y el mejor desempeño de los trabajadores cuidando el
aspecto importante de la salud. Por otro lado generar información que permita al sistema
tomar decisiones gerenciales que impacten la atención del estrés laboral.
Limitaciones al estudio
Sólo se ha considerado las limitaciones normales de cualquier investigación, como la
necesidad de ampliar el plazo de terminación del documento por causa de la actualización
de información.
BIBLIOGRAFÍA
Arenas, J. (2006). Estrés en médicos residentes en una Unidad de Atención Médica de
tercel nivel. Cirujano General. 28(2), 103-109
Armario, A. (2006). The hypothalamic-pituitary-adrenal axis: what can it tell us about
stressors? CNS & neurologycal disorders – drug targets. 5(5), 485-49.
Childre, D.,& Rozman D. (2005).Transforming stress. New Harbinger Publications. USA.
Cohen, Sh., (2004). A global Measure of Perceived Stress. Journal of Health and Social
Behavior. 24(4), 385-396.
Cohen, Sh., & Pressman, S.(2006). Positive affect and health. Psychological science. 15(3),
122-125.
Denollet, J. (2005). DS14: standard assessment of negative affectivity, social inhibition and
type D personality. Psychosomatic medicine. (69), 89-97.
213
Di Liscia, M., & Huerta A. (2000). El estrés asistencial en los servicios de salud. Revista
Investigación en salud. Publicación científica de la Secretaría de Salud Pública
Municipal. Rosario, Argentina.
Hellriegel, D., & Slocum, J., (2010). Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice Hall.
México.
Ivancevich, J., Konopaske, R. & Matteson, M. (2006). Comportamiento organizacional
(7a. ed.) McGraw-Hill. España.
McEwen, B. (1998). Protective and damaging effects of stress mediators. New England
Journal of Medicine. 338, 171-179.
McGrath, J.E. (1970). A conceptual formulation for research on stress. In J.E., McGrath
(Ed.), Social and psychological factors in stress. : 19-49. New York: Holt, Rinehart &
Winston.
Neylan, T. (1998). Hans Selye and the field of stress research. Journal of neuropsychiatry.
10(2), 230-231.
Ocaña, M. (1998). Síndrome de Adaptación General. La naturaleza de los estímulos
estresantes. Escuela Abierta: revista de investigación educativa. 2, 41-50.
Oginska, N. (2006). Occupational stress and its consequences in healthcare professionals:
the role of type D personality. IJOMEH. 19(2), 113-122.
Robbins, S., & Coulter, M. (2012). Management, 11th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson
Press.
Selye, Hans. (1936). A syndrome produced by diverse nocuos agents. Nature. 138:32.
Selye, Hans. (1975). Implications of stress concept. N Y State J Med.; 75(12), 2139-2145.
Selye, Hans., & Forter, C. (1950). Adaptive Reaction to stress. Psychosomatic Medicine.
12, 149-157.
Trucco, M., & Valenzuela P. (1999). Estrés ocupacional en personal de salud. Revista
Médica de Chile. 127(12).
Vinaccia, S. (2003). El patrón de conducta tipo C en pacientes con enfermedades crónicas.
Revista colombiana de psiquiatría. Vol. 32, No.1.
Zurroza-Estrada, A., & Oviedo-Rodríguez, I. (2009). Relación entre rasgos de personalidad
y el nivel de estrés en los médicos residentes. Revista de Investigación Clínica. 61(2),
110-118, Marzo-Abril 2009.
214
Recursos Digitales
Avalos, N., & García G. (2006). Burnout- Desgaste laboral en personal administrativo de
la Universidad del Valle de México- campus Tlalpan. Recuperado de:
http://www.tlalpan.uvmnet.edu/oiid/download/BURNOUT_04_CSO_PSIC_PICS_E.
pdf
Encalada, A., Zegarra, & R., Uribe Malca, A., & Tello, M. (2007). Factores que
desencadenan el estrés y sus consecuencias en el desempeño laboral en emergencia.
recuperado de: http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer
Fuensanta, G., Lectura crítica de un meta-análisis y de una revisión sistemática.
Recuperado de:
http://www.murciasalud.es/recursos/ficheros/136630-capitulo_11.pdf
García, A. (2007). Factores psicosociales, estrés y salud en distintas ocupaciones: un
estudio exploratorio. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer
Hans Selye: The Birth of “Stress” Recuperado de:
http://www.stress.org/about/hans-selye-birth-of-stress
ILO. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y EL ESTRÉS (I-WHO) 2004. Recuperado
de:
http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/42756/1/9243590472.pdf
INFOIMSS. (2013). Recuperado de:
http://infoimss.wordpress.com/2013/03/21/estres-enfermedad-del-siglo-xxi-promotorde-
miles-de-muertes-por-danos-al-corazon-2/
Instituto Mexicano del Seguro Social. (2012). Recuperado de:
http://www.oem.com.mx/elsoldetoluca/notas/n2689660.htm 20 de sept 2012
Landa, V., Mena, L. (2003). Evaluación de Factores Presentes en el Estrés Laboral.
Recuperado de:
http://www.revistapsicologia.uchile.cl/index.php/RDP/article/viewFile/17282/18024
Leiter, M., & Maslach C., Burnout and Quality in a speed-up world. Recuperado de.
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=23&sid=7513eb6a-296f-
4b61-b75e-e3521fd60e91%40sessionmgr10&hid=22
215
Maslach C., & Jackson S., The mesasurement of experienced Burnout. 17 de Septiembre
de 2007. Recuperado de: Journal of Organizational Behaviour, issue 2, ON LINE.
Maslach C., What have we learned about Burnout and Health? 2001. Recuperado
de:http://148.231.10.114:2061/ehost/detail?vid=5&sid=9af4d205-
68ef460d9262b6a69210041c%40sessionmgr13&hid=22&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2
l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=s3&AN=5461024
Maslach, C. (2003) Job Burnout: New directions in Research and intervention. Recuperado
de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=2&sid=0d90d170-c524-
4996-b52d-d640ff3842d3%40sessionmgr13&hid=22
Maslach, C., Leiter, M., & Jackson, S. (2011). Making a significant
difference with burnoutinterventions: Researcher and practitioner collaboration
Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/detail?vid=11&sid=9af4d205-68ef-460d-
9262b6a69210041c%40sessionmgr13&hid=22&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1la
G9zdC1saXZl#db=bth&AN=70165303
Maslach, C., Schaufeli, W., & Leiter, M., Jackson, S., (2001). Job Burnout. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/detail?vid=7&sid=7513eb6a-296f-4b61-
b75ee3521fd60e91%40sessionmgr10&hid=22&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG
9zdC1saXZl#db=mdc&AN=11148311
Medina Aguerrebere, P. (2009). La batalla contra el estrés en el trabajador español:
implicaciones para el empleado y la organización. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer
Montoya, P. (2012). Relación entre el síndrome de Burnout, estrategias de afrontamiento y
engagement. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=2&sid=a077b8a6-b480-
4857-8d5f-384517716aca%40sessionmgr12&hid=22
NIOSH. El enfoque de NIOSH en el estrés de trabajo. Recuperado de:
http://www.cdc.gov/spanish/niosh/docs/99-101_sp/
NIOSH working group. Publication No. 99-101. Recuperado de:
http://www.cdc.gov/niosh/docs/99-101/
216
Organización Editorial Mexicana. Con estrés laboral más del 56% de adultos: ISSSTE. 20
de abril de 2011. Recuperado de: http://www.oem.com.mx/oem/notas/n2048835.htm
Orihuela, M.,(2008).Recuperado
de:http://www.cidar.uneg.edu.ve/DB/bcuneg/EDOCS/TESIS/TESIS_POSTGRADO/
ESPECIALIZACIONES/SALUD_OCUPACIONAL/TGERO35B582009Marta%20O
rihuela.pdf
OSHA. El estrés: definición y síntomas. Recuperado de:
https://osha.europa.eu/es/topics/stress/index_html/definitions_and_causes
Ortega Navas, M. (2006). Educación para la salud en el ámbito laboral. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer
Palmer, Y., Gómez, A., Cabrera, C., Prince, R., Searcy, R. (2005). Factores de riesgo
organizacionales asociados al Síndrome de Burnout en médicos anestesiólogos.
Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=7513eb6a-296f-4b61-
b75e-e3521fd60e91%40sessionmgr10&vid=18&hid=22
Ramírez, A., Medeiro, M., Muñoz, C. (2012). Alcances del síndrome de Burnout en
estudiantes de medicina. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=2&sid=1098e49c-dc0e-
4bc4-abb2-e1feeebd8040%40sessionmgr15&hid=22
Robles, L., & Mosquera, N. (2008). Acciones para manejar el estrés laboral de las
enfermeras en servicios de oncología. Revisión documental de 1995 a 2005.
Recuperado de: http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer
Salgado, P., & Mejía, R. (2008). Estrés en ejecutivos de medianas y grandes empresas
mexicanas: un enfoque de desarrollo humano organizacional. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer
Zarate T., (2010). Tesis [Artículo electrónico]. Recuperado de:
http://www.fcav.uat.edu.mx/siap/data/TMDE08.pdf
217
CLIMA LABORAL Y SU IMPACTO EN LA MOTIVACION
DEL CAPITAL HUMANO EN LA INDUSTRIA HARINERA
DE TRIGO DE SINALOA
Filiberto García Urías
Nazareth García Diarte
RESUMEN
En la actualidad existen muchas razones para que las empresas del ramo industrial,
específicamente las dedicadas a la producción de harina de trigo, se preocupen por ser
eficientes y mejorar continuamente sus actividades, esto al considerar que el entorno
actual es sumamente cambiante y complicado en todos los sentidos (natural, económico,
político, social), obligando a los empresarios a desarrollar e implementar estrategias que
den certidumbre ante escenarios cada vez más complejos y dinámicos.Conscientes de la
importancia que representa el capital humano, surge la necesidad de atender
eficientemente dicho recurso, para ello se requiere que exista satisfacción laboral, esto
dependerá de las condiciones de trabajo otorgadas que permitan a los empleados
conseguir objetivos y logros personales y con esto se desarrolle el sentido de pertenencia
hacia la empresa. El desafió para la alta dirección de la empresa Molinos de trigo S.A, de
C.V. en este sentido es: mejorar el clima laboral y aumentar la motivación.
Palabras clave: Capital Humano, clima laboral, motivación.
218
Planteamiento del problema
En la actualidad, debido a la globalización económica y al acelerado avance tecnológico, es
común observar que la mayoría de las organizaciones buscan diferentes estrategias para
obtener ventaja competitiva sobre sus competidores, y muchas de ellas se enfocan en la
productividad.
“Una ventaja competitiva se define como cualquier factor que permita a una organización
diferenciar su producto o servicio de aquellos de sus competidores, con la finalidad de
incrementar su participación en el mercado.” (Gary Dessler, 2004, pág. 15).
“La productividad se obtiene cuando hay educación, capacitación, recursos económicos,
nuevas tecnologías y un ambiente laboral entusiasta. Se podría decir que no hay otras
alternativas”. (Solana, 1998, págs. 52-53).
Considerando que cada empresa es diferente en relación con las demás, y que cada una
maneja de diferente manera la gestión de su capital humano y que de ello depende el clima
laboral existente, se analizarán específicamente los motivos que ocasionan un clima laboral
adverso, situación que ocasiona que los trabajadores se desmotiven ocasionando con ello
pérdida de productividad y por ende competitividad y eficiencia.
Generalmente, los empleados de las empresas defienden su postura laboral sobre todo en
estos tiempos de altos niveles de desempleo, argumentando que son buenas y que
representan estabilidad laboral, no obstante también reconocen que tiene deficiencias que
afectan el clima laboral provocando desmotivación en el trabajo.
Por otra parte, “se ha descubierto que uno de los elementos que más afectan
a la persona es el salario obtenido por su trabajo; sin embargo, también
influyen factores como la realización de un trabajo sin sentido; la sujeción de
las acciones a otros factores; la carencia de autonomía en la función que se
realiza; el poco reconocimiento por parte de los jefes, compañeros o clientes,
y muchas otras condiciones” (Becerril, 2007, pág. 55).
En el ámbito internacional, particularmente el caso de España, del año 2012 a la fecha, la
crisis ha dejado una huella importante en la mente de los trabajadores y está modificando
los factores de motivación en los puestos de trabajo y se llegó a las conclusiones siguientes:
 La compensación impacta en el compromiso del empleado por primera vez en
España: Las empresas deben encontrar formas creativas de compensar.
 El perfil del empleado en España: Inmovilista y poco comprometido con la
empresa.
219
 El estilo de liderazgo español necesita renovarse ya que impacta directamente en
el compromiso.
 España tiene los niveles de estrés más altos de Europa.
 La motivación del empleado está cambiando.
Actualmente en España el principal interés del empleado es conservar su puesto de trabajo
aunque para esto su crecimiento profesional se vea detenido, siguen refugiándose en la
estabilidad y seguridad de tener un puesto de trabajo aun cuando el personal reconoce no
estar comprometido realmente con su trabajo y su empresa. Esta tendencia se explica en
parte, porque los esfuerzos de muchas empresas se han centrado en la reducción de costes
que afectaron especialmente a políticas de desarrollo e incentivación de los recursos
humanos. Los factores determinantes de motivación siguen siendo:
 Compensación competitiva (salario y beneficios sociales).
 Oportunidades de crecimiento.
 Planes formales de desarrollo de carrera.
 Adecuado estilo de liderazgo.
 Imagen de la empresa.
 Flexibilidad laboral y conciliación familiar”.
A nivel nacional la situación está muy generalizada en éste sentido, las organizaciones no
proporcionan la atención necesaria a su capital humano y los motivos causantes de
desmotivación son diversos.
Una reciente publicación realizada por NNC Comunication afirma que el estado de la
República Mexicana que tiene el mejor clima laboral es Nayarit, con un clima laboral de
732 puntos porcentuales, el más alto en el país, por encima de Nuevo León o Jalisco.
“Nayarit es el primer estado en América Latina, donde se implementa, como programa
piloto, el SIMAPRO110 con empresas de altas características de informalidad en Bahía de
Banderas, para buscar la formalización del empleo”. (Ulloa, 2013).
El programa SIMAPRO es una estrategia o herramienta que se aplica actualmente en
México, en los sectores azucareros, turismo, autopartes y PYME. En Sinaloa actualmente
10 SIMAPRO (Sistema integral de medición y avance de la productividad) es una innovación social en las organizaciones que consta
de tres dimensiones: filosofía, herramienta de gestión e institucionalidad.
220
se aplica en el ingenio: El dorado. Es una estrategia flexible y de bajo costo enfocada a
generar ambiente propicio para el sostenimiento de las empresas y generación de empleo
implementando lo siguiente:
 Diálogo social.
 Comunicación de abajo hacia arriba y viceversa.
 Inteligencia y ambición colectiva.
 Mejora continua e innovación permanente.
 Red de aprendizaje abierta.
 Enfocada a cadena de resultados e impactos.
Es claro que a nivel internacional, nacional y local, la gran mayoría de las empresas
cuentan con problemas de motivación organizacional que contaminan su ambiente laboral
en las que se distinguen las mismas causas. Si bien es cierto, muchas de ellas reconocen la
importancia del clima laboral y trabajan en ello implementando diferentes estrategias y se
han logrado resultados muy satisfactorios, sin embargo la gran mayoría dejan de lado ésta
situación y se enfocan principalmente en su objetivo principal que es incrementar sus
utilidades y una de las principales “estrategias” para lograrlo es la reducción de costos,
afectando directamente al capital humano ya sea limitando sus ingresos extraordinarios o
disminuyendo la cantidad de empleados contratados.
La responsabilidad de las empresas a criterio de sus dirigentes se limita a cumplir con las
prestaciones mínimas de ley, aun reconociendo la gran importancia de este recurso para la
empresa no toman en cuenta invertir en estrategias, planes ó programas de mejoras
laborales porque impacta los costos, sin embargo para mejorar el clima laboral en las organizaciones no
necesariamente se requiere de una erogación monetaria.
“Hoy en día, muchas Empresas reconocen que el éxito de una Organización
depende en mayor grado de la resolución efectiva de sus problemas
humanos, pero las evidencias muestran que dos son los indicadores más
significativos en las grandes corporaciones dentro del ámbito
latinoamericano: la reducción del número de personal y los dividendos que
“deben” percibir los accionistas” (Dr.W.Cole Donald, 2005, pág. 68).
Normalmente se observa que la gran mayoría de las personas buscan progreso en todos los
sentidos y se enfocan en trabajar para lograrlo, no obstante siempre habrá un grado de
221
frustración hasta cierto punto normal cuando las cosas no suceden como se esperan, el
problema se presenta cuando las cosas definitivamente no suceden.
En ésta investigación se analizarán los factores que influyen en el clima organizacional de
una mediana empresa industrial. Para ello se estudiará bibliografía diversa al respecto, y
aplicando algunas técnicas se analizarán conductas, actitudes, desempeños y demás
comportamientos de sus trabajadores para descubrir las causas que originan su
inconformidad o malestar que se ha venido reflejado en el clima laboral de la organización
y poder aportar alternativas de solución considerando los beneficios que se obtendrían si se
hace algo al respecto y los riesgos si se ignora ésta situación, específicamente se
investigará lo siguiente:
¿Cuáles son las causas que han venido originando un clima laboral no favorable en la
empresa Molinos de trigo S.A. de C.V., cómo afecta ésta situación a la organización y de
qué manera se puede corregir el problema?
Justificación
En la empresa Molinos de trigo S.A. de C.V. la mayor parte de su capital humano está
conformado por el personal obrero, personas que tienen un mínimo nivel de estudios y en
algunos casos ni eso, trabajan diariamente impulsados (no motivados) para poder cubrir sus
necesidades básicas.
Esta situación del personal obrero, ha permitido a la empresa mantener bajos costos en su
capital humano, limitando la responsabilidad de contribuir con el personal para que logren
sus objetivos personales, esta falta de atención por parte de la organización está generando
una serie de problemas laborales que se han reflejado principalmente en la actitud del
personal respecto al compromiso y responsabilidad hacia el trabajo, afectando con ello la
calidad de los productos y por ende a la organización en general.
La importancia para quien escribe radica en lograr la obtención del título de Maestro en
Administración Estratégica impartido en la facultad de contaduría y administración en la
Universidad Autónoma de Sinaloa, y el compromiso con éste trabajo es: investigar y
analizar las causas que han propiciado un clima laboral no favorable en la empresa Molinos
de trigo S.A. de C.V., demostrar la existencia del problema y dimensionar los riesgos para
la organización, con el fin de tener argumentos confiables que justifiquen la
222
implementación de alternativas de solución en beneficio del personal y de la propia
organización en general.
“La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura
tener información relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir o aplicar
conocimiento”. (Tamayo, 2004, pág. 37).
Delimitación del problema
La empresa Molinos de trigo, S.A. de C.V. pertenece al sector industrial, se dedica a la
molienda de trigo y fábrica de harina, aun cuando cuenta con dos sucursales foráneas, la
investigación que será realizada bajo la modalidad de un estudio de caso con connotación
explicativa, se enfocará solamente en la sucursal matriz, ubicada en domicilio conocido en
Culiacán Sinaloa. El periodo de tiempo que abarcará es el 2013-2014.
Revisión literaria.
“El marco teórico y conceptual es la exposición resumida, concisa y
pertinente del conocimiento científico y de hechos empíricamente
acumulados acerca de nuestro objeto de estudio; se elabora desde la
perspectiva de una ideología y un marco de referencia determinados. Su
preparación en cuanto al proceso de análisis y síntesis permite precisar,
metodológicamente nuestro problema y la hipótesis correspondiente”.
(Moguel, 2005, pág. 57)
Para un mejor entendimiento del anteproyecto se presenta sustento teórico que brindará las
bases necesarias para su comprensión. En el apartado de marco teórico se hacen dos
divisiones importantes que consisten en los antecedentes, en los cuales se incorporarán
preferentemente otros trabajos de investigación relacionados con el tema que trata éste
trabajo y por otro lado los elementos teóricos que hacen referencia a literatura de autores
reconocidos que han escrito sobre éste tema.
Antecedentes:
Castro Jiménez (1998) en su tesis señala que la calidad de vida en el trabajo se refiere a la
condición favorable o desfavorable del medio laboral para las personas que trabajan en las
empresas. Actualmente existen problemas de diversos tipos que preocupan a las personas
que dirigen las organizaciones, entre los más importantes sobresalen: comunicación
deficiente en los diferentes niveles, falta de motivación, baja productividad, ausentismo,
entre otros que traen como consecuencia una disminución en productividad y rentabilidad.
223
El desempeño laboral y la productividad pueden mejorarse si se introducen planes y
programas que contemplen cómo elevar o crear la calidad de vida laboral en los empleados
para que exista un clima laboral armónico.
Elementos teóricos
Para Del pulgar Rodríguez (1999), el clima laboral es el ambiente humano en el que
desarrollan sus actividades los trabajadores de una empresa, es un elemento de
diagnóstico de actitudes y conductas que afectan el funcionamiento de la organización.
Los componentes del clima laboral son los siguientes:
A) Individuales:
 Motivación
 Actitudes
 Valores
B) Inter grupales
 Normas grupos
 Conexión
 Roles
C) Jerárquicos
 Esfuerzos
 Estilo de mando
 Poder organizativo
D) Organizativos
 Estructura
 Organización
 Puesto laboral
E) Funcionales
 Remuneración
 Comunicación
 Evaluación
F) Componentes de la tarea
 Cantidad
 Calidad
 Diversidad
La satisfacción del factor humano es un concepto relacionado directamente con el clima
laboral pero centrado en algo particular, solamente un clima laboral favorable podrá
alcanzar la motivación necesaria para que una organización se enfrente a un entorno
cambiante y altamente competitivo o simplemente evite desaparecer, de ahí que los
empresarios se enfocan su atención en la comunicación interna la cual ocupa un lugar
preponderante cuando la principal tendencia es gestionar los recursos humanos.
De acuerdo con Chiang Vega, Martín Rodrigo, y Núñez (2010) el clima laboral y la
satisfacción laboral se relacionan con el bienestar del trabajador en las organizaciones
logrando una mejor calidad de vida laboral y un mejor desempeño, los factores
determinantes del clima laboral son: la motivación, la comunicación, el liderazgo, las
224
relaciones interpersonales, la participación, el compromiso, el logro de metas, la
satisfacción y el desempeño laboral. El estudio y aplicación de estos conceptos por parte
de la organización generan la eficiencia organizativa en el capital humano porque el
personal se siente parte de un grupo de trabajo con un clima organizacional favorable al
percibir que tienen las competencias adecuadas para desarrollar su trabajo y cuando son
recompensadas y reconocidas justamente.
Complementando el marco teórico en éste trabajo se presenta información relacionada con
las variables: clima laboral, motivación, capital humano y comunicación.
Clima laboral
Según Mateos (2006 pag.72) “El clima laboral está relacionado con el saber
hacer de la dirección de la empresa, con los comportamientos de las
personas, con la manera de trabajar y relacionarse, con la utilización de la
tecnología adecuada y con la propia actividad de cada uno”.
“El clima laboral es el ambiente humano en el que desarrollan su actividad los
trabajadores de una organización o las características del ambiente de trabajo que
perciben los empleados y que influyen en su conducta”. (Alcalá, 2005, pág. 77).
Una considerable cantidad de autores hablan sobre la importancia del clima laboral en
las organizaciones, coinciden en que las condiciones de trabajo determinan la conducta
de las personas y el desempeño en su trabajo.
“Existe una importante línea de investigación e intervención que pone de
relieve la importancia del clima organizacional como variable explicativa y
predictiva de procesos como rendimiento, productividad, absentismo,
rotación, conflictividad, satisfacción, calidad de vida laboral, eficacia y
eficiencia organizacionales, etc.” (Blanch Ribas José María, 2003, pág. 67).
Motivación
Existen muchos conceptos de motivación definidos por diversos autores, por ejemplo,
Stephen Robbins (citado en García, 2006 pag.79) afirma que “La motivación es la voluntad
de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionadas
por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.
De igual forma, Jones (citado en García, 2006 pag.79) aduce que “La
motivación es la forma en que la conducta se inicia, energiza, se sostiene, se
dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la
organización mientras sucede todo esto”. Así mismo, Kelly (citado en
García, 2006 pag.79) define “La motivación tiene algo que ver con las
225
fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la
conducta”.
Partiendo de las definiciones anteriormente citadas, se deduce que la motivación es el
impulso del individuo para desarrollar las actividades laborales correspondientes, que
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales, y simultánea o posteriormente el
cumplimiento de sus objetivos personales.
Capital humano
“Los empleados, no las organizaciones, son los propietarios de tal capital
humano y son ellos, y no las organizaciones, quienes deciden cuándo, cómo
y en dónde realizarán su aportación. Al igual que los inversores financieros,
algunos inversores de capital humano se encuentran más activos que otros.
La clave estriba en que, como propietarios de su capital, pueden elegir”.
(Davenport, 2000, pág. 25).
“El capital humano, constituye, un conjunto intangible de habilidades y
capacidades que contribuyen a elevar y conservar la productividad, la
innovación y la empleabilidad de una persona o una comunidad; entendiendo
por empleabilidad la posibilidad de las personas para encontrar una actividad
que retribuya sus capacidades laborales”. (Colombia, 2005, pág. 401).
De acuerdo con lo anteriormente citado, se entiende como capital humano al activo
intangible con que cuenta la organización para alcanzar sus objetivos y que la empresa
tiene que retribuir justamente de acuerdo a sus capacidades laborales con una doble
finalidad, que se cumpla el desarrollo de la calidad de vida laboral y por otro lado que se
mejore su desempeño en la organización.
Comunicación
“La falta de información puede, en algunos casos, ser fuente de
desmotivación. Hay una tendencia recíproca que puede producirse: Se está
desmotivado por no sentirse integrado, por no recibir suficiente información,
de modo que el tema de qué información debe darse y a quien, no debe
decidirse a la ligera. Debe ser parte de un programa de integración que
individualice los casos en que se perciba personal indiferente o rutinario”.
(Fernández, 2003, págs. 161-162).
“Existe una estrecha vinculación entre la comunicación y el comportamiento
de las personas dentro de las organizaciones. La comunicación es importante
porque tiene un papel significativo en la determinación del nivel de
motivación de los empleados.
226
Cuando la comunicación es eficiente, menor es la incertidumbre y mejora el
desempeño en el trabajo, la satisfacción y el compromiso” (Boland Lucrecia,
2007, pág. 88).
“El proceso de comunicación es esencial para incrementar la motivación de
los trabajadores, ya que permite a éstos aclarar sus metas laborales y acceder
a los ámbitos superiores de la empresa, haciendo llegar a la dirección sus
propias aportaciones, sus quejas y sus sugerencias acerca de los métodos de
trabajo”. (Diaz Bretones Francisco, 2004, pág. 180).
Los autores citados anteriormente coinciden sobre la relación que existe entre la
comunicación y la motivación, las organizaciones dependen de la eficiencia de su personal
y para que esto se dé, necesariamente tiene que haber trabajo en equipo en el que todo el
personal se sienta integrado, respetado e importante, todo esto se logra cuando existe una
comunicación efectiva.
Método
La gestión del capital humano en las organizaciones debería considerarse por los
empresarios como un proyecto que nunca tendrá fin, esto porque cada empleado tiene una
personalidad definida, objetivos que orientan su manera de ser, en la medida en que se
vayan logrando sus metas de igual manera su forma de pensar irá cambiando y con ello su
comportamiento, es por eso que las organizaciones deben definir e implementar estrategias
adecuadas que demuestren el valor que le dan a su capital humano y que éste compruebe
que el compromiso es recíproco, es decir; ayuda mutua para el cumplimiento de objetivos
tanto personales como organizacionales.
Actualmente, es común observar que en una gran cantidad de empresas se enfoca la
atención principalmente en el cumplimiento de los objetivos organizacionales establecidos,
asignan presupuesto puntualmente en ello y dependiendo de los resultados que se vayan
obteniendo, el presupuesto se puede ampliar en caso de ser necesario pues siempre existirá
un margen para ello, pero cuando se trata de asignar presupuesto que vaya destinado al
progreso de los trabajadores el análisis de los números es más exhaustivo y el margen más
estrecho o inexistente y si a esto último se agrega la inexistencia de un sindicato y la falta
de liderazgo de los jefes inmediatos que no tienen carácter para defender a sus trabajadores,
se propicia un clima laboral hostil.
227
Se analizaran detenidamente las condiciones que han determinado el actual clima laboral
en la empresa Molinos de trigo S.A. de C.V., y la percepción que el personal tiene al
respecto, en base a eso se estudiarán y analizaran alternativas de solución valorando
beneficios, implicaciones y costos para determinar los más convenientes tanto para el
personal como para la organización.
Finalmente, que éste trabajo realizado profesionalmente y apegado a métodos científicos
dé confianza y oriente a la alta dirección de la empresa Molinos de trigo S.A. de C.V.
en la toma de decisiones justificadas en beneficio de su capital humano.
Estudio de caso
“El estudio de caso es el estudio de la particularidad y de la complejidad de un caso
singular, para llegar a comprender su actividad en circunstancias importantes” (R.E., 2007,
pág. 11)
Estudio de caso es la inversión de recursos humanos, materiales y técnicos para
investigar las causas que originan algún problema importante con la finalidad de aportar
alternativas de mejora o solución basándose en información confiable.
Técnicas que se aplicarán
Como se mencionó anteriormente, el presente estudio de caso será realizado en una
empresa del ramo industrial que, considerando la problemática en cuestión y que la
persona que escribe labora actualmente en dicha organización, la investigación se llevará
a cabo bajo una metodología cualitativa con connotación explicativa para lo cual se
podrán utilizar entre otras, las siguientes técnicas:
Análisis documental
Observación participativa
Análisis fotográfico
Análisis de video
Entrevistas
Personal obrero
Jefes inmediatos
Personal de confianza
Jefes superiores
Gerencia general
228
Ejecución de la investigación
Para poder llevar a cabo la presente investigación lo más eficientemente posible, quien
escribe realizará previamente un estudio de las técnicas descritas con anterioridad para
asegurarse de su factibilidad, de igual manera es probable que puedan complementarse
con otras aun no descritas.
La investigación se realizará paulatinamente, quien escribe labora actualmente en la
mencionada empresa, se hará una revisión de los contratos del personal de cada área por
separado para conocer sus términos y condiciones, se revisará la descripción de cada
puesto, sus prestaciones y demás, conociendo esto, se harán visitas a cada área de
trabajo para observar todos los detalles posibles, recabar información fotográfica y de
video, esto se repetirá las veces que se consideren necesarias, de igual manera se
entrevistará al personal cuando sea factible, lo cual podrá ser de manera individual,
colectiva, con presencia de su jefe inmediato, con presencia del personal de otras áreas,
con personal externo a la organización, etc.
La investigación estará sujeta a juicio subjetivo amparado en lo posible con las
evidencias obtenidas (fotografías, videos, entrevistas, otros).
Interrogante en el planteamiento del problema
¿Cuáles son las causas que han venido originando un clima laboral no favorable en la
empresa Molinos de trigo S.A. de C.V., cómo afecta ésta situación a la organización y de
qué manera se puede corregir el problema?
Objetivo General
Investigar y analizar las causas que han originado un clima laboral no favorable en la
empresa Molinos de trigo S.A. de C.V., determinar el grado de afectación que ésta
situación le ocasiona a la organización y aportar alternativas de solución.
Interrogantes específicas
1. ¿Cómo es el clima laboral que se vive actualmente en la empresa Molinos de
trigo S.A. de C.V.?
2. ¿En qué consiste la motivación que se brinda a los trabajadores en la empresa
Molinos de trigo S.A. de C.V.?
3. ¿Cuáles son los problemas que enfrenta la empresa Molinos de Trigo S.A. de
C.V. derivados de su actual clima laboral?
229
4. ¿Qué estrategias se pueden implementar para solucionar el problema?
5. ¿Qué beneficios podrían obtenerse en la empresa Molinos de trigo S.A. de C.V.
si opera bajo un clima laboral favorable?
Objetivos específicos
1. Conocer el clima laboral que se vive actualmente en la empresa Molinos de
trigo S.A. de C.V.
2. Entender en qué consiste la motivación que se brinda a los trabajadores en la
empresa Molinos de trigo S.A. de C.V.
3. Definir los problemas que enfrenta la empresa Molinos de trigo S.A. de C.V.
derivados de su actual clima laboral.
4. Proponer estrategias que se pueden implementar para solucionar el problema.
5. Determinar los beneficios que se podrían obtener en la empresa Molinos de
trigo S.A. de C.V. si opera bajo un clima laboral favorable.
Hipótesis
“Una hipótesis se puede definir como una explicación o predicción de la
relación entre dos o más variables. Por lo tanto si la pregunta expresa
incertidumbre, la hipótesis anticipa una respuesta, que tiene carácter
provisorio hasta el momento en que los resultados de las pruebas estadísticas
señalen la probabilidad de su veracidad”. (Icart Isern M.Teresa, 2006, págs.
33-34).
“Las hipótesis son respuestas tentativas a los problemas de investigación. Se
expresan en forma de una relación entre las variables dependiente e
independiente. Las hipótesis son conjeturas tentativas porque su veracidad se
puede evaluar solamente después de que se han probado empíricamente”.
(Namakforoos, 2005, pág. 70).
Después de revisar las ideas de diferentes autores sobre el significado de lo que es
hipótesis, y considerando que las variables de éste caso son por un lado, las condiciones,
oportunidades y atención que la industria harinera de trigo en Sinaloa ofrece a su capital
humano y por otro lado la decepción de las personas que no aceptan el clima laboral que le
brinda la organización, describiremos la hipótesis del presente trabajo de investigación:
H1
La situación actual sobre el clima laboral no favorable en la empresa Molinos de trigo
S.A. de C.V. es atribuible a la falta de comunicación en todos los niveles de la
230
organización, provocando consecuentemente la falta de acción por parte de la alta
dirección para llevar a cabo acciones que reviertan la problemática y por lo tanto el
malestar de los trabajadores.
Resultados
Descubrir y demostrar los motivos y causas que han propiciado el actual clima laboral
no favorable en la organización dará una idea más clara de la percepción que el personal
tiene de la organización en general, sus prestaciones, atenciones, limitaciones,
condiciones laborales, jefes inmediatos, jefe superior, etc., la utilidad de éste trabajo
quedará sujeta a la voluntad de la alta dirección después de valorar la importancia de la
información que reflejará la existencia de un problema que se puede corregir en
beneficio de todos considerando los riesgos principalmente para la empresa si ésta
situación no se atiende debidamente.
Bibliografía
Alcalá, Á. B. (2005). Alerta. España: Diaz de Santos.
Becerril, L. M. (2007). Del maltrato al éxito laboral. México: Fundación LAMB, A.C.
Prohumano.
Blanch Ribas José María, E. t. (2003). Teoría de las relaciones laborales. Barcelona: UOC.
Boland Lucrecia, C. F. (2007). Funciones de la administración. Bahía Blanca, Argentina:
Universidad Nacional del Sur.
Chiang Vega Margarita, M. R. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral. Madrid: R.B.Servicios editoriales,S.L.
Colombia, U. N. (2005). Investigacion en administración en américa latina. Colombia:
Edigraficas.
Davenport, T. O. (2000). Capital humano. España: Gestión 2000, S.A.
Diaz Bretones Francisco, F. M.-B. (2004). Psicología de la Organización. Barcelona:
UOC.
Dr.W.Cole Donald, G. B. (2005). Desarrollo organizacional y desarrollo ejecutivo. Buenos
Aires: Nobuko.
Fernández, M. A. (2003). El control, fundamento de la gestión de procesos y la calidad
total. España: Esic Editorial.
231
García, M. J. (2006). Habilidades directivas. Málaga, España: Innovación y cualificacion,
S.L.
Gary Dessler, R. V. (2004). Administración de recursos humanos. México: Pearson.
Icart Isern M.Teresa, F. G. (2006). Elaboración y presentación de un proyecto de
investigación y una tesina. Barcelona: Publicacions I edicions de la universitat de
Barcelona.
Impulsora de negocios por internet. (23 de 09 de 2013). Luis, D. P. (1999). Comunicación
de empresa en entornos turbulentos. Madrid: Esic Editorial.
Malhotra, N. K. (2004). Investigación de mercados. Naucalpan de Juárez Estado de
México: Pearson educación de México, S.A. de C.V.
Moguel, E. A. (2005). Metodología de la investigación. México: Desconocida.
Namakforoos, M. N. (2005). Metodología de la investigación. México: Editorial Limusa
S.A. de C.V.
R.E., S. (2007). Investigación con estudio de casos. Madrid, España: Ediciones Morata,
S.L.
Solana, F. (1998). Educación, productividad y empleo. México: Editorial Limusa, S.A.de
C.V.
Tamayo, M. T. (2004). El proceso de la investigación científica. México, D.F.: Limusa.
Torres, C. A. (2006). Metodología de la investigación. Naucalpan, Estado de México:
Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Referencia digitales
Impulsora de negocios por internet. (23 de 09 de 2013). http://simapro.oit.org.mx.
Recuperado el 19 de 11 de 2013, de
http://simapro.oit.org.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=213&Itemid=
253
Ulloa, F. (09 de 09 de 2013). http://www.nnc.mx. Recuperado el 15 de 10 de 2013, de
http://www.nnc.mx/portada/1378735154.php
Tesis
Consuelo, C. J. (Julio de 1998). Calidad de vida laboral y el mejoramiento del desempeño
en el trabajo. Culiacán, Culiacán, Sinaloa: UAS.
232
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN PETRÓLEOS
MEXICANOS, PEMEX
Myrna Delfina López Noriega
Lorena Zalthen Hernández
Limberth Agael Peraza Pérez
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo determinar si los trabajadores de PEMEX perciben
que las acciones de responsabilidad social que realiza PEMEX en materia de capital
humano contribuyen en la gestión su talento. Este forma parte de una amplia investigación
CONACyT-Ciencia Básica, titulada “Hacia un mejor gobierno de Petróleos Mexicanos”,
que la Universidad Autónoma del Carmen (UNACAR) realiza en corresponsabilidad con el
Colegio de México (COLMEX) y que culminará en este 2014. La investigación sigue una
lógica descriptiva, de carácter no experimental transversal; para lo cual se inicia con el
marco teórico alrededor del capital humano, también se han incluido generalidades sobre
la responsabilidad social, enfatizando las prácticas y acciones que realiza PEMEX en esta
materia, así como las iniciativas y organismos que promueven su actuar socialmente
responsable. Cabe señalar que al momento de la elaboración de este documento, el
proceso se encuentra en la fase de recolección de datos de la muestra seleccionada.
Palabras clave: Responsabilidad social empresarial, capital humano, talento humano.
233
INTRODUCCIÓN
Dentro del contexto actual, en un mundo convulsionado por los acontecimientos
económicos recientes, el debate sobre el valor del capital humano (CH) cobra un mayor
sentido. Es indudable que la globalización y el desarrollo tecnológico han planteado nuevos
retos y amenazas, principalmente en materia económica. Así, se han derivado nuevos
conceptos que introducen en la valoración de la empresa, además de la tradicional
valoración de los recursos tangibles y los intangibles.
Adicionalmente, a que la actividad productiva del hombre moderno se ha visto afectada por
los procesos globalizadores de la economía mundial (Guadarrama, 2003), que han
repercutido en saldos negativos y positivos; tal es el caso de la industria petrolera,
independientemente del lugar o país donde se realicen actividades.
Se puede afirmar que la esencia de la administración, de la gestión o del management,
como teoría implica un conjunto de conocimientos científico-técnicos aplicados
sistemáticamente por los directivos para dar solución a problemas estratégicos de
planeación, organización y control de decisiones, actividades, recursos y resultados de las
organizaciones modernas (Martínez, 2005).
Se puede decir que la finalidad de las empresas ha sido a través de los tiempos permanecer
y crecer en un sector económico al cual pertenecen, sin embargo los problemas son los que
han ido cambiado y en consecuencia los métodos para tratarlos también, por lo que se debe
reconocer que el conocimiento ha estado implícito dentro del proceso de gestión
empresarial. Este conocimiento, generado por la sociedad producto de su desarrollo, ha sido
la palanca promotora de los cambios que han llevado a la transformación de la historia de la
humanidad, incorporando nuevos conocimientos, conceptos y desarrollos tecnológicos
hasta llegar a lo que hoy conocemos como la era de la globalización o del conocimiento,
siendo la punta del asta la innovación.
En el marco de la sociedad del conocimiento, la diversidad cultural, la creciente
complejidad tecnológica, la globalización o la incertidumbre (Hargreaves, 1999) en torno al
binomio libertad-seguridad, son variables determinantes de un cambio cultural que
cuestiona el funcionamiento, y aun su propia existencia, de numerosas organizaciones, por
234
lo que no se pueden obviar sus impactos sobre los grupos sociales con los que se vinculan
directa e indirectamente. Derivado de lo anterior, la sociedad actual demanda que las
organizaciones reconozcan los efectos negativos que ocasionan sobre el medio, en sus
dimensiones social, natural y económica; reclaman su responsabilidad en la gestión de la
actividad empresarial. En consecuencia, se necesita formar individuos con talento, para
responder a la alteración de circunstancias, donde se apela constantemente a la capacidad
innovadora como forma de dar respuesta a estas nuevas situaciones, donde el progreso
consiste en el cambio.
De lo anterior, la Responsabilidad Social (RS) ha adquirido gran importancia, no sólo como
la ética individual de las personas, sino también las organizaciones son consideradas como
un ente con responsabilidad propia, económica, social y medioambiental a la que debe
exigírsele comportamientos acordes con dicha responsabilidad.
En ese orden de ideas, surge el cuestionamiento bajo el cual se aborda este trabajo y cuya
respuesta se pretende justificar, ¿las acciones de responsabilidad social que realiza PEMEX
en materia de capital humano contribuyen en la gestión del talento humano?
REVISIÓN LITERARIA
El capital humano, capital social, capital intelectual y el talento humano
Todo lo que se produce y genera valor, se articula con nuevas formas de relaciones
económicas y sociales que no se pueden ignorar, integrando países y mercados en grandes
bloques económicos, enfatizando la necesidad de dar respuestas más eficientes ante las
decisiones nacionales e internacionales que modifican tanto circunstancias como entornos
locales y regionales. Para los economistas el trabajo es generador de valor y la cualificación
es un sólido fundamento en este proceso, por lo que se convierte en elemento central de
esta discusión.
Capital humano. Dentro de este contexto, las personas son importantes para las
organizaciones, en la medida que son capaces de generar valor aportando el conocimiento
que reside en ellas, para ello deben desarrollar y aprovechar al máximo el potencial de sus
235
trabajadores y saber cómo almacenar y reutilizar esta información para que se genere un
verdadero aprendizaje organizacional.
Así, las maquinarias y el capital han dejado de ser los principales recursos productivos,
dándole paso a la innovación y la adaptación al cambio como los ejes centrales del
desarrollo y, ubicando al hombre como el único capaz de alcanzarlas. De esta manera, se
reconoce al componente humano como el factor decisivo, clave para el éxito
organizacional. Con este reconocimiento, aparecieron las diferentes terminologías
utilizadas para referirse al hombre dentro de la organización, algunos lo llamaron “recursos
humanos”, otros más avanzados en el tiempo y bajo el enfoque financiero lo llamaron CH y
ya más reciente, sobre los años 90, surge el término de TH.
En la actualidad, el término de recursos humanos prácticamente se encuentra desechado en
la literatura especializada, dado que las personas no son consideradas un recurso para
mover y cambiar de lugar cuando a alguien le estime conveniente. La idea de continuar
denominando a las personas recurso se ha mantenido hasta hoy en las empresas, pese a que
en el ámbito gerencial se ha esforzado por concebirlo como CH, no se abandona la
concepción utilitaria hacia el trabajador, pues la expresión “capital” introduce el concepto
de inversión en las personas dentro de las empresas, pero una vez más, el término se presta
a interpretaciones diversas, ya que el capital es un elemento que se agota si no es
debidamente utilizado; incluso tiene la cualidad de ser transferible y negociable (principio
fundamental del outsorcing) y finalmente el capital forma la parte contable de las cuentas,
lo que deja ver nuevamente lo fácil que resulta para la gerencia concebir a las personas
como objetos restándoles trascendencia (Núñez y Sánchez, 2011).
Partiendo de esa premisa es conveniente partir desde sus diferentes acepciones, pues
inmediatamente surge la pregunta: Gestión del CH o del TH… ¿es lo mismo talento
humano que capital humano? o… ¿existe diferencia? Para responder a estas preguntas
tenemos que remontarnos a las principales corrientes de pensamientos que existen en el
mundo con respecto a esta temática.
Gary Becker (1964) sería el primero en popularizar el concepto de CH en la 73ª reunión
anual de la American Economic Association (diciembre de 1960), con su conferencia
236
Investment in Human Capital (Shultz, 1961), para la cual se apoya en gran medida en las
aportaciones que Fisher plantea en su The Nature of Capital and Income (Lassibille y
Navarro, 2004). Shultz pone de manifiesto como los conocimientos y las cualificaciones
son una inversión deliberada de los individuos que permiten el crecimiento del producto
nacional de los países. Becker en su libro, plantea la teoría de la inversión en CH y resalta
los efectos de la inversión sobre las ganancias, el empleo y por supuesto las actividades de
consumo.
A pesar de que Becker recibió el Premio Nobel por sus aportaciones relacionadas con el
concepto de CH, por mucho tiempo, su trabajo fue ignorado y criticado por los principales
economistas del mundo, porque extendía su estudio al dominio del análisis
microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e interacción, incluyendo
aquel que consideraban no tenía relación con el mercado (Shultz, 1961). En los estudios
realizados por Becker sobre las sociedades del conocimiento concluyó que el conocimiento,
las habilidades de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, es decir el
CH, eran su elemento más valioso e imprescindible para la productividad de las economías
modernas, al sustentarse en la creación, difusión y utilización del saber. Becker puntualizó
que “La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los
trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y formación
en el puesto de trabajo” (Lassibille y Navarro, 2004).
La teoría del CH también ve nacer dentro de ella a sus críticos más duros. Economistas
radicales como Bowles y Gintis refutan las ideas de la teoría del CH (Salas, 2007), al
sostener que el desempeño eficaz en los trabajos no depende totalmente de los
conocimiento directamente utilizables, sino más bien de rasgos de personalidad como la
responsabilidad, la autoestima o la capacidad de liderazgo, por lo cual el valor económico
no depende únicamente de los efectos del aprendizaje adquiridos durante su formación
académica características que de acuerdo a Chiavenato (2007) forman parte del TH.
La teoría del CH, adquirió relevancia a partir de la década de los años setenta, tras el
crecimiento inusitado de ciertas economías asiáticas durante los años sesenta, se atribuyó a
la capacitación del trabajador (hoy llamado CH) ser motivo de tal fenómeno.
237
La OCDE (1998: 22) sostiene que el CH se configura por el “conjunto de capacidades
intelectivas y motoras, hábitos, habilidades, emociones y sensaciones que el hombre
adquiere durante su vida y se encuentran vinculadas a la productividad”. Es decir, el CH es
el conocimiento que los individuos adquieren a lo largo de su vida productiva y que usan
para producir buenos servicios o ideas en el mercado o fuera de él. Actualmente en este
sentido, en el ámbito de la economía, a la categoría del capital físico se aúna la del CH
donde el individuo, modifica sus características y valores para constituirse como objeto
parte de los activos y/o pasivos del proceso productivo.
Para Chiavenato (2007), el CH es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento
práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo
hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con
lo que quizá sería mejor llamada la “calidad del trabajo”.
En sentido más estricto del término, el CH no es realmente capital del todo. El término fue
acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar
el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar
la productividad del trabajo y de la “inversión” en la educación o el entrenamiento de la
mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar
la productividad.
Actualmente, bajo el ansia del crecimiento de la economía, ha conducido al énfasis en la
formación del CH con cierta indiferencia sobre el origen de la adquisición del
conocimiento, ya sea formal o informal, familiar, por trabajo o por placer; sobre la
naturaleza específica de la capacidad adquirida referida a la esfera cognitiva o conductual,
técnica u orientada a equipo de trabajo. A la formación del CH le acompaña de modo
obligado, la consideración de métodos que puedan ser relevantes y eficientes para hacer
emerger economías basadas en el conocimiento (OCDE, 1998: 23). Las sociedades del
conocimiento precisamente, son efectos de esta teoría.
238
Capital intelectual. Bajo la perspectiva y corriente de estudios españoles se encuentran
autores que señalan que los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos
tangibles, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos,
habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo de la empresa.
A estos activos intangibles les denominan capital intelectual (CI) y comprenden todos
aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa.
Para Stewart (1997) el CI es el “material intelectual, conocimiento, información, propiedad
intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor….Es fuerza cerebral
colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo
encuentra y lo explota, triunfa…”. El CI, estaría conformado por tres componentes
fundamentales muy interrelacionados: capital humano, capital estructural y capital
relacional (Bontis, 1996; Stewart, 1997). Esta triple óptica conjuga las actitudes, aptitudes y
capacidades de los seres humanos, con las rutinas, procesos y sistemas organizativos, y las
redes o ámbitos de relación.
No obstante, menciona Garrido (2011) que el CI es mucho más que la suma matemática de
estos tres elementos, pues su verdadero valor está centrado en las interconexiones que se
realizan entre ellos.
Talento humano. Bustamante et al (2007) mencionan que el elemento dominante en la
sociedad contemporánea considerado como factor de producción absolutamente decisivo,
no es ni el capital, ni el trabajo, es el conocimiento incorporado en las personas. Por lo
tanto, se necesita formar individuos con talento, para responder a la alteración de
circunstancias, donde se apela constantemente a la capacidad innovadora como forma de
dar respuesta a estas nuevas situaciones y el progreso consiste en el cambio.
Para Michaels y Axelrod (2003), las habilidades son “dotes innatas, destrezas,
conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carácter e iniciativa”. Incluye su
capacidad de aprender, aprender a aprender y desarrollarse. El talento de una persona se
reconoce cuando queda de manifiesto la combinación de inteligencia, agilidad mental,
habilidad estratégica para la solución de problemas, capacidad de liderazgo, madurez
emocional, destrezas de comunicación, carisma para inspirar a otros, instinto emprendedor,
239
destrezas naturales, logro de aspiraciones e impulso del desempeño y la capacidad para
producir resultado (Pérez et al, 2006). En este orden de ideas, los conceptos de talento y
aptitud sugieren una visión más analítica de las habilidades del individuo en su formación
profesional, habilidades y potencialidades que pueden ser desarrolladas a través de
programas y proyectos concebidos a través de la estructura curricular universitaria
(Bustamante et al, 2007).
Por otro lado, nos encontramos autores e investigadores que son del criterio de que el CH y
el TH, suelen ser lo mismo pues ambos ubican al hombre como centro del desarrollo con un
mismo objetivo: dotar a las organizaciones de personas competentes y que logren generar
valor para las mismas. Desde esta perspectiva todo parece indicar que es lo mismo pero con
otro nombre, pero no podemos dejar de reflexionar acerca de que a la hora de transitar por
el camino de cómo lograr esa meta que ambas tienen, escogen caminos diferentes y es ahí
donde puede ubicarse la diferencia entre ellos.
Chiavenato (2007) señala que para construir CH es necesario primero contar con una
planeación estratégica clara, segundo construir un clima laboral y una cultura
organizacional adecuados, tercero tener los procesos de gestión de CH debidamente
establecidos y documentados, cuarto implementar herramientas tecnológicas como apoyo,
quinto construir y utilizar instrumentos de medición de conductas por medio de indicadores
de gestión y como sexta variable señala a la retroalimentación o toma de decisiones basados
en los anteriores resultados y reutilización de la información.
Podemos concluir que, hablar de TH no es lo mismo que hablar de CH, mientras el primero
hace referencia a las características de una persona para realizar una tarea, a la aptitud
intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o
adquirida para su desempeño; la segunda hace referencia a la generación de valor por el
aporte de conocimiento en sí que realizan los colaboradores y cómo éste es utilizado tanto
por las personas como por la organización, es el conjunto de conocimientos, habilidades y
aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización.
Dentro de este marco. Chiavenato señala: “bajo ninguna circunstancia la unidad estratégica
e importante orientada a gestionar el talento humano debe ser etiquetada como
240
departamento” (2007: 36), ya que la palabra departamento puede asociarse con labores
operativas de poco impacto que no se consideran como esenciales para el negocio, por lo
tanto “la unidad de Talento Humano es de un alto grado estratégico y posee un profundo
impacto en toda la organización, por lo cual debe ser visualizada como una gerencia, siendo
ésta un nivel básico para considerarla” (Marín, 2005), por lo cual ya no se puede hablar de
administrar sino de gestionar el talento.
Los términos administrar y gestionar son considerados, en muchas ocasiones, como
sinónimos pero para efectos de este documento se cree pertinente establecer, una
diferenciación entre ambos con el único afán de ubicarnos en contexto, la gestión como la
actividad o acciones tendientes a establecer objetivos y estrategias, teniendo una
consciencia de los activos importantes para la consecución de lo establecido, así como la
organización de un sistema, siendo dicha actividad capaz de influir en el sistema. Ya no se
habla de invertir en el capital “sino de desarrollar su talento y competencias” (Ibid), pues
finalmente se ha entendido que si las personas crecen o se desarrollan lo hace también la
empresa, si la gente es próspera lo serán también las organizaciones.
Dado lo anterior, destaca el papel y la responsabilidad que tienen las organizaciones que se
reconocen como socialmente responsables, en tanto les corresponde fortalecer el espíritu
científico y desarrollar la capacidad innovadora, creando espacios y estructuras, e
intensificando la búsqueda de estrategias para la mejora de la productividad intelectual;
entre ellas, la gestión de los recursos y su adecuada asignación y distribución.
Capital social. Al hablar del CS, nos enfrentamos al primer problema: la falta de precisión
del concepto de CS, lo que no pasa con el concepto de CH. La Organización para la
Cooperación y el Desarrollo, OCDE, define al CH como el conocimiento y la motivación
individual del trabajador; en tanto en el caso del CS añade a estas variables, las normas y
redes que facilitan la cooperación entre y dentro de los grupos. La distinción más
importante del CS respecto al humano es que los beneficios de la inversión que se hacen en
él no son apropiables individualmente de manera exclusiva. Para Coleman “el CS no es la
propiedad privada de ninguna de las personas que se benefician de él” (1990: 315). En
consecuencia, dada la escasa delimitación del concepto, Callahan (1996) llega afirmar que
hay tantas formas de CS como formas de relacionarse tienen las personas y los grupos.
241
El CS, de acuerdo a Kliksberg (2001) responde a un nuevo paradigma que, se apoya en
cuatro áreas: 1) el clima de confianza al interior de una sociedad; 2) la capacidad de
asociatividad; 3) la conciencia cívica y 4) los valores éticos. Como puede observarse esta
nueva concepción recoge los aspectos más sensibles para el desarrollo socioeconómico
sustentable, y si bien corresponde a las universidades el mayor compromiso para su
desarrollo, las empresas deben asumir su cuota de responsabilidad para construirlo y
fomentarlo.
Va ser Loury (1977), quien introduce el concepto de CS para identificar las relaciones que
establecen los individuos entre sí como fuentes de apoyo. Años después, Coleman (1990)
aplica el concepto a una dimensión más amplia que alcanza a la economía. Señala que el
CS es la habilidad de las personas para trabajar juntas en grupos, y de las organizaciones
para conseguir propósitos comunes. Por lo tanto, la disposición de un CS adecuado
constituye una ventaja importante para la formación de CH.
Más recientemente, Fukuyama (1999) indica que el CS es un conjunto de normas y valores
informales compartidos por un grupo de personas, que promueve cooperación entre dos o
más individuos. Las normas que generan CS deben incluir virtudes como la credibilidad, el
cumplimiento de las obligaciones y la reciprocidad, tal que un grupo será más eficiente
cuanta más confianza exista entre sus miembros; a su vez, tienen que concretarse o hacerse
presente a través de una relación humana, y requieren siempre comportamientos
cooperativos entre los individuos.
Para Bankston y Zhou (2002), la dificultad de definir, localizar y medir el CS radica en una
cuestión léxica, y no tanto en su aplicación extensa. Señalan que el término “capital” es
entendido como un recurso que va a ser invertido, tal es el caso del capital, y el CH, como
extensión del capital financiero. En tanto, el CS no consiste exactamente en un recurso
sostenido por un individuo o un grupo, sino más bien en un proceso de interacciones
sociales que conducen a un proceso constructivo.
Moreno (2003) destaca que el CS implica: “….desarrollar la capacidad en las personas para
trabajar en grupo con valores compartidos, la conciencia cívica de los mismos y su sentido
ético y solidario, son elementos básicos para asegurar un clima de confianza social y el
242
fortalecimiento institucional (110)”. El CS es un elemento clave, puesto que se comporta
como plataforma para el desarrollo del trabajo en armonía, la distribución equitativa de
tareas, distribución y uso racional de recursos humanos y materiales. Favorece la actitud
emprendedora y la capacidad para innovar, factores condicionantes de la formación y
capacitación del profesional con talento.
Dadas estas condiciones, se comprende la necesidad que existe de implementar propuestas
que incidan en las metodologías y herramientas, para fortalecer la formación intelectual del
profesional en aras de su productividad. Por lo tanto, es conveniente hablar de una
adecuada gestión como un factor clave en la formación de TH, donde converjan el CH y el
CS.
La responsabilidad social de Petróleos Mexicanos
Para Vallaeys (2009), la RS es una teoría de gestión que obliga la organización a situarse y
comprometerse socialmente en y desde el mismo ejercicio de sus funciones básicas, por lo
cual no es la expresión de su solidaridad filantrópica, sino la filosofía de gestión que
practica a diario en todos sus ámbitos de competencia, desde su administración central, para
garantizar que no entre en contradicción con sus deberes para con la sociedad.
Dentro de este contexto, si se traslada el concepto de RS a cualquier tipo de organización, –
empresa, universidad, sindicato, etc.- esta tendrán un actuar socialmente responsable
cuando más allá de la norma o ley, actué de manera voluntaria, moral y éticamente con la
sociedad en la que se inscribe. Es evidente que la RS no es ni debe ser exclusiva de la
empresa, la consabida Responsabilidad Social empresarial (RSE) o Corporativa (RSC), por
su traducción literal del inglés.
Recurriendo a sus orígenes, la RS ha sido marcada en diversos periodos de la historia, a
través de sucesos que permitieron que la cultura de la RS se fuera diversificando y
actualizando entre los siglos XIX y XX. Bowen en 1953 con su libro “Social
Responsibilities of the Businessman”, marcaría el inicio de la época moderna al señalar que
la RSE es “la obligación de los hombres de negocios para sacar adelante y delinear aquellas
políticas, realizar aquellas tomas de decisiones o seguir aquellas líneas de acción, las cuales
243
serán deseables en términos de objetivos y valores de nuestra sociedad” (en Carroll, 1979:
497).
La RS ha evolucionado desde las primeras propuestas del modelo norteamericano que está
relacionada a elementos de filantropía o de inversión social, por lo que esta concepción de
la actividad empresarial ya no es suficiente ni aceptable debido a que las empresas, aparte
de generar utilidades para sus accionistas, deben internalizar las consecuencias negativas
que sean producto de su operación, para la calidad de vida de sus empleados, como en las
comunidades donde realizan sus operaciones (García-Chiang y Rodríguez, 2008).
La RSE es una versión estructurada que forma parte de las actividades empresariales y
toma en cuenta las consecuencias sobre las distintas partes interesadas. Se concentran
programas sociales y ambientales en la estrategia empresarial de forma integrada, a través
de estas prácticas responsables se pueden conseguir mejoras competitivas que den lugar a
mayores beneficios. De esta manera se contribuye a influir sobre las condiciones de entorno
(al contribuir a una sociedad mejor y mayor estabilidad) que a su vez repercute
positivamente en las operaciones (Peinado-Vara, 2006).
Concepto que sería catapultado a partir del pronunciamiento que hiciera, en 1999, el
Secretario General de Naciones Unidas, Kofi Annan, en el Pacto Mundial (PM), a través
del cual se ha pretendido alinear las políticas y prácticas corporativas con los valores y
objetivos éticos universalmente aceptados (ONU, 2004).
Según Garberi (2008), entre los diversos beneficios de ser una empresa socialmente
responsable (ESR) se encuentra el aumento de los niveles de satisfacción, pertenencia,
compromiso y lealtad de los empleados. Las acciones socialmente comprometidas también
promueven la estabilidad y el bienestar del público interno. Pues señala que los empleados
prefieren trabajar para una compañía que tiene una excelente reputación y paga un salario
suficiente para cubrir sus necesidades.
Por otro lado García-Chiang y Zalthen, (2009) señalan que existen otros beneficios que
ayudan a asumir un comportamiento socialmente responsable a las empresas como,
destacando la mejora de la productividad, retención y atracción de los recursos humanos.
244
En consecuencia, la RSE da un cambio al papel social y ético de las empresas, de acuerdo a
las necesidades y al contexto de cada empresa; como todo organismo ofrece beneficios
reales y tangibles que se pueden medir de muchas maneras, ya sea obteniendo información
cualitativa o cuantitativa (Ibid).
Como consecuencia del papel relevante que ha ido tomando la RSE en la gestión
empresarial, han aparecido iniciativas centradas en identificar los aspectos que miden el
comportamiento social y medioambiental de las empresas, entre las que destacan a nivel
nacional el Distintivo de Empresa Socialmente Responsable del Centro Mexicano para la
Filantropía (CEMEFI); en tanto a nivel internacional tenemos la Norma ISO 26000; los
Principios de Pacto Mundial, también conocido como Pacto Global (PG); y la Global
Reporting Initiative (GRI).
Las empresas adheridas al PG tienen el compromiso de trabajar en pro de la
implementación de sus diez principios en áreas relacionadas con los derechos humanos, el
trabajo, el medio ambiente y la corrupción. Para su aplicación se consideraron estrategias y
operaciones, asumiendo el compromiso de incorporarlos en sus actividades cotidianas y
rendir cuentas con pertinencia y transparencia a la sociedad.
Así la GRI, organización creada en 1997 a partir de la convocatoria de la Coalición de
Economías Responsables del Medio Ambiente (CERES) y el Programa de Medio Ambiente
de las Naciones Unidas (PNUMA), se ha convertido en la “Guía para la elaboración de
Memorias de Sostenibilidad” que emplean los grandes corporativos y empresas petroleras,
como PEMEX, en respuesta a su compromiso de rendición de cuentas y transparencia.
La responsabilidad social de PEMEX. La paraestatal se adhirió desde el 2006 a los
indicadores del PG. Así, PEMEX tiene un plan de negocios con una estructura enfocada a
mejorar el desempeño de la empresa, a través de estrategias bien definidas que permiten
alcanzar los objetivos de la empresa de manera sustentable (PEMEX, 2014), tales como:
1. Realizar sus operaciones de manera segura aplicando el Sistema de Seguridad Salud y
Protección Ambiental (SSPA), con la finalidad de evitar riesgos ambientales que repercutan
en la sociedad y la comunidad donde se desarrollen dichas operaciones.
245
Entre los elementos de este sistema está la capacitación y la comunicación, por lo cual, se
ha trabajado en la capacitación y desarrollo profesional de los trabajadores con el objeto de
sensibilizar y reforzar la cultura de seguridad en beneficio de todos sus colaboradores,
logrando mejores resultados en cuestión de accidentalidad y daños a la infraestructura.
En el 2009, se realizaron actividades de asesoría y seguimiento del Sistema SSPA en once
centros de trabajo de PEP y tres de la Dirección Corporativa de Administración (PEMEX
2010: 13-14) las cuales incluyen:
• Asesoría a los Equipos de Liderazgo de Seguridad, Salud y Protección Ambiental
(ELSSPA) de los centros de trabajo en la implantación de Sistema PEMEX-SSPA.
• Se identificaron buenas prácticas en la implantación del PEMEX SSPA que han
servido para homologar normatividad, herramientas y prácticas a nivel Organismo y/o
institucional.
• Se contribuyó a la estandarización y aplicación metódica del manual y sus
herramientas instrumentadas para la implantación del SSPA.
• Se promovió la participación en el campo de las áreas regionales/centrales de las
cuales dependen los centros de trabajo acorde a la organización estructurada.
• Se catalizó la participación de los ELSSPA a nivel Subdirección en la implantación,
rendición de cuentas y seguimiento del PEMEX SSPA.
• Se detectaron oportunidades de mejora a la política SSPA y al manual del sistema,
mismas que han sido aprovechadas para su actualización.
• Se identificaron áreas de oportunidad en la organización estructurada en la DCA,
para favorecer la adecuada implantación del Sistema PEMEX-SSPA.
2. Mejorar la productividad a través de la mejora continua en el CH, a través de
capacitación y evaluaciones que permiten conocer el desarrollo profesional de cada
empleado.
246
PEMEX al adherirse al PG incorpora cada uno de sus principios a su cadena productiva,
como señala en sus informes de RS. Ente ellos se encuentra el Principio 6, que establece
que las empresas deben apoyar la abolición de prácticas de discriminación en el empleo y
ocupación, ha promovido el respeto a los derechos de los trabajadores a través de la
correcta aplicación de prácticas laborales, entre las que destacan las siguientes (PEMEX,
2006):
Reclutamiento y selección. Con la finalidad de reducir la brecha de aprendizaje y atender
los requerimientos de la empresa, se están formando a los candidatos que podrían ocupar
puestos relacionados con la operación de la empresa.
Sistema Institucional de Administración del Desempeño Individual (SIADI). Del 2010 al
2012 se tuvo un incremento de 12 puntos porcentuales en el proceso de planeación y
evaluación al desempeño, logrando subir de un 85 % hasta un 97 % de participación por
parte de los trabajadores.
Capacitación. Para mejorar las habilidades y proveer de mejores herramientas para el
desarrollo de sus trabajadores, PEMEX cuenta con diversos programas de capacitación,
dentro de los que destacan: becas de posgrado y el pprograma de desarrollo de ejecutivos.
Trayectoria de carrera para trabajadores sindicalizados con base en esquemas modulares.
Tiene como objetivo formar personal sindicalizado de alta competitividad con base en
trayectorias de carrera por especialidad, el cual se logra a través de un sistema de
Evaluaciones Diagnósticas Automatizadas para situar a los trabajadores en su nivel de
competencia y establecer sus planes individuales de desarrollo.
Diversidad e igualdad de oportunidades. PEMEX realiza acciones para la instrumentación
de la política social para la igualdad, a través de la Mesa Institucional de Género y No
Discriminación (MIGYND). También cuenta con guías para orientar, informar y conducir a
los trabajadores que viven un conflicto causado por hostigamiento o acoso sexual.
Prevención y capacitación en salud. Se han desarrollado diversos programas preventivos
que han impactado de manera positiva en la salud de la población, tales como: el programa
de vacunación a menores para evitar enfermedades prevenibles; el tamiz neonatal
247
metabólico y auditivo, con el cual se logró dar tratamiento, control y seguimiento a las
enfermedades metabólicas y problemas de hipoacusia y sordera evitando la discapacidad
permanente; y la atención integral de paciente con sobrepeso.
Por otro lado, desde 1942, PEMEX formalizó las condiciones generales de trabajo con el
Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana (STPRM), mediante un
Contrato Colectivo de Trabajo (CCT), donde se contemplan temas referentes a la relación
laboral, salud y seguridad, servicios médicos y enfermedades laborales, entre otros
(PEMEX, 2013).
Así mismo, PEMEX posee un sistema de compensación y una estructura salarial y de
prestaciones muy complejo y de carácter institucional que aplica para todos sus
trabajadores.
Método
Para llevar a cabo el desarrollo de este trabajo se empleó el método de investigación
descriptivo, el cual describe cada una de las características de los elementos a analizar
dentro de un conjunto o muestra a través del cálculo de una serie de medidas de estadística
descriptiva, permitiendo así la selección de las características fundamentales del objeto de
estudio y su descripción detallada de las partes (Salkind, 1998); experimental ya que
contiene elementos que han sido planeados y analizados por el investigador; y transversal
debido a que las variables son medidas una sola vez como muestra independiente para
realizar comparaciones (Supo, 2014).
Objetivo de la investigación. Determinar si los trabajadores de PEMEX perciben que las
acciones de responsabilidad social que realiza PEMEX en materia de capital humano
contribuyen en la gestión su talento.
Tipo de investigación. El tema de RS se encuentra en proceso de adaptación y desarrollo
en México, esto implica que aún no se tiene pleno conocimiento del impacto que la RS
genera en una empresa, comunidad o nación. Por tal motivo esta investigación inicia de
manera exploratoria y se desarrollará de manera descriptiva, analizando los valores y la
incidencia que se manifiestan en los elementos sometidos al análisis.
248
La herramienta empleada para llevar a cabo esta investigación fue un cuestionario
estructurado, aplicado a través de una encuesta, que permitió la recolección de datos de la
fuente primaria, los trabajadores de PEMEX.
En la elaboración del cuestionario se tomaron en consideración los siguientes pasos: 1)
definir qué se deseaba medir; 2) generar un grupo de ítems, que reflejaran el propósito del
instrumento.
Así, se estructuró el instrumento en 17 ítems, divididos en tres secciones.
La primera sección (nueve ítems), cuestiona sobre información general del trabajador y su
estado contractual; la segunda sección (siete ítems), recolectó información acerca de la RS,
tanto de conocimiento general del concepto de RSE, así como las actividades que PEMEX
realiza en términos de RS; el tercer y último apartado, consistió en treinta y tres sub-items
referidos a la opinión de los trabajadores sobre las acciones de RS en materia de CH que
realiza la paraestatal.
Cabe señalar que una vez que se diseñó el instrumento, se les presentó a trabajadores y un
ejecutivo de la paraestatal, para recibir comentarios, dado que se puede considerar su
criterio de expertos para validar nuestra propuesta, sustentado en el conocimiento y
experiencia que tienen sobre el tema a investigar.
Sujeto de estudio. El elemento de análisis lo conforma el sujeto de estudio, es decir, las
representaciones (opiniones, apreciaciones y juicios) que tienen los trabajadores de
PEMEX referente a las actividades e incentivos en materia de RS que la paraestatal ofrece.
Para obtener esta información fue necesario definir cada uno de los puntos o características
que ayudaron a construir el objeto de la investigación, los cuales serán recolectados a través
una encuesta, cuyos resultados no serán manipulados ni cambiados deliberadamente. Estos
datos serán procesados de manera estadística con SPSS, con el objeto de dar respuesta al
objetivo planteado.
Dado que Ciudad del Carmen, Campeche, desde la década de los setenta se ha convertido
en base para las operaciones en los yacimientos submarinos de la sonda de Campeche que
249
realiza PEMEX y diversas compañías petroleras, se ha considerado la población de la
Coordinación de Enlace de Servicios de Recursos Humanos y Relaciones Laborales para
Exploración y Producción, Región Marina PEMEX, que laboran en el edificio Torre 3 del
Complejo Punta Norte, de la colonia Playa Norte en Ciudad del Carmen, Campeche, que
cuenta con una plantilla total de 350 trabajadores.
Para el cálculo del tamaño de la muestra se consideró un valor inicial para el error (α) del
5% (0.05), lo que arrojó un número183 trabajadores. Para la selección de la muestra, dada
la falta de un marco muestral, se considerará una muestra no probabilística de
conveniencia.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Queda claro que dadas las condiciones de cambio e incertidumbre en que se mueve el ser
humano, el capital y el trabajo han dejado su posición como factores dominantes de
producción, cediendo su lugar al conocimiento incorporado en las personas. Por lo que, se
necesita formar individuos dotados con talento, para responder a la alteración de
circunstancias, pero también con la capacidad para compartir objetivos y trabajar en grupo
para su logro; conferidos de una conciencia cívica y consentido ético y solidario, que
aseguren un clima de confianza social y el fortalecimiento institucional que permita lograr
la productividad de cualquier empresa.
Las “organizaciones socialmente sensibles”, asumen el compromiso más allá del
cumplimiento social tradicional, deben responder a los reclamos de sus grupos de interés,
adecuándose a los cambios de las condiciones sociales, para brindar respuestas pragmáticas
a corto y mediano plazo, en ese momento se estaría ante un modelo de la RS, que genere
nuevas sinergias con autoridades, organizaciones no gubernamentales y el sector privado a
fin de participar en la transformación de la sociedad, de su crecimiento económico, y en un
desarrollo humano sostenible.
Esta investigación permitirá conocer si PEMEX a través de sus acciones gestiona el
talento humano en sus trabajadores, temática compleja y poco abordada, pues recordemos
que la correlación obligada entre el capital humano y la responsabilidad social, exige de
modo urgente e inicial el conocimiento de la realidad circundante con miras al desarrollo,
250
tanto de la empresa y del crecimiento económico como del entorno y cada uno de sus
grupos de interés de los cuales forma parte.
Los resultados obtenidos nos permitirán responder a la problemática que dio origen a este
estudió, con lo que confirmamos que los trabajadores están informados sobre las
prestaciones que PEMEX les brinda, independientemente de la variación que se da en
cuanto haber sido beneficiados con estas. En este sentido se puede concluir que, de
acuerdo a la muestra, los trabajadores sindicalizados son quienes tienen un mayor
conocimiento sobre las prestaciones a las cuales tienen derecho.
Una vez obtenidos los resultados de esta investigación, se espera sea trasladada a otros
departamentos y regiones de PEMEX, de manera que nos dé certidumbre a los hallazgos
que se espera encontrar y que la paraestatal señala como parte de sus compromisos
voluntariamente asumidos, como manifiesta en sus informes de responsabilidad social
anualmente.
BIBLIOGRAFÍA
Bankston, C. y Zhou, M. (2002). Social capital as process: the meanings and problems of a
theoretical metaphor. Sociological Inquiry, 72, 285-317.
Becker, G. S. (1964). Human Capital. National Bureau of Economic Research, Columbia
Un. Press.
Bontis, N. (1996): There’s a Price on your Head: Managing Intellectual Capital
Strategically. Business Quarterly, Summer, 40-47.
Bustamante, et al (2007). Talento humano, investigación y capacidad innovadora en
educación superior. Multiciencias, Vol. 7, Nº 2, 2007 (167 – 175). Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=90470207
Callahan, S. (1996). Capital that counts. Commonwealth, 123, 7-8.
Carroll, A. B. (1979). A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance.
Academy of Management. The Academy of Management Review, 4(4), 497.
Chiavenato, I. (2007). Gestión del talento Humano. 8ª ed., McGraw Hill, Colombia. 475
pp.
251
Coleman, J. (1990). Foundations of Social Theory. Cambridge, Masachussetts y Londres:
The Belknap Press of Harvard University Press.
García-Chiang, A. y Rodríguez, J. (2008). Responsabilidad Social en la empresa. La región
Marina Noreste de PEMEX Exploración y Producción. México: Revista Equilibrio
Económico.
García-Chiang, A. Zalthen, L. (2009). La responsabilidad social corporativa en la industria
petrolera. Una revisión de la literatura académica. Primer simposium para el conocimiento
de los recursos costeros del sureste de México. Universidad Autónoma del Carmen
Garberi, I. (2008). 9 razones para ser una Empresa Socialmente Responsable. Universidad
de Buenos Aires (U.B.A.) Buenos Aires
Garrido, C. (2011). Capital humano, responsabilidad social. XII Congreso Internacional de
la Teoría de la Educación 2011. Universidad de Barcelona. Consultado en línea el 15 de
julio de 2014 en: http://www.cite2011.com/?page_id=1500
Guadarrama, G. P. (2003). Desafíos educativos y culturales de la globalización. Cuadernos
de nuestra América. Vol. XVI, No. 31.
Hargreaves, A. (1999). Profesorado, cultura y postmodernidad. Madrid: Morata.
Kliksberg, B. (2003). Las Metas del Milenio de las Naciones Unidas. El gran desafío de
nuestro tiempo. Conferencia Inaugural. pp. 23-33. Presentada en el Seminario Internacional
sobre Capital Social, Ética y Desarrollo. Universidad Metropolitana de Caracas, 25 y 26 de
junio. Editado por UM, OPSU, MES, Venezuela.
Marín, M.H. (2005). Transformación cultural, diseño organizacional y gestión del talento
humano. Impresos Begón, Medellín, 218 pp.
Martínez, F. (2005). Teoría avanzada de organización y gestión. Análisis del desarrollo de
competencias en empresas colombianas. Facultad de ciencias económicas, escuela de
administración de empresas y contaduría pública.
Michaels, J. y Axelrod B. (2003). La guerra por el talento. Grupo editorial Norma. Impreso
en Colombia. pp. 209
Moreno, J. (2003). Experiencias innovadoras en la enseñanza de Capital social y Ética en el
ámbito universitario. Foro 5. Globalización, educación y desarrollo. El caso de América
Latina. p.110. Ponencia presentada en el Seminario Internacional sobre Capital Social,
252
Ética y Desarrollo. Universidad Metropolitana de Caracas, 25 y 26 de junio. Editado por
UM, OPSU, MES, Venezuela.
Núñez, J y Sánchez, J. (2011). De la administración del recurso humano a la gestión del
talento humano. Temas de Ciencia y Tecnología. Vol. 15 número 44 mayo – agosto 2011 pp
3 – 10
OCDE. (1998). Measuring what people know. Human capital for the knowledge economy.
Francia, OECD Publications
ONU (2004) Guía del Pacto Mundial. Una forma práctica para entender la visión y los
nueve principios. Red del Pacto Global de España. Disponible en
http://www.pactomundial.org/.
Peinado-Vara, E. (2006). Corporate Social Responsibility in Latin America, Journal of
Corporate Citizenship, Issue 21, Spring, Greenleaf Publishing.
PEMEX (2006), Informe, Seguridad, Salud y Protección Ambiental, México.
PEMEX (2010) Guía sobre Responsabilidad Social, PEMEX, México, D.F. págs. 110,
Recuperado 11 de febrero, 2013 de www.pemex.gob.mx.
PEMEX. (2013). Contrato Colectivo del Trabajo en Petróleos Mexicanos. México.
PEMEX. (2014). Principales Elementos del Plan de Negocios de PEMEX y sus
Organismos Subsidiarios. México.
Pérez et al (2007). Tecnología, relaciones interculturales en la formación del talento
humano en un entorno multicultural. Encuentro Educacional, (Volumen en imprenta)
Universidad del Zulia.
Salas, M. (2007). La Elaboración del Proyecto Docente. El método de la economía de la
educación y la programación de la asignatura. Edit. UOC, Barcelona
Schultz, T. W. (1961). Investment in Human Capital. American Economic Review, vol 51,
pp. 1-17.
Stewart, T. A. (1997). Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. Doubleday
Currency, New York.
Supo, J. (2014). Seminario de Investigación. Recuperado 01 de Enero de 2014 de:
http://seminariosdeinvestigacion.com/tipos-de-investigacion/
Vallaeys, F.et al (2009). Responsabilidad social universitaria: manual de primeros pasos.
México, D.F. McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
253
CALIDAD DE SERVICIO, SATISFACCIÓN Y LEALTAD DE
LOS HUESPEDES EN LOS HOTELES DE ACAPULCO,
GRO.
David Antonio Reyes Peña
Diego Guzmán Balderas
Juan Villagómez
RESUMEN
El objetivo del presente estudio va encaminado a evaluar la calidad del servicio,
satisfacción y lealtad en los servicios de hoteles de Acapulco, Guerrero. El tamaño de la
muestra fue 582 turistas en 123 hoteles. Utilizando la prueba T Student pareada y
Wilcoxon instrumentándolos en el Modelo SERVQUAL. Los resultados obtenidos con
respecto a la calidad del servicio, en cada una de sus 5 dimensiones nos demuestran que
no existen significancia estadística, debido que a ninguna de las dos pruebas T Student y
Wilcoxon se logra rechazar la hipótesis nula. Con respecto a la calificación promedio de
Calidad de Servicio obtenidas en los hoteles de Acapulco, fue 8.5 a 9.3, satisfacción de 8
a 9.5 y lealtad con 42.7%
Palabras claves: Calidad de Servicio, Satisfacción al cliente, lealtad del cliente en
hotelería.
254
INTRODUCCIÓN
El puerto de Acapulco, es de los destinos turísticos más antiguos del país, el cuál su ciclo
de vida, se encuentra en su fase, de declinación, porque su producto turístico no ha
cambiado y se sigue con el mismo concepto de sol y playa, sin cambiar a las nuevas
exigencias del mercado nacional (SECTUR 2012)
Cuenta con más del 40% de ocupación hotelera promedio anual en los últimos años, ha
perdido competitividad con respecto a otros destinos turísticos del país, siendo los
principales proveedores de turistas el Estado de México y Distrito Federal, que en conjunto
aportan más del 65 % de turistas y resto los demás estados del país (SECTUR, 2012)
Con respecto al mercado internacional, disminuyo drásticamente, principalmente porque no
cambio o a las demandas de exigencia del turismo internacional, quedando relegado al
quinto lugar de destino de playa, en donde encabeza la Riviera Maya, Can Cun, los Cabos y
Puerto Vallarta [SECTUR 2012].
Y el poco turismo estudiantil norteamericano (sprea break) y de cruceros, que venía, dejo
de llegar, por la mala imagen de la inseguridad que se generó a nivel internacional de
Acapulco y de todo el estado de Guerrero.
Estos son parte de los motivos por los que Acapulco ha perdido posicionamiento, porque
no invirtió en infraestructura pública, en imagen turística, ni en remodelaciones y
equipamiento en los hoteles, en general perdió competitividad con respecto a otros destinos
turísticos internacionales y nacionales.
En estudios Reyes 2012 descubrió que en 4 hoteles de la zona Dorada de Acapulco, solo
el 40% de los servicios que ofrecen a los huéspedes no los conocen, por lo que solo
utilizan el 60% de los servicios que ofrece estos 4 hoteles, repercutiendo que se gasten
recursos humanos, administrativos y económicos en servicios que no utilizan los clientes,
no dando importancia a las necesidades de la calidad de servicio que demanda los
huéspedes. (Reyes & Herrera, 2012)
En el 2013, se encontró en los hoteles Dorado (3 estrellas), Torres Gemelas (4 estrellas), el
Cano (5 estrellas) y Grand Hotel (gran turismo), ubicados en la zona dorada de Acapulco,
tuvieron un promedio de 43% de la Calidad de Servicio de hospedaje, utilizando el modelo
SERVQUAL.) (Reyes & Jimenez, 2013)
Estos grandes rezagos obligo a que la Secretaria de Turismo Nacional, del gobierno federal,
le quitara el tianguis turístico, que cada año se presentaba en Acapulco, dejando de tener
una plataforma importante de mercado para impulsarse a nivel internacional y nacional.
Con esta situación se volvió un ciclo pernicioso, debido a los bajos promedios de
ocupación anuales, no cuentan con los ingresos suficientes, para invertirlos en sus hoteles,
siendo una situación difícil de romper, porque solo les alcanza para solventar los gastos de
255
personal, de operación, de servicios e impuestos y sin poder financiarse con préstamos
bancarios, porque no podrían pagar los intereses. Es por eso que se ven muy limitados, en
su presupuesto que tienen que despedir trabajadores con muchos años de servicio, cayendo
en una alta rotación de personal y solo contratando en períodos de vacaciones de diciembre,
semana santa y verano.
Estos son parte de los motivos por los que se ha dejado de invertir en programas de
capacitación continua con sus trabajadores y en una modernización administrativa que tanto
exige el turismo actual.
Ante este panorama, es necesario el de establecer, estrategias de Calidad de Servicio
(Cruz, J.G.A., 2010)(Gutierrez P. y De la Vaca H., 2009) (H., 2010) (Joseph, 1993)
(Trujillo , Carrete, Vera, & García, 2011) Satisfacción (Martinez V., 2001) (Gosso, 2008)
(Horovitz, 2000) (Heppell, 2012) y Lealtad de los huéspedes (Martinez V., 2001) (Heskett,
Sasser, & Hart, 1990) (Stevens, 2012); que permitan que este centro turístico vuelva a
tener un buen posicionamiento en el mercado nacional. Coadyuvando a incrementar la
afluencia turística durante todo el año con buenos servicios de hospedaje.
Para tratar de revertirse este ciclo de retroceso, en donde tres niveles de gobierno (federal,
estatal y municipal) elaboren políticas públicas que coadyuven al fortalecimiento turístico
de este puerto, a través de estos estudios.
Y el principal beneficiado serán los huéspedes que ayudarán a que la afluencia turística
aumenta con los comentarios de boca oído en los lugares de origen. Teniendo como
propósito el de mejorar el posicionamiento actual en el mercado nacional.
Para llevar a cabo este estudio se instrumentó el modelo SERVQUAL, que es el que más se
adapta a las necesidades, porque evalúa la Calidad del Servicio directamente con el cliente.
Los resultados generados van a orientar líneas de trabajo, para el gremio hotelero, corrija
las deficiencias encontradas en sus hoteles y trabajen en las áreas de oportunidad generadas
por la presente investigación.
Por lo que el objetivo del estudio, es evaluar la Calidad del Servicio, Satisfacción y
Lealtad en los servicios de hospedaje en los hoteles de Acapulco, Guerrero, mediante el
Modelo SERVQUAL (Zeithaml , Parasuraman, & Berry, 1990) (Palacios & Vargas, 2012)
(Martinez V., 2001) (Trujillo , Carrete, Vera, & García, 2011).
La hipótesis de la investigación es la siguiente: Ho: la percepción del servicio es igual a la
expectativa del servicio de hospedaje
Hasta el momento se desconoce otros estudios con estas características y con estos
alcances.
MÉTODO
El diseño de investigación: de acuerdo al grado de cristalización de la pregunta de
investigación es formal; de acuerdo al método de colección de datos, es
256
interrogativo/comunicación; con respecto al control de variables, diseño expost facto; con
respecto al propósito del estudio es causal; de acuerdo a la dimensión temporal es
transversal; en lo referente a la dimensión tópica es un estudio estadístico; de acuerdo al
entorno de la investigación es en condiciones de campo; y con respecto a las percepción de
principiantes es de rutina actual.
Se realizó un muestreo estratificado para las categorías en combinación para la asignación
de unidades muéstrales con probabilidad proporcional al número de hoteles y aleatorio en
la selección de los mismos. Tamaño de la muestra que se obtuvo fue 123 hoteles, de las
cuales 9 hoteles de una estrella, 38 hoteles de dos estrellas, 40 hoteles de tres estrellas, 23
hoteles de cuatro estrellas, 6 hoteles de cinco estrellas, en la categoría gran turismo se
seleccionaron 4 hoteles, 3 hoteles en la clase especial.
Se realizó un muestreo estratificado para las categorías en combinación para la asignación
de unidades muéstrales con probabilidad proporcional al número de cuartos y sistemático
en la última etapa con inicio aleatorio en la selección de huéspedes. Tamaño de la muestra
que se obtuvo fue 582 turistas en 123 hoteles, de las cuales en hoteles de una estrella se
aplicaron 12 cuestionarios, en hoteles de dos estrellas se aplicaron 59 cuestionarios, se
aplicaron 116 cuestionarios en hoteles de tres estrellas, se aplicaron 188 cuestionarios en
hoteles de cuatro estrellas, se aplicaron 94 cuestionarios en hoteles de cinco estrellas, en la
categoría gran turismo se aplicaron 57 cuestionarios, para los hoteles de clase especial se
aplicaron 56 cuestionarios.
La recolección de los datos se realizó a la entrada (expectativas), a la misma persona a la
salida del hotel (percepción), en las vacaciones de verano (Zeithaml , Parasuraman, &
Berry, 1990)
Wilcoxon (prueba no paramétrica): se utiliza para datos continuos en muestras
relacionadas que no se distribuyen de forma normal (Ipiña & Durand, 2008)
Método del modelo de calidad SERVQUAL: se caracteriza en sus cinco dimensiones: para
evaluar la calidad dentro de cada dimensión se tiene que calificar antes de entrar al hotel y
después de haber conocido el servicio, por lo que el análisis para la calidad es
Percepcióni-Expectativai = di
si di = 0 Implica que lo percibido es igual a lo esperado (Aceptable calidad) Calidad
suficiente
si di = -c Implica que lo esperado es mayor que lo percibido (Deficiente calidad)No hay
Calidad
si di = c Implica que lo percibido es mayor que lo esperado. (Excelente calidad)Calidad
Para que una dimensión se considere de calidad, la percepción debe ser mayor que la
expectativa (Zeithaml , Parasuraman, & Berry, 1990)
257
Las cinco dimensiones del modelo SERVQUAL
La variable tangible es generado por el promedio de las variables Califique el hotel,
Califique a las áreas recreativas, ¿Qué calificación le daría a las instalaciones en cuanto a su
diseño y calidad?, ¿Que calificación le daría a la apariencia de los trabajadores?, califique
el servicio del aire acondicionado, Califique el funcionamiento de la tv por cable, Califique
el servicio de internet y califique la limpieza de la habitación. Para la variable Capacidad
de respuesta se construyó promediando las calificaciones de las preguntas ¿Qué
calificación al personal si siempre estuvo atento a sus deseos y necesidades? Y ¿Qué
calificación le daría al personal en cuanto a su disposición para atenderle y ayudarle? Para
la fiabilidad se tomó la pregunta ¿Qué calificación le daría a los distintos servicios que
presta correctamente el hotel desde la primera vez? Seguridad, se aplicó la variable:
¿calificación de la seguridad dentro del hotel? Y la Empatía se analizó la variable ¿Qué
calificación le daría a los empleados del hotel con respecto a la atención especial? La razón
de no utilizar las 22 items del modelo SERVQUAL, es que no se apegan a las necesidades
del presente estudio, porque los dueños de los hoteles nos demandaban más información de
acuerdo a su equipamiento e infraestructura.
Siendo la prueba T Student pareada (paramétrica): y por el teorema de límite central, el
cual se refiere cuando la muestra es grande la distribución muestral adquiere la forma
normal, por lo tanto se instrumenta la prueba T de Student pareada (antes y después) (Ipiña
& Durand, 2008)
Para medir la satisfacción, se realiza mediante el promedio de las calificaciones alcanzadas
por los huéspedes a cada pregunta, utilizando la escala comparativa de calificaciones de la
UNAM
Escala de calificaciones de la UNAM: MB = (Muy bien) = 10, B = (bien) = [8, 9], S =
Suficiente = [6, 7] y NA = (No Acreditado) = no calidad <6
RESULTADOS
Resultados de la Calidad del Servicio
Para la dimensión tangibilidad se tiene el estadístico Z=-0.380 y un p-valor=0.704 indica
que no existe evidencia para rechazar la hipótesis nula, se concluye que la percepción es
igual a la expectativa para la tangibilidad. Con respecto a la capacidad de respuesta el valor
del estadístico Z=-1.675 y el p-valor=0.094 lo cual indica que no existe evidencia para
rechazar la hipótesis nula, es decir, la percepción es estadísticamente igual a la expectativa,
con respecto a la capacidad de respuesta. Para la dimensión empatía el valor del estadístico
Z=-0.380 y el p-valor=0.704 lo que indica que no existe evidencia para rechazar la
hipótesis nula, es decir, la percepción es estadísticamente igual a la expectativa para la
empatía. Para la dimensión fiabilidad se obtuvo Z=-0.280 y un p-valor=0.780 lo que indica
que no existe evidencia para rechazar la hipótesis nula, es decir, la percepción es
258
estadísticamente igual a la expectativa para la fiabilidad. Con respecto a la dimensión de la
seguridad el estadístico Z=-0.337 y un p-valor=0.736 lo cual indica que no existe evidencia
para rechazar la hipótesis nula, es decir, la percepción es estadísticamente igual a la
expectativa en la dimensión seguridad, como se observa en la tabla 1.
Tabla 3 Estadísticos de contrastec Wilcoxon
Percepción –
Expectativa de
la Tangibilidad
Percepción –
Expectativa de
la capacidad de
respuesta
Percepción –
Expectativa en
la Empatía
Percepción –
Expectativa en
al Fiabilidad
Percepción –
Expectativa en
la seguridad
Z -.380a -1.675b -.380b -.280b -.337b
Sig.
asintót.
(bilateral)
0.704 0.094 0.704 0.78 0.736
a. Basado en los rangos positivos.
b. Basado en los rangos negativos.
c. Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon
Prueba T de Student
En la tabla 2 siguiente se observa el resultado de la prueba T de Student para muestras
pareadas, el estadístico t para la percepción y expectativa de la dimensión Tangibilidad es
t=-0.675, el valor-p=0.500 lo cual indica que no existe evidencia para rechazar la hipótesis
nula, que la diferencia de los promedios es igual a 0, es decir, la calificación promedio
otorgado en la percepción es estadísticamente igual a la calificación promedio en la
expectativa. El estadístico t para la percepción y expectativa de la dimensión Capacidad de
Respuesta es t=0.399, el valor-p=0.69, indica que no existe evidencia para rechazar la
hipótesis nula, es decir, la calificación promedio en la percepción es estadísticamente igual
en a la calificación promedio en la expectativa. El estadístico t para la percepción y
expectativa de la dimensión Empatía es t=0.399, el valor-p=0.756 lo cual indica que no
existe evidencia para rechazar la hipótesis nula, es decir, la calificación promedio otorgados
por los huéspedes en la percepción es estadísticamente igual a la calificación promedio en
la expectativa. El estadístico t para la percepción y expectativa de la dimensión Fiabilidad
es t=0.582, el valor-p=0.561, indica que no existe evidencia para rechazar la hipótesis nula,
es decir, la calificación otorgada en la percepción es estadísticamente igual a la calificación
de la expectativa. El estadístico t para la percepción y expectativa de la dimensión
Seguridad es t=-0.759, el valor-p=0.449 lo cual indica que no existe evidencia para
259
rechazar la hipótesis nula, es decir, la calificación otorgado en la percepción es
estadísticamente igual a la calificación otorgado en la expectativa.
Tabla 4 Prueba de muestras relacionadas t de Student
Variables
Diferencias
media
Desviación
típ.
t gl
Sig.
(bilateral)
Percepción – Expectativa en la Tangibilidad -0.05407 1.11 -0.675 191 0.5
Percepción – Expectativa en la Capacidad de
respuesta
0.03414 1.1868 0.399 191 0.691
Percepción – Expectativa en la empatía 0.02942 1.30902 0.311 191 0.756
Percepción – Expectativa en la Fiabilidad 0.0559 1.33146 0.582 191 0.561
Percepción – Expectativa en la seguridad -0.07538 1.37555 -0.759 191 0.449
B) Resultados de la Satisfacción al Cliente
Se observa que la calificación promedio otorgado por los huéspedes a los hoteles es de
8.8207 y existe un 95% de confianza que el intervalo [8.6857, 8.9494] contenga el
verdadero promedio poblacional. Para el promedio de la calificación de las áreas
recreativas es de 8.8561 y existe un 95% de confianza que el intervalo [8.6785, 9.0303]
contenga el promedio poblacional. Para la calificación promedio otorgado por los
huéspedes a las instalaciones en cuanto a su diseño y calidad es de 9.0 y existe un 95% de
confianza que el intervalo [8.8333, 9.1458] y existe un 95% de confianza que el intervalo
contenga el promedio poblacional. La calificación promedio otorgado a la apariencia de los
trabajadores es de 9.2378 y existe un 95% de confianza que el intervalo [9.1104, 9.3693]
que el intervalo contenga al verdadero promedio poblacional para la variable ¿Qué
calificación le daría al personal si siempre estuvo atento a sus deseos y necesidades? El
promedio es de 9.2957 y existe un 95% que el intervalo [9.1457, 9.4455] contenga el
verdadero promedio poblacional. La calificación promedio de ¿Qué calificación le daría a
los empleados del hotel con respecto a la atención especial? es de 9.2044 y existe un 95%
de confianza que el intervalo [9.0367, 9.3657] contenga el verdadero promedio poblacional
de esta variable. L a calificación promedio que asignaron los huéspedes a los distintos
servicios que prestan correctamente el hotel desde la primera vez es de 9.0994 y existe un
95% de confianza que el intervalo [8.9370, 9.2650] contenga el verdadero promedio
poblacional para la variable ¿Qué calificación le daría al personal en cuanto a su
disposición para atenderle y ayudarle? La calificación promedio otorgado por los huéspedes
es de 9.25 y existe un 95% de confianza que el intervalo [9.1029, 9.3971] contenga el
verdadero promedio poblacional. La calificación promedio otorgado por los huéspedes a la
tranquilidad y seguridad dentro del hotel es de 9.2896 y existe un 95% de confianza que el
260
intervalo [9.0985, 9.4509] contenga el verdadero promedio poblacional. La calificación
promedio otorgado por los huéspedes al servicio del aire acondicionado es de 8.8563 y
existe un 95% de confianza que el intervalo [8. 6443, 9.0549] contenga el verdadero
promedio poblacional. Con respecto a la calificación otorgada por los huéspedes al
funcionamiento de la TV, en promedio es de 8.5963 y existe un 95% de confianza que el
intervalo [8.3485, 8.8641] contenga el verdadero promedio poblacional para esta variable.
La calificación promedio obtenido del servicio de internet es de 7.757 y existe un 95% de
confianza que el intervalo [7.4343, 8.0759] esté contenido el verdadero promedio
poblacional. La calificación promedio obtenido para la limpieza de la habitación es de
9.2444 y existe un 95% de confianza que el intervalo [9.1024, 9.389] esté contenido el
verdadero promedio poblacional.
Tabla 5 Satisfacción
Estadísticos descriptivos
Variables Promedio Bootstrapa
Error
típico
Intervalo de confianza
al 95%
Inferior Superior
Califique al hotel 8.8207 0.0657 8.6857 8.9494
Califique a las áreas recreativas 8.8561 0.0897 8.6785 9.0303
¿Qué calificación le daría a las instalaciones en cuanto a su
diseño y calidad?
9 0.0815 8.8333 9.1458
¿Qué calificación le daría a la apariencia de los
trabajadores?
9.2378 0.0682 9.1104 9.3693
¿Qué calificación le daría el personal si siempre estuvo
atento a sus deseos y necesidades?
9.2957 0.0742 9.1457 9.4455
¿Qué calificación les daría a los empleados del hotel con
respecto a la atención especial?
9.2044 0.0816 9.0367 9.3657
¿Qué calificación le daría a los distintos servicios que
presta correctamente el hotel desde la primera vez?
9.0994 0.0846 8.937 9.265
¿Qué calificación le daría al personal en cuanto a su
disposición para atenderle y ayudarle?
9.25 0.0734 9.1029 9.3971
¿Qué calificación le daría a la tranquilidad y seguridad
dentro del hotel?
9.2896 0.0886 9.0985 9.4509
261
Califique el servicio del aire acondicionado 8.8563 0.1052 8.6443 9.0549
Califique el funcionamiento de la tv por cable 8.5963 0.1283 8.3485 8.8641
Califique el servicio de internet 7.757 0.1586 7.4343 8.0759
Califique la limpieza de la habitación 9.2444 0.0739 9.1024 9.389
Resultados de la Lealtad del Cliente
La tabla 3 muestra los resultados de la lealtad, donde la lealtad al hotel es del 42.7% y
existe un 95% de confianza que el intervalo 35.4 y 50.0 esté contenido el verdadero
porcentaje de la lealtad de la población. En la gráfica 1 se observa que los huéspedes que
por primera vez frecuentan al hotel es del 54.2% mayor que el 42.7%, pero la tabla anterior
nos muestra los intervalos de confianza generados mediante Bootstrap al 95% lo que indica
que son estadísticamente iguales
Tabla 6 Lealtad
¿Es la primera vez que frecuenta este hotel?
Frecuencia Porcentaje
Típ. Error
Intervalo de confianza al 95%
Inferior Superior
Si 104 54.2 3.6 46.9 60.9
No 82 42.7 3.6 35.4 50
No contesta 6 3.1 1.3 1 5.7
Total 192 100 0 100 100
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Los resultados en los hoteles de Acapulco, obtenidos con respecto a la calidad de servicio,
no tienen significancia estadística, así nos lo demuestra los resultados con los estadísticos
de prueba Wilcoxon y la prueba T de Student, que indican que son estadísticamente iguales
para cada una de las cinco dimensiones (Tangible, Capacidad de respuesta, Empatía,
Fiabilidad y Seguridad).
Concluyendo que la hipótesis no se rechaza, la percepción salió igual que la expectativa, lo
que nos indica que no existe suficiente calidad en el servicio de hospedaje, desde el punto
de vista del modelo SERVQUAL (Zeithaml , Parasuraman, & Berry, 1990)
262
Además de hacer sinergia con estos dos estadísticos de prueba, el Modelo SERVQUAL,
también se utiliza un antes (expectativas) y un después (percepción), fortaleciendo la
potencias de las pruebas.
Todos estos resultados, nos dan elementos de la situación y en qué condiciones de la
problemática actual, en que se encuentran los hoteles de Acapulco con respecto a la
calidad de servicios que se está ofreciendo en los servicios de hospedaje.
Por lo que para aumentar la Calidad de servicio, se tiene que desarrollar las dimensiones de
Capacidad de respuesta, Empatía, Fiabilidad, con programas de capacitación de
motivación y liderazgo, para que los trabajadores principalmente los de contacto, se
comprometan con su trabajo, ofrezcan atenciones especiales y garantizar que el cliente se
vaya contento con el servicio adquirido.
Además se analizara si el personal operativo son las personas idoneos para estos puestos.
De igual manera se debe revisar los procesos de gestión, para identificar si se tiene que
mejorar los tiempos de respuesta con innovaciones tecnologicas o cambios en los procesos
de atención al cliente.
La dimensión de la Tangibilidad es uno de los puntos importantes, ya que la mayoría de
los hoteles cuentan con muchos años de servicio, que hace que sus instalaciones y
equipamiento se esten deteriorando, por que no se le da el mantenimiento necesario, por lo
que resaltan las quejas de sus servicios. Muchas veces no se llevan a cabo, porque no
cuentan con los recursos economicos necesarios, ya que el promedio de ocupación anual es
por arriba del 40%, lo que provoca que no tengan los fondos economicos suficientes para
llevarlos a cabo.
La quinta dimensión de Seguridad, es una de las problemáticas principales de Acapulco,
por lo que es muy importante que los hoteles del puerto garanticen la seguridad de sus
huéspedes, por lo que deben garantizar medidas que respondan a esta demanda.
Aunque la calificación basada en una escala del 1 al 10 nos demuestra que la calificación
fue de 8.5 a 9.4 lo cual no tienen significancia estadística, pero utilizando la escala de
calificaciones que se implementa en la UNAM es de B que significa una escala de 8 y 9, lo
cual nos indica que es una calificación buena de la calidad de servicio.
A diferencia del estudio Reyes (2013), donde los resultados encontrados que las
expectativas son mayores que las percepciones, en 4 hoteles de la zona dorada de
Acapulco, en el año 2013, encontrando calidad de servicio promedio de 4. 3
En general los resultados generados de la Calidad de Servicio, nos orientan, que para
aumentar el reforzamiento o la elaboración de programas de capacitación continúa en los
hoteles de Acapulco y de seguir dando continuidad a estos estudios muy probablemente
aumentaría la Calidad de servicio en los hoteles de Acapulco.
263
Con respecto a la Satisfacción del cliente, se tiene que perfeccionar el servicio de internet
ya que es la calificación más baja que se obtuvo de 7.75, seguido por los servicios del
funcionamiento de la TV, el servicio del aire acondicionado, las áreas recreativas y la
remodelación del hotel, en donde el promedio de calificación obtenido oscila entre el
intervalo (8 a 9.5), en términos generales es bueno.
En lo referente a la lealtad del cliente, fue la calificación más baja, con un 4 de promedio,
lo que nos indica que se tiene que trabajar duro para revertir estos resultados y garantizar un
mejor posicionamiento en el mercado nacional a través de programas de lealtad del cliente.
La conclusión general del presente estudio es que se cumplió el objetivo planteado en la
presente investigación, en donde se evaluó la Calidad del Servicio, Satisfacción y Lealtad
en los Servicios en los hoteles de Acapulco, Guerrero.
Bibliografía
Cruz, J.G.A. (2010). Tendencias en la Evolución de los Modelos de Calidad Total.
Monterrey, Nuevo León, México.
Gosso, F. (2008). Hipersatisfacción del cliente. México: PANORAMA.
Gutierrez P. y De la Vaca H. (2009). Control estadístico de Calidad y Seis Sigma. En G. P.
H., Control estadístico de Calidad y Seis Sigma (págs. 4, 5). MacGraw .
H., G. (2010). Calidad y Productividad, Competitividad y Mejoramiento de la Calidad. En
G. H., Calidad y Productividad, Competitividad y Mejoramiento de la Calidad
(pág. 19). McGraw Hill.
Heppell, M. (2012). Cómo otorgar un servicio excepcional servicio de cinco estrellas.
México: TRILLAS.
Heskett, J. L., Sasser, W. E., & Hart, C. W. (1990). Cambios creativos en servicios.
México: Díaz de Santos.
Horovitz, J. (2000). Los siete secretos del servicio al cliente. Madrid, España: FINANCIAL
TIMES PRENTICE HALL.
Ipiña, S. L., & Durand, A. I. (2008). INFERENCIA ESTADÍSTICA Y ANÁLISIS DE
DATOS. España: PEARSON.
Joseph, J. (1993). Manual de Control de Calidad. En J. Joseph, Manual de Control de
Calidad. España: MacGraw Hil Interamericana de España.
Martinez V., P. J. (2001). Calidad de Servicio y Satisfacción del Cliente. . En P. J. Martinez
V., Calidad de Servicio y Satisfacción del Cliente (pág. 11). Madrid España:
sintésis, Psicología.
264
Palacios, J. L., & Vargas, D. (2012). Medición efectiva de la calidad innovaciones en
México. México: TRILLAS.
Reyes, D. A., & Herrera, M. A. (2012). Calidad en el Servicio de hospedaje en el contexto
actual (semana santa 2012): hoteles el Cano, Dorado, Torres Gemelas,Grand hotel
en Acapulco, Guerrero. XVII FORO DE ESTUDIOS SOBRE
GUERRERO.CONSEJO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN DEL
ESTADO DE GUERRERO, ISSN: 2007 882 X.
Reyes, D. A., & Jimenez, E. (2013). Calidad en el Servicio de hospedaje en los hoteles
Dorado, Torres Gemelas, El Cano y Gran turismo en Acapulco, Guerrero. XVIII
FORO DE ESTUDIOS SOBRE GUERRERO. CONSEJO DE CIENCIA,
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN DL ESTADO DE GUERRERO.
Scheaffer, R. L., Mendenhall, W., & Ott, L. (1987). ELEMENTOS DE MUESTREO. D.F.
MEXICO: GRUPO EDITORIAL IBEROAMÉRICA.
Siegel, S., & Castellan, J. (1970). ESTADISTICA NO PARAMETRICA. D.F. México:
TRILLAS.
Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing. En L. Socconini, Lean Manufacturing paso a
paso. Guadalajara Jalisco México: Grupo Norma.
Stevens, D. (2012). Tips efectivos para el servicio al cliente. México: TRILLAS.
Trujillo , A., Carrete, L., Vera, J., & García, S. (2011). SERVIR CON CALIDAD EN
MEXICO. México, D.F.: AVANTE.
Zeithaml , V., Parasuraman, A., & Berry, L. (1990). CALIDAD TOTAL EN LA GESTION
DE SERVICIOS (como lograr el equilibrio entre las percepciones y las expectativas
de los consumidores. Madrid España: DIAZ DE SANTOS.
265
DIFERENCIAS DE GÉNERO EN MATERIA DE CONSUMO
COMPULSIVO: UN ESTUDIO EXPLORATORIO
José Alonzo Sahui Maldonado
Luis Alfredo Argüelles Ma
Román Alberto Quijano García
RESUMEN
Este trabajo tiene como propósito identificar algunas prácticas y/o hábitos de consumo que
se dan entre jóvenes universitarios de 18 a 25 años de edad, para establecer diferencias de
género en cuanto a su comportamiento de compra, así como determinar quiénes son los
consumidores que tienden a ser más compulsivos en sus decisiones de compra. Para tal
efecto se llevó a cabo un estudio exploratorio que consistió en aplicar una encuesta de
elaboración propia a una muestra de estudiantes de la Facultad de Contaduría y
Administración de la Universidad Autónoma de Campeche. Los resultados obtenidos
señalan que, aunque se observan diferencias importantes en los hábitos de compra de
hombres y mujeres, no es posible afirmar que éstas sean consumidoras más compulsivas
que los hombres.
Palabras clave: Mercadotecnia, Consumo, Género.
266
INTRODUCCIÓN
Los estudios relativos al comportamiento del consumidor se han convertido en un tema
cada vez más importante para el desarrollo de la práctica mercadológica de las empresas.
Su importancia radica en que éstos se constituyen en el punto de partida para iniciar todos
los procesos de generación de los bienes y servicios que serán desarrollados posteriormente
por las empresas.
En este sentido, este trabajo tiene como objetivo conocer algunas prácticas y/o hábitos de
consumo que se dan entre los estudiantes universitarios, tanto hombres como mujeres, para
establecer diferencias de género en cuanto a su comportamiento de compra –si es que las
hay−, así como determinar quiénes son los consumidores que tienden a ser más
compulsivos en sus decisiones de compra. Al respecto, cabe señalar que la premisa que da
origen a este trabajo es que “diversos estudios señalan que las mujeres tienen una mayor
atracción por las tiendas y una propensión a utilizar las compras como un medio para
afrontar situaciones de tristeza, aburrimiento o depresión, lo que las hace más susceptibles a
volverse adictas a las compras” (PROFECO, 2004: 48).
En este trabajo se pretende comprobar si la hipótesis anterior es cierta. Para tal efecto, se
llevará a cabo una investigación de carácter exploratorio mediante el desarrollo y la
aplicación de una encuesta de elaboración propia, a una muestra representativa de
estudiantes de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de
Campeche.
REVISIÓN LITERARIA
Analizar el comportamiento de los consumidores ha sido siempre uno de los grandes
desafíos de la mercadotecnia ya que, en gran medida, el consumidor es la razón de ser de
esta disciplina. El problema, sin embargo, estriba en que para el estudio de este tipo de
comportamiento “carecemos aún de una teoría multidisciplinaria, o quizá mejor
transdisciplinaria, que reúna las distintas investigaciones sobre consumo realizadas en la
economía, la sociología, el sicoanálisis, la antropología y aun en otros campos como, por
ejemplo, en los últimos años, las teorías y las investigaciones sobre la recepción literaria y
artística” (García Canclini, 1997: 45).
267
En este sentido, el proceso evolutivo que ha seguido el estudio del comportamiento de los
consumidores ha transitado de ser, en primera instancia, considerado única y
exclusivamente como un elemento propio del análisis económico, quedando por
consiguiente el consumo como un elemento subordinado a la producción. Esto, sin embargo
no obsta para que pasemos por alto algunas aportaciones provenientes de la ciencia
económica que incorporaron algunos aspectos “subjetivos” en el estudio de los
consumidores. Entre estos destaca el análisis de la inestabilidad de la demanda agregada de
Keynes (Samuelson y Nordhaus, 2006); la teoría de la racionalidad limitada (Simon, 1962),
así como las críticas al capitalismo de consumo (Galbraith, 1969).
De igual manera, un clásico en el análisis de la sociedad de consumo, lo constituye el libro
de Thorstein Veblen (2004), quien con su concepto del consumo conspicuo desarrolló la
idea de que en las sociedades modernas la única forma de impresionar a los otros miembros
de la sociedad, es con indicadores lo suficientemente obvios para demostrar la capacidad de
uno para gastar dinero, constituyéndose los bienes de consumo en la forma más acabada de
lograrlo. Es importante destacar que esta obra marca, a nuestro juicio, la transición de los
estudios de consumo de una perspectiva economicista a una de índole sociocultural.
Con respecto a esta segunda perspectiva, podemos destacar la obra de Jean Baudrillard
(1974) sobre las pautas de consumo de las sociedades pre-industriales; las aportaciones de
Douglas e Isherwood (1990), para quienes el consumo es una práctica significante y
significativa de la sociedad. “Las mercancías sirven para establecer y mantener relaciones
sociales […] pueden ser utilizadas como murallas o como puentes” (p. 26-75). Así como las
obras clásicas de Gilles Lipovetsky (1994), Pierre Bourdieu (1998), George Ritzer (2000) y
Zygmunt Bauman (2000).
Por otra parte, y en lo que se refiere a la relación entre los conceptos de género y consumo
es importante destacar la ya citada obra de Veblen (2004). Aquí el autor norteamericano
establece una diferencia que durante mucho tiempo prevaleció en el imaginario social: Que
mientras que la masculinidad está asociada a la esfera productiva, la femineidad está
orientada al consumo. Para reforzar esta idea, Veblen pone de ejemplo la indumentaria
268
femenina, misma que según el autor, no hace otra cosa que separar a la mujer de la esfera
productiva11; (Castillo Castillo, citado por Borrás Catalá, 2007).
No obstante lo arraigada que se encuentra la idea anterior, existen evidencias de que esto no
necesariamente es cierto. Arellano Cueva (2002) señala que “probablemente la idea de
fragilidad femenina proviene del hecho que ellas son las encargadas de la gestación y el
cuidado de los hijos pequeños, situaciones en las cuales están mucho más expuestas a los
embates externos que los hombres. La resistencia física de las mujeres se hace evidente en
algunas regiones de América Latina, donde es frecuente observar que la mujer transporta a
los hijos en la espalda y además otras cargas pesadas, mientras el hombre camina por
delante, libre de todo impedimento” (p. 57).
Por tanto, podemos inferir que derivado de la división del trabajo en función del sexo –
desde tiempos ancestrales el hombre fue el cazador y la mujer la recolectora−, se desarrolló
la idea de que las mujeres debían asumir la carga doméstico-familiar; mientras que la
función de los hombres consistía en el trabajo fuera del hogar, constituyéndose en los
proveedores de éste.
Esto se hace más que evidente si analizamos un estudio hecho en Estados Unidos acerca de
las decisiones de consumo que se dan en el seno familiar (Davis y Rigaux-Bricmont,
citados por Arellano Cueva, 2002), en donde se llegó a las siguientes conclusiones:
1. La mayor parte de las decisiones familiares de consumo son tomadas por la mujer.
2. No solamente la mujer decide acerca de más cosas que el hombre, sino que, en
términos de porcentaje, respecto del presupuesto familiar, la preeminencia femenina
se ve mucho más claramente.
3. Aquellas decisiones que implican un mayor gasto unitario requieren una mayor
participación del otro miembro de la pareja. Por ejemplo, las decisiones de compra
de muebles son tomadas por la mujer con gran participación del hombre.
11En el ejemplo de Veblen esta indumentaria consistía en el uso de corsés, zapatos de tacón y sombreros, entre
otras cosas. Y aunque quizás, este ejemplo ya no sea muy actual y Veblen lo haya usado solamente para el
caso de la clase alta norteamericana, es indudable que esta idea se constituyó en un referente obligado en
cuanto al análisis de las diferencias de género en materia de consumo.
269
4. Las decisiones tomadas fundamentalmente por el hombre parecen estar orientadas a
aspectos en los cuales se supone que se necesita un mayor conocimiento técnico.
Ahora bien, si la unidad básica de consumo es la familia, y la mujer es la que toma la
mayor parte de las decisiones dentro de ella, ¿es conveniente señalar que las mujeres
practican un comportamiento más compulsivo de compra que los hombres? ¿Qué pasaría si
fuera responsabilidad de los hombres el tomar la mayor parte de estas decisiones?12. La
respuesta a estas interrogantes pronto será resuelta ya que, con la incorporación de la mujer
al mundo laboral, todo parece indicar que las diferencias de género en materia de consumo
serán cada vez menores.
METODO
Se realizó un estudio exploratorio de los estudiantes de las carreras de Contaduría y de
Administración y Finanzas de la Universidad Autónoma de Campeche (UAC), durante el
mes de marzo de 2014. Para ello, se aplicó un cuestionario a una población de 174
estudiantes −90 mujeres (51.72%) y 84 hombres (48.28%) respectivamente−. Cabe señalar
que la edad de los estudiantes encuestados oscila entre los 18 y los 25 años de edad.
El instrumento de medición utilizado fue una adaptación libre hecha a un sondeo realizado
por la PROFECO los días 15 y 21 de enero de 2004 en distintos puntos del área
metropolitana de la ciudad de México (PROFECO, 2004:46-49). El cuestionario resultante
consta de 10 preguntas cerradas −7 dicotómicas y 3 de opción múltiple−. [Ver apéndice 1].
Cabe señalar que en el proceso de elaboración del cuestionario se consideró usar el término
“adicción al consumo” en lugar de “consumo compulsivo” ya que se consideró que éste
podía resultar menos claro para los sujetos del estudio –los estudiantes de la Facultad de
Contaduría y Administración de la UAC−; aunque para efectos de la investigación, ambos
términos son iguales. Con este propósito, se incluyó dentro del cuestionario la siguiente
12 Al respecto, cabe señalar que “en un estudio auspiciado por el Instituto Nacional del Consumo, de España,
se analizaron las cartas de los niños a los Reyes Magos. Los resultados mostraron que las niñas en general
piden muñecas y los accesorios que las acompañan, juegos que les recuerdan sus ambientes cotidianos, en
tanto que los niños piden juguetes de acción y de superhéroes, semejantes a los de las historietas y dibujos
animados que ven en televisión. De acuerdo con estos resultados, se pudo establecer que las niñas se hallan
más integradas al mundo que las rodea, no así los niños, que viven más en mundos ficticios” (PROFECO,
2004a:8).
270
definición del término “adicción al consumo” quedando definido como un tipo de consumo
que se realiza de manera no premeditada y en la que el consumidor obtiene una
satisfacción exageradamente emocional en el proceso de comprar los productos que desea
y/o necesita.
Resultados
Tabla 1. Resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario a las mujeres
1. ¿Compras
para sentirte
mejor mejor?
Si No
48
(53.33%)
42
(46.64%)
2. ¿Qué
sentimiento
motiva tus
compras?
Enojo Tristeza Aburrimiento Otro__
4 (4.45%) 4 (4.45%) 28 (31.1%) 5413
(60%)
3. ¿Compras
cosas que
después no
usas?
Si No
62
(68.9%)
28 (31.1%)
4. ¿Qué
prefieres
Ropa y Cosméticos Discos o Artículos
para el
Alimentos Otro__
13 Dentro de los sentimientos señalados por las encuestadas se mencionaron los siguientes, en orden
decreciente: Necesidad, Felicidad/Alegría, Curiosidad, Gusto/Satisfacción, Entretenimiento, Estrés.
271
comprar? calzado películas hogar
66
(73.33%)
8 (8.89%) 2 (2.22%) 14
(15.56%)
5. ¿Te has
arrepentido de
alguna
compra?
Si No
78
(86.67%)
12
(13.33%)
6. ¿Por qué te
has
arrepentido?
Porque no
lo
necesitaba
Porque
excedía mi
presupuesto
Porque no
me gustó
Otro__
32
(35.56%)
8 (8.89%) 36 (40%) 14
(15.55%)
7. ¿Vas a las
tiendas “solo a
ver?
Si No
70
(77.78%)
20
(22.22%)
8. En las
ofertas ¿gastas
más de lo que
pensabas
ahorrarte?
Si No
56
(62.22%)
34
(37.78%)
272
9. ¿Crees que
la publicidad
influye de
manera
importante en
tu consumo?
Si No
72 (80%) 18 (20%)
10. ¿Te
consideras un
comprador(a)
compulsivo(a)?
Si No
22
(24.44%)
68
(75.56%)
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 2. Resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario a los hombres
1. ¿Compras
para sentirte
mejor mejor?
Si No
36
(42.86%)
48
(57.14%)
2. ¿Qué
sentimiento
motiva tus
Enojo Tristeza Aburrimient
o
Otro__
273
compras?
32 (38.1%) 5214
(61.90%
)
3. ¿Compras
cosas que
después no
usas?
Si No
44
(52.38%)
40
(47.62%)
4. ¿Qué
prefieres
comprar?
Ropa y
calzado
Cosmético
s
Discos o
películas
Artículo
s para el
hogar
Alimento
s
Otro__
60
(71.42%)
4 (4.76%) 10
(11.91%)
10
(11.91%
)
5. ¿Te has
arrepentido de
alguna
compra?
Si No
66
(78.57%)
18
(21.43%)
6. ¿Por qué te
has
arrepentido?
Porque
no lo
necesitab
Porque
excedía mi
presupuest
Porque no
me gustó
Otro__
14 Dentro de los sentimientos señalados por las encuestados se mencionaron los siguientes, en orden
decreciente: Necesidad, Deseo, Felicidad, Hambre, Diversión, Actualizar (¿?), Ocio, Tener más.
274
a o
20
(23.8%)
12 (14.3%) 52 (61.9%)
7. ¿Vas a las
tiendas “solo a
ver?
Si No
54
(64.28%)
30
(35.71%)
8. En las
ofertas ¿gastas
más de lo que
pensabas
ahorrarte?
Si No
43
(51.2%)
41 (48.8%)
9. ¿Crees que
la publicidad
influye de
manera
importante en
tu consumo?
Si No
60
(71.42%)
24
(28.58%)
10. ¿Te
consideras un
comprador(a)
compulsivo(a)
Si No
275
?
10
(11.92%)
74
(88.08%)
FUENTE: Elaboración propia.
Análisis de resultados
En la pregunta 1: “¿Compras para sentirte mejor? Las mujeres (53.33%) señalan con mayor
frecuencia que los hombres (42.86%), que sí compran para sentirse mejor.
En la pregunta 2: “¿Qué sentimiento motiva tus compras?” Tanto hombres como mujeres
coinciden que el aburrimiento es el sentimiento que con mayor frecuencia motiva sus
compras −38.1% y 31.1% respectivamente−. Sin embargo, es importante destacar la
diferencia en cuanto a la importancia del sentimiento de felicidad como motivador de
compra, ya que mientras que en el caso de los hombres es de 7.15%, para las mujeres es de
20%.
En la pregunta 3: “Compras cosas que después no usas?” Se observa que mientras que las
respuestas de los hombres son prácticamente iguales –sí 52.38% y no 47.62%−, las mujeres
reconocen con mayor frecuencia que sí compran cosas que después no usan (68.9%).
En la pregunta 6: “¿Por qué te has arrepentido de alguna compra?” La mayoría de los
hombres señalaron como respuesta la opción porque no me gustó (61.9%). En el caso de las
mujeres, las respuestas más señaladas fueron porque no lo necesitaba (35.56%) y porque
no me gustó (40%).
En la pregunta 8: “En las ofertas ¿gastas más de lo que pensabas ahorrarte? Las mujeres
reconocen con mayor frecuencia que sí gastan más de lo que pensaban ahorrarse (62.22%);
mientras que en los hombres las respuestas son prácticamente iguales.
En lo que respecta a las preguntas 4, 5, 7, 9 y 10 podemos señalar que no presentaron
diferencias significativas en cuanto a las respuestas de los encuestados.
Conclusiones
276
Del análisis anterior podemos concluir que aunque sí se perciben algunas diferencias en los
hábitos de consumo entre hombres y mujeres, éstas no son lo suficientemente concluyentes
para afirmar que las mujeres son más adictas al consumo que los hombres. Ahora bien, es
importante destacar que los resultados de este estudio no son de ninguna manera definitivos
ya que solamente se consideró un grupo generacional muy específico [jóvenes de entre 18 y
25 años de edad]. Lo más probable es que los resultados tiendan a variar si incorporamos
diferentes grupos generacionales, así como otras variables, como por ejemplo: nivel de
ingreso, estado civil, etapa del ciclo de vida familiar, entre otros. Y es que al ser éste un
estudio exploratorio no se buscó desarrollar un análisis muy profundo de los datos, sino
más bien dar un primer paso para plantearse, en estudios posteriores, un análisis más
exhaustivo de algunas de las interrogantes planteadas con anterioridad, así como también ir
puliendo el “Cuestionario de Hábitos de Consumo” desarrollado en este trabajo.
Bibliografía
Arellano Cueva, R. (2002); Comportamiento del consumidor. Enfoque América Latina; Ed.
McGraw Hill; México
Baudrillard, J. (1974); La sociedad de consumo: Sus mitos, sus estructuras; Ed. Plaza &
Janés; España
Bauman, Z. (2000); Trabajo, consumismo y nuevos pobres; Ed. Gedisa; España
Borrás Catalá, V. (2007); “Las desigualdades en el consumo a través del género”; en RES,
Revista Española de Sociología No. 8; España
Bourdieu, P. (1998); La distinción: Criterio y bases sociales del gusto; Ed. Taurus; España
Galbraith, J.K. (1969); La sociedad opulenta; Ed. Ariel; España
García Canclini, N. (1997); “La racionalidad sospechosa: el consumo en las grandes
ciudades”; en El consumo al final del milenio; Ed. PROFECO; México
Lipovetsky, G. (1994); El imperio de lo efímero: La moda y su destino en las sociedades
modernas; Ed. Anagrama; España
277
PROFECO (2004); “¿Son las mexicanas consumidoras compulsivas?”; en Revista del
Consumidor No. 325; Marzo de 2004; México
PROFECO (2004a); “Niños y juguetes”; en Revista del Consumidor No. 323; Enero de
2004; México
Ritzer, G. (2000); El encanto de un mundo desencantado: Revolución en los medios de
consumo; Ed. Ariel; España
Simon, H. (1962); El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos decisorios
en la organización administrativa; Ed. Aguilar; España
Samuelson, P. y Nordhaus, W. (2006); Economía; Ed. McGraw Hill; México
Veblen, T. (2004); Teoría de la clase ociosa; Ed. Fondo de Cultura Económica; México
Apéndice 1
CUESTIONARIO DE HÁBITOS DE CONSUMO
El presente cuestionario tiene como objetivo conocer algunos hábitos de consumo que
pudieran generar cierto grado de adicción al consumo entre los estudiantes de la Facultad
de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Campeche. Cabe señalar
que, para los efectos del presente cuestionario, se entiende por adicción al consumo aquél
consumo que se realiza de manera no premeditada y en la que el consumidor obtiene una
satisfacción exageradamente emocional en el proceso de comprar los productos que desea
y/o necesita.
Edad:___________________ Sexo: Hombre ( ) Mujer ( )
1) ¿Compras para sentirte mejor? Si_____
No_____
2) ¿Qué sentimiento motiva tus compras?
278
Enojo___ Tristeza___ Aburrimiento____ Otro
(Especifique)___________________________
3) ¿Compras cosas que después no usas? Si____ No_____
4) ¿Qué prefieres comprar?
Ropa y calzado___ Cosméticos___ Discos o películas___ Artículos para el hogar___
Alimentos___
Otro (Especifique)________________________
5) ¿Te has arrepentido de alguna compra? Si_____
No____
6) ¿Por qué te has arrepentido?
Porque no lo necesitaba___ Porque excedía mi presupuesto___ Porque no me gusto___
Otro (Especifique)___________________
7) ¿Vas a las tiendas sólo “a ver”? Si____ No____
8) En las ofertas ¿gastas más de lo que pensabas ahorrarte? Si____
No____
9) ¿Crees que la publicidad influye de manera importante en tu consumo? Si____
No____
10) ¿Te consideras un(a) comprador(a) compulsivo(a)? Si____ No____
279
E-COMMERCE Y LAS MIPYMES DE HERMOSILLO,
SONORA. SECTOR COMERCIALIZADOR DE ROPA
Sergio Ramiro Ramírez Guardado.
Fidel Antonio Mendoza Shaw
Rossana Palomino Cano
RESUMEN
Para el presente estudio, consideramos que existe una desvinculación entre empresas
MIPYMES vendedoras de ropa de vestir en Hermosillo, Sonora con el uso de la tecnología
para vender en línea.Es decir, este grupo de empresas en su mayoría continúan operando la
relación compra-venta con sus clientes en forma tradicional, dejando de lado las nuevas
formas de venta y nuevos demandantes que supone el comercio electrónico.
Palabras clave: MIPYMES, Vinculación, E-commerce
280
INTRODUCCIÓN
El acelerado desarrollo de las innovaciones en comunicación e informática desde principios
de los noventa del siglo pasado son parte importante de que hoy tengamos una economía
globalizada.
Sin duda son pocos los sectores o renglones de actividad como los ya mencionados que han
tenido fuerte participación en esta transformación mundial no solo económica sino de tipo
tecnológica, cultural, política y social.
Así por ejemplo, es común hoy en día ver que un pequeño establecimiento es capaz de
llevar a cabo una transacción comercial (pre transacción, transacción o pos transacción) con
una empresa de corte internacional o con un pequeño consumidor local; realizar la compraventa
en segundos y en forma virtual.
Hablamos de una nueva fase del sistema capitalista en el que la empresa multinacional e
internet asumen protagonismo en el proceso de globalización y propagan sus bondades de
los avances en innovaciones tecnológicas hacia el resto de las empresas y consumidores
que también han cambiado.
En la actualidad para intercambiar información y realizar operaciones comerciales es de
gran beneficio realizarlo por medios de comunicación, lo más efectivo es a través de
Internet.
En la actualidad nos estamos desarrollando como individuos con una interacción de
elementos que en el pasado no tenían las repercusiones que hoy se dan y cada vez en un
entorno mundial más complejo, diversificado y muy interconectado con las variantes
económicas, sociales, culturales y políticas.
Los constantes cambios y transformaciones también se han modificado y para que las
empresas satisfagan las expectativas y necesidades del mercado tienen que reconsiderar el
papel de la tecnología para poder operar los procesos productivos presentes y futuros.
En este sentido, en Hermosillo, Sonora se levantó una encuesta a 21 empresas MIPYMES –
según la muestra representativa-, con la misma proyección, es decir, conocer qué tan
adaptados se encuentran los expendedores de ropa con el uso de las tecnologías para
realizar ventas en línea y captar consumidores que aquí se encuentran. Del renglón
comercial nos referiremos al comercio al detalle, llamado comercio al por menor y su
relación con el consumidor.
281
Desarrollo:
Panorama general del comercio y su relación con la tecnología
Breve descripción del sector comercial y su situación en el Estado de Sonora
Los productores y consumidores de hoy en día han hecho de la actividad comercial y de
servicios de las más dinámicas, todo ello gracias a los avances en ciencia y tecnología.
El crecimiento en el empleo, en el número de establecimientos y la diversidad de productos
que en las últimas décadas han surgido en el ámbito comercial y de servicios hacen que hoy
nos encontremos en la gran mayoría de los países en economías llamadas de servicios o
economía terciarias.
Llama la atención el enorme crecimiento en el flujo de mercancías hacia otros territorios y
localmente, la llegada de bienes de todo el mundo. Es el comercio minorista, el que a través
de la categoría denominada bienes de consumo personal son los que han presentado un
crecimiento acelerado en el mercado.
El comercio, lo dijo Adam Smith a mediados del siglo XVIII, es una actividad
complementaria al proceso productivo, esto es, no es una actividad independiente, aislada.
Es una actividad que forma parte del desarrollo – decía el autor- porque al llegar a las
comunidades remotas gracias a los medios de transporte y comunicación, genera
dinamismo, formaba parte importante de la vida activa de ese lugar.
El comercio ha manifestado el mismo fin desde tiempos remotos: obtener mayores recursos
a través del intercambio de los productos, lo decía Alfred Marshall uno de los principales
teóricos de la economía desde principios del siglo XX. Además, describe que la
competencia entre comerciantes será más desfavorable para los pequeños establecimientos
y serán los ganadores aquéllos que concentran los productos en grandes establecimientos.
También el teórico describe las características del comercio en su época, acierta para el
presente siglo, al considerar el tiempo como una variable importante en la compra de
bienes, el consumidor buscará ahorrar tiempo en hacer compras, argumenta. (Marshall,
1954:241).
Haciendo un breve recuento de la integración de las actividades productivas en el estado,
todavía hasta antes de la década de los ochenta las empresas comerciales surgían en mayor
medida del empresariado local o regional.
Rápidamente para principios de los noventa la aparición de cadenas comerciales nacionales
y extranjeras arribaron a la capital del estado y ciudades más pobladas, favorecidas por un
lado por la infraestructura en medios de comunicación y transporte, así como por la
creciente demanda de los consumidores en zonas urbanas más pobladas.
282
El Estado de Sonora al igual que el resto del país presenta actualmente comportamientos
muy similares, así tenemos que los establecimientos en la actividad comercial, industrial y
de servicios de la MIPYMES tienen más de la tercera parte del empleo y ocupan hasta un
98% de los establecimientos. Hermosillo, capital del Estado, en el renglón comercial cuenta
con establecimientos como Walmart, Soriana, Casa Ley, Sam´s Club, Costco, Sears, entre
otros cuyo origen nacional e internacional complementan la oferta de productos locales.
Un renglón comercial también muy dinámico es el dela cadenas comerciales de
autoservicio, de menor tamaño, dirigidas también al consumidor minorista.
Nuestra entidad cuenta ya con una gran diversidad de productos fabricados en diversos
países, con infraestructura cada vez más sofisticada por parte de las empresas comerciales
que han venido poco a poco especializándose logrando la reducción de bodegas e
inventarios, adquiriendo cajas registradoras más rápidas y con bajo margen de error.
Hablamos pues de cambios producto de la dinámica comercial mundial a la que no hemos
quedado relegados.
Las innovaciones en el producto van cambiando las formas de consumo de la población al
crearles nuevas necesidades a través de los artículos con pequeñas o grandes
transformaciones. La publicidad juega un papel importante buscando llamar la atención del
consumidor e incluso impulsar su consumo.
Grandes productores y comerciantes minoristas se enfrentan continuamente por acaparar
clientes y estudian permanentemente la conducta de los consumidores. Básicamente
podemos considerar esta lucha publicitaria en dos mercados, uno de ellos el denominado
virtual referido a ventas por teléfono, televisión o vía internet y el mercado físico referido a
unidades físicas establecidas en el que el productor ofrece la mercancía tangible y el
comprador estando presente toma decisiones.
Si bien el conocer las preferencias del consumidor, sus restricciones presupuestales, calidad
de los productos e influencia por la publicidad son elementos indispensables en la toma de
decisión y parte complementaria en la realización de las mercancías, hemos decidido dejar
de lado su estudio al detalle en esta investigación por los objetivos que aquí perseguimos,
ligados más hacia las acciones tomadas por los productores.
Comercio electrónico y mipymes
El principio básico de la definición de mercado referido a aquél lugar en el que acuden
compradores y vendedores para realizar la compra-venta, ha cambiado.
La definición nueva de mercado es la del mercado virtual. Referida a compras y ventas en
línea en la que no es necesario comprar asistiendo al lugar de ventas, es posible comprar a
cualquier hora y en cualquier lugar. En la economía de hoy reducir el tiempo, el espacio e
283
invertir en el conocimiento, se vuelven clave para el crecimiento y el desarrollo de las
economías
El e-commerce se puede definir como la publicidad, venta, producción y distribución de
productos a través de las redes de telecomunicaciones, es realizar negocios en forma
electrónica, abarca compartir información sobre la empresa, negocios a través de cualquier
medio electrónico entre proveedores, consumidores, agencias gubernamentales y otras
organizaciones para conducir y ejecutar transacciones en actividades comerciales,
administrativas y de consumo.
E-commerce se refiere a la gestión de las actividades comerciales en internet, su objetivo es
acelerar y facilitar dichas transacciones. Son actividades comerciales de pretransacción,
transacción y postransacción, para llevar a cabo el proceso de compra-venta (Shama, 2001).
Existen diferentes tipos de E-commerce: Business to Business, Business to Consumer,
Business to Administration, Business to Employee, Consumer to Consumer, Peer to Peer,
etc (PROMÉXICO,2014).
El comercio electrónico está creciendo en forma sostenida en américa latina y el Caribe, se
practicaban 10,000 transacciones por mes en el año 2000 y en 2007 se hicieron poco más
de un millón mensuales, dicho crecimiento continúa y mantiene a Venezuela, México,
Chile y Brasil como los mercados locales que destacan por sus ventas en e-comeerce en
esta región, según la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI) en 2013. Según el
estudio, el crecimiento sostenido ha sido gracias a la expansión en líneas aéreas,
reservaciones a hotel, libros, discos compactos, turismo y otros.
En américa latina los usos más comunes de internet en orden de importancia son la
comunicación, herramienta de trabajo, uso de noticias, administración de finanzas
personales (bancos, pagos), cotizar precios de productos y servicios, realizar compras y
entretenimiento (Revista de Economía, 2007). Esta información es muy similar a los
resultados que obtiene Carmen Bocanegra G. en su estudio sobre comercio electrónico para
Hermosillo, en febrero del 2008.
Por su parte, las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES), con el uso de
Internet, facilitan el trabajo y permiten que los recursos sean aprovechados eficaz y
eficientemente al intercambiar información y conocimiento en el medio interno y externo
de la organización (Ruggles, 1997). Internet ofrece grandes ventajas, ya que casi el 50% de
los mexicanos tienen acceso a la red y según datos de Internet World Stats, se espera que
para el 2015 haya 65 millones de internautas.
No obstante la importancia del uso de esta herramienta en los establecimientos comerciales,
según la revista CNN Expansión, Sólo 10% de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
(MIPYMES) que usan las tecnologías de la información realiza ventas en línea, de acuerdo
con el Instituto Nacional de Emprendedores (Inadem,2014). Además la población
284
consumidora no se integra a esta forma de consumo primero por la inseguridad en las
empresas de paquetería y el uso de la tarjeta bancaria y segundo, porque el consumidor
desea ver, tocar y tratar directamente la compra con el vendedor en espacios establecidos.
Mipymes en Hermosillo vendedoras de ropa y su adaptación al comercio en línea,
estudio de caso
Al estudiarse la situación de las MIPYMES en varios países en vías de desarrollo, se
encontraron algunas barreras que enfrentan estas empresas para incorporar el e-commerce,
estas son: falta de conciencia sobre como el e-commerce puede ayudar el desempeño de sus
negocios, falta de capacitación, altos costos de entrenamiento del personal de la empresa y
falta de acceso a servicios técnicos fuera de la empresa (International Trade Centre
UNCTAD/WTO, 2000).
No obstante este panorama, para nuestro país, las compras a través de Internet sumaron
79,000 millones de pesos al cierre de 2012, 45% más que el año anterior, y a pesar de que
en México hay más de 45 millones de internautas, de acuerdo con cifras divulgadas por el
director ejecutivo de Productos de VISA México, Mauricio Braverman, con datos de la
Asociación Mexicana de Internet (Notimex, 2014).
Según las evaluaciones en el año 2012 las MIPYMES mexicanas que usan tecnologías de la
información, el 73 % utiliza Internet, y de ese 73% que utiliza Internet, el 10% vende en
línea (Mundo Ejecutivo Express, 2013). Para Hermosillo los artículos que más demanda el
consumidor local por Internet es ropa (17%), libros y boletos de avión o transporte foráneo,
respectivamente 13% y, alimentos al menudeo 1%. Realmente la población local prefiere la
compra de bienes personales por la vía tradicional y es muy poca la compra-venta de bienes
personales a través de la red. (Bocanegra, Carmen O.,2008).
El objetivo general:
Fue analizar los hábitos y usos de comercialización a través del comercio electrónico por
parte de las MIPYMES dedicadas a la venta de ropa.
Los objetivos específicos:
 Realizar una revisión bibliográfica en materia de e-commerce en las MIPYMES.
 Identificar el uso y costumbre del e-commerce.
 Identificar porque las MIPYMES en Hermosillo no utilizan esta herramienta.
 Identificar los factores que hayan influido negativamente para el uso de ecommerce.
 Aportaciones encaminadas al mejoramiento de la compra-venta de productos o
servicios de las MIPYMES utilizando el e-commerce.
285
 Sugerir recomendaciones para hacer más eficientes y/o productivos los procesos de
las ventas en las MIPYMES.
Recientemente, por medio de algunas entrevistas realizadas a las empresas especializadas
en el sector comercializador de ropa en Hermosillo, Sonora encontramos:
1. En cuanto a la permanencia en el mercado, el 85.7% de las empresas tiene más de 5
años, un 9.5% de los establecimientos tiene entre 4 y 5 años, y el 4.7% entre los 3 y
4 años.
2. Encontramos que las formas de pagos que utilizan es en efectivo (100%), el 85.7%
utiliza formas de pagos para el cliente como lo son las tarjetas de débito o crédito,
42.8% utiliza cheques, el 19% utiliza pagarés y el 33.3% utiliza depósitos en banco.
3. En cuanto al sistema de envíos o adquisición de la mercancía que vende, un 62%
implementa que el cliente vaya por el producto a la empresa, el 19% utiliza el
sistema de paquetería y el 19% utiliza ambas.
4. Sobre cuál es su manejo de devoluciones el 90.5% utiliza las devoluciones
personalmente, el 4.7% dijo personalmente y por medio de recibo, y, el 4.7% no
aceptaban devoluciones.
5. Referente a la utilización de los medios de publicidad empleados por las MIPYMES
encontramos que un 47.6% del total de las empresas invirtió en la infraestructura
básica para el uso de los medios digitales. Argumentaron utilizar Facebook,
Twitter, youtube y páginas web que la empresa en cuestión tiene. El resto de las
empresas (52.4%) utiliza los medios de publicidad tradicionales (radio, carteles,
papelería, entre otros). (Ver grafica No.1).
Para ordenar la información que arrojan las entrevistas describiremos dos grandes bloques,
por un lado las empresas que sí invirtieron en medios digitales de publicidad y por el otro,
el grupo de empresas que operan en forma tradicional.
286
Empresas que si invirtieron en mercadotecnia digital (47.6%)
A las empresas que si invirtieron en publicidad y mercadotecnia digital se decidió
preguntarles qué servicios son los que utiliza o tiene contratados. Se respondió aquí con
más de una opción. Tenemos que un 30% tiene contratado los formatos publicitarios en
sitios web, el 20% utiliza revistas online, otro 20% utiliza blogs online, 50% utiliza sitios
web. 70% utiliza palabras claves en buscadores, el 80% tiene contratados los formatos
publicitarios en redes sociales y, el 80% de las empresas utiliza redes sociales de las cuales
fueron mencionadas: Facebook, twitter y youtube. (Ver gráfica 2).
287
A la pregunta sobre cuando había sido su última inversión en estos medios digitales se
encontró que el 50% contestó hace más de un año, el 30% dijo que entre 6 meses a 1 año.
El 10% de 3 a 6 meses y un restante 10%, respondió que hace menos de 3 meses.
Sobre ¿Cuánto se invirtió en este tipo de medios?, el 80% dijo que menos de $1,800.00, el
10% contesto que su inversión estuvo en el rango de $1,800.00 a $3,500.00 y el restante
10% invirtió entre $3,500.00 a $6,000.00 y más. No es de sorprender que con tales montos
de inversión las empresas, si bien cumplían sus necesidades básicas para estar de alguna
manera vinculados al mercado electrónico, requerían más inversión para contar con una
infraestructura en e-commerce más definida, esto se hace evidente cuando el 100%
respondió que no a la pregunta de si era posible que el consumidor concluyera la compra de
su bien o producto por medio de su página de internet.
En este mismo orden, a este grupo de empresas que utilizan medios digitales (47.6%), se les
preguntó qué porcentaje de sus ingresos mensuales representan las ventas por medios
electrónicos, específicamente, por la utilización de los medios electrónicos. El 17.50%
indicó que representaba entre el 25% y 30% de sus ventas. Un 17.5% contestó que
representaba del 30% al 50% de sus ventas. El 37.50% respondió que representaban el 60%
de sus ventas, el 27.50% dijo que representaba entre el 70% y 80% de sus ventas, lo cual es
un porcentaje bastante elevado.
Se les preguntó ¿Por qué razón fueron contratados tales medios?, la mayoría tuvo más de
dos respuestas de las opciones planteadas. Así poco más del 90% de las empresas contestó
30%
20%
50%
80%
80%
0
C ON T R A T A
F ORMA TOS
P U B L IC IT AR IOS
U T I L I ZA R E V IS T AS
ON L I N E
U T I L I ZA S U
P AG I N A WE B
T I EN E
C ON T R A T ADOS
F ORMA TOS
P U B L IC IT AR IOS
U T I L I ZA L A S
R ED E S S OC IA L E S
GRAFICA 2
SERVICIOS CONTRATADOS Y UTI LIZACIÓN
DE MERCADOTECNIA DIGITAL
288
que esta medida crea una mayor identificación con el cliente, con la marca y, así ofrecen
mayor información al consumidor y mayor calidad. El 10% dijo que son fáciles de
administrar, poco más del 60% contesto que ofrecen una buena relación costo-beneficio y
los beneficios son mayores con la mercadotecnia digital. Un 20% señaló que se
complementa perfectamente con la mercadotecnia tradicional.
También se les preguntó qué factores externos creen que impactan a su empresa para que
decida aumentar o bajar su inversión en medios digitales, el 70% dijo que el
comportamiento de la economía y la competencia. El 30% cree que por la resistencia del
cliente para usar nuevas alternativas de promoción, y un 60% piensa que es la evolución en
los hábitos digitales del consumidor. Todas las empresas seleccionaron varias opciones.
Empresas entrevistadas que utilizan formas tradicionales de publicidad (52.4%). Este grupo
de empresas MIPYMES vendedoras de ropa de vestir que respondieron que no invertían en
medios digitales se les cuestionó ¿Cuál era la razón de que pasaba esto?, sus respuestas
fueron: el 36.36% piensa que estos medios no ofrecen el servicio que necesita, un 10.18%
dijo que los medios digitales no se amoldan a sus necesidades, el 9.09% respondió que no
existe aplicación de ese tipo de mercadotecnia en su empresa, el 45.45% no cuenta con el
presupuesto necesario. Algunas empresas seleccionaron varias de estas opciones.
Derivada de la anterior respuesta, se les preguntó ¿Qué los haría cambiar de opinión, que
los llevaría a invertir y a apostarle al uso de nuevas tecnologías vinculadas a su actividad de
venta de ropa? Y sus respuestas fueron: el 27.27% dijo que si se presentaba como alguna
289
oportunidad de crecimiento en el mercado y si se le ofrecía un servicio integral. El 36.36%
dijo que si se les ofrecía estrategias de éxito podría cambiar su opinión, el 9.09% dijo que si
mejoraba su relación costo beneficio, y el restante 27.28% contestó que si le brindaban
asesoría para la mercadotecnia digital eso influiría e implementaría estos servicios.
Por último, se preguntó a toda la muestra de las empresas seleccionadas, si le
gustaría que se le impartiera una plática de cómo podría beneficiar la mercadotecnia digital
a su empresa, y favorablemente el 66.66% de las empresas dijo que si le interesaba, el
19.04% dijo que no le interesaba y un 14.3% no contesto nada.
Al igual que la pregunta anterior se indagó sobre si se cree que estas
implementaciones podrían traer ventajas para su empresa y estas respondieron así: el 71.4%
dijo que si, y se les preguntó ¿Cuáles ventajas creen que serían? algunas de las respuestas
fueron: Mas clientes, más ventas, adelantos de tendencia, mejor mercadotecnia, mejor
publicidad y promociones.
CONCLUSIÓN
Debido a la gran penetración de los teléfonos inteligentes y el gran uso del internet ha
crecido el mercado de una nueva manera, y así las empresas deben aprovechar no sólo para
la promoción de sus productos y servicios, sino también para la venta directa de estos.
Las personas actualmente ya están cambiando su manera de compra por internet ya que no
existen horarios fijos, ni colas para pagar. Se puede decir que la población ha crecido en el
uso de las tecnologías.
Todo este panorama debería de ser alentador para las empresas ya que podrían aprovechar
la nueva era digital y así llegar a un gran número de personas en cualquier parte del mundo
gracias a las ventas en línea, para los compradores esto ofrece gran ventaja ya que la
comodidad de adquirir cualquier producto de cualquier lugar, sin tener que ir a hasta una
tienda física.
Desafortunadamente las MIPYMES vendedoras de ropa en Hermosillo dejan de la do
grupos de discusión dentro de un sitio web. La empresa puede publicar ofertas y evaluar
ciertas respuestas con respecto a los productos ofrecidos y también queda pendiente
comprar-vender y pagar-cobrar. Las bondades de e-commerce de fortalecer cadenas
productivas todavía hasta hoy sigue siendo un reto, prevalecen las deficiencias
tecnológicas, administrativas y organizacionales. Pero algo más: se está dejando de ahorrar
tiempo, dinero y esfuerzo.
La publicidad digital es más atractiva, permite conocer a detalle el producto o servicio que
se está ofreciendo, al igual que la empresa misma se da a conocer. Lo anterior es bien
sabido por el empresario en estudio, sin embargo aún no le ha sido necesario emprender
290
una campaña de publicidad feroz. Tiene un mercado comprador de sus bienes que se
mantiene cautivo, le vende con publicidad tradicional.
Para Hermosillo, al menos en el sector que ahora se estudia, la mayoría de los
representantes de las empresas si desean una asesoría, porque saben que aunque no esté
implementado en sus empresas es algo esencial e importante hoy en día ya que se maneja el
internet a diario y es un muy buen medio de realizar ventas y conseguir nuevos clientes.
Según las entrevistas realizadas, podemos percatarnos que algunas de las empresas se
involucran en páginas de internet, ya que hoy en día todos lo utilizan y pueden lanzar sus
productos por esos medios y obtener buenos resultados, aunque en estas empresas no se
puede realizar la compra por esta misma página lo cual debería de ser cambiado para
aumentar las ventas.
Bibliografía:
ALTONIVEL (2014) E-commerce, tendencia inevitable en el retail, extraído de
http://www.altonivel.com.mx/38444-e-commerce-tendencia-inevitable-en-el-retail.html
consultado febrero de 2014.
ALTONIVEL (2014) Marketing, clave para que funcione tu estrategia e-commerce,
extraído de http://www.altonivel.com.mx/37436-marketing-clave-para-que-funcione-tuestrategia-
e-commerce.html consultado febrero de 2014.
ALTONIVEL (2014) MIPYMES, protagonistas del Doing Business,
http://www.altonivel.com.mx/25327-mipymes-protagonistas-del-doing-business-2013.html
consultado febrero de 2014.
CNN EXPANSIÓN (2014) 10 lecciones para destacar en e-business,
http://www.cnnexpansion.com/especiales/2013/09/20/10-lecciones-para- destacar-enebusiness
consultado marzo de 2014.
EL ECONOMISTA (2013) MIPYMES. Desaprovechan el E-commerce
http://eleconomista.com.mx/industrias/2013/08/07/ventas-linea-potencial-pymes-inadem
extraído del consultado marzo del 2014.
Lourdes Orozco (2014) Sistemas y Tecnologías de Información en las Micro y Pequeñas
Empresas.
http://www.www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n39/lorozco.html Consultado Marzo
2014.
291
MERCA2.0 (2014) 4 motivos para apostar por el e-commerce,
http://www.merca20.com/4-motivos-para-apostar-por-el-e-commerce/ consultado
marzo de 2014.
MERCA2.0 (2014) E-commerce: El gigante del futuro, http://www.merca20.com/ecommerce-
el-gigante-del-futuro/ consultado marzo de 2014.
Mundo Ejecutivo Express (2013) E-commerce para MIPYMES
http://mundoejecutivoexpress.mx/negocios/2013/08/20/e-commerce-mipymes consultado
marzo del 2014.
Notimex. (2013). Sólo 10% de MiPymes hacen e-commerce. 02 Marzo del 2014, de CNN
Expansión Sitio web: http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2013/08/07/mipymeslejanas-
al-ecommerce consultado marzo de 2014.
PROMÉXICO (2014) e-commerce, extraído de
http://www.promexico.gob.mx/comercio/estadisticas-de-comercio-electronico-en-mexicoun-
panorama-general.html consultado febrero de 2014.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE E-COMMERCE, http://annielawloo.blogspot.mx/
consultado marzo de 2014.
Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas,
http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mapa/denue/default.aspx
Libros Electrónicos
Luna Ochoa, S.(2007) El e-marketing como herramienta tecnológica para mejorar la
competitividad de la PYME en México. Recuperado de
http://azul.bnct.ipn.mx/tesis/repositorio/2362_2007_CIECAS_MAESTRIA_luna_ocjoa_ser
giomarcoantonio.pdf
Monge Gonzalez, R. Alfaro Azofeifa, C. Alfaro Chamberlain, J. (2005). TICs en Las
PYMES de Centroamérica: Impacto de la Adopción de Las Tecnologías de la Información
y la Comunicación en el Desempeño de las Empresas. Recuperado de
http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=gNzpDW3gicAC&oi=fnd&pg=PA13&dq=e+
commerce+pymes+&ots=Y0UN75rnRJ&sig=p9FME1p9liYVdkeEObFlM3sbmkQ#v=one
page&q=e%20commerce%20pymes&f=false
292
Formato de entrevista de campo para MIPYMES en Hermosillo, Sonora
SECTOR COMERCIALIZADOR DE ROPA
Edad______ Sexo____ Nombre de la empresa ____________________________
Puesto______________________
Nivel Académico: Primaria__ Secundaria ___ Preparatoria___ Carrera ___ Posgrado___
1. ¿Cuántos años tiene su empresa en el mercado?
□ 0 a 1
□ 1 a 2
□ 3 a 4
□ 4 a 5
□ Más de 5
2. ¿En qué medios de publicidad se ha anunciado?
□ Digitales ¿Cuáles?____________________
□ Tradicionales
3. ¿Su empresa ha invertido en mercadotecnia digital?
o Sí
o No *(Pasar a la pregunta 15)
4. De los siguientes servicios mencione ¿Cuáles son los que tiene contratados su
empresa?
□ Formatos publicitarios en sitios web
□ Formatos publicitarios en redes sociales
□ Menciones patrocinadas en redes sociales
□ Medios y periódicos online
□ Revistas online
293
□ Blog online
□ Palabras clave en buscadores
□ Sitio web,
¿Cuál? __________________________
□ Redes sociales
¿Cuáles? __________________
5. ¿Cuándo fue realizada su última inversión en medios digitales?
o Menos de 3 meses
o De 3 a 6 meses
o 6 meses a 1 año
o Más de un año
6. ¿Cuánto invirtieron en este tipo de medios?
o Menos de 1500
o 1500 a 3000
o 3000 a 5000
o Más de 5000
7. ¿Por qué razón fueron contratados estos medios?
□ Crea una mayor identificación de mi cliente con mi marca
□ La segmentación más detallada
□ Fácil de administrar
□ Ofrece mayor información al consumidor y de mayor calidad
□ Ofrece una buena relación entre el costo y beneficio
□ El beneficio es mayor que la mercadotecnia tradicional
294
□ Se complementa perfectamente con la mercadotecnia tradicional
8. ¿Qué factores externos cree que impactan a su empresa para que decida aumentar o
bajar su inversión en medios digitales?
□ Economía
□ Competencia
□ Precios Falta de oferta de servicios de calidad
□ Impacto en las ventas de la empresa
□ Resistencia del cliente para usar nuevas alternativas de promoción
□ Evolución en los hábitos digitales del consumidor
9. ¿Cuenta con una página de internet?
Si___ No___ *(Pasar a la pregunta 11)
10.¿El cliente puede concluir la compra por este medio?
Si___ No___
11.¿Qué formas de pago utiliza?
□ Efectivo
□ Tarjetas de crédito o débito
□ Cheque
□ Pagaré
□ Depósitos en banco
□ Pago en línea
295
12.¿Cuál es su sistema de envíos?
□ Paquetería
□ El cliente va por el producto a la empresa
□ Otro: ____________________________
13.¿Cuál es su manejo de devoluciones?
□ En línea, ¿Cómo?___________________
□ Personal
□ Otro: _____________________________
14.¿Qué porcentaje de sus ingresos mensuales representan las ventas por medios
electrónicos?
*Si su empresa no ha invertido en mercadotecnia digital:
15.¿Por qué razón NO invierten en medios digitales?
□ No ofrecen el servicio que necesito
□ No se amolda a mis necesidades
□ No existe aplicación de este tipo de mercadotecnia en mi industria
□ No tengo presupuesto
□ No existe un beneficio para mi compañía
□ La mercadotecnia tradicional genera un beneficio mayor para mi empresa
□ No sabe utilizar los medios digitales/Falta de capacitación
□ Altos costos de entrenamiento del personal de la empresa
□ Desconfianza en las formas de pago
□ Otra: _____________________________________________________
296
16.¿Qué le haría cambiar de opinión e invertir en mercadotecnia digital?
□ Se presenta como oportunidad de crecimiento en el mercado
□ Ofrecer servicio integral
□ Mejor relación costo/beneficio
□ Mejores precios
□ Ofrecer estrategias de éxito
□ Estrategias digitales para mi empresa
□ Integrar nuevas tecnologías a las soluciones
□ Si le brindaran asesoría para mercadotecnia digital
17.¿Le gustaría que se le impartiera una plática de cómo le podría beneficiar la
mercadotecnia digital para su empresa?
SI NO
297
COMPORTAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE
PROMOCIÓN DE MERCADOTECNIA EN RESTAURANTES
DE LA ZONA TURÍSTICA DE ENSENADA, BAJA
CALIFORNIA. UNA APROXIMACIÓN A SUS PROCESOS
DE APRENDIZAJE EMPRESARIALES
Fátima Dolores Córdova Sánchez
Ma. Cruz Lozano Ramírez
RESUMEN
Esta investigación tiene por objetivo identificar la eficiencia de las estrategias de
promoción de mercadotecnia implementadas en restaurantes ubicados en la zona turística
de la Ciudad de Ensenada, B.C. El diseño de investigación será no experimental y el
estudio descriptivo correlacional aplicado a sujetos que laboran en unidades de análisis
orientadas a la gastronomía y funciones de dirección.
Palabras clave. Gastronomía, Eficiencia, Estrategias De Promoción
298
INTRODUCCIÓN
El presente documento hace un análisis de la gestión de las estrategias de promoción de
mercadotecnia en favor de la gastronomía en la Ciudad de Ensenada, Baja California, como
elemento turístico de la promoción y el entorno en el que se desarrolla. Aquí, se busca
motivar un acercamiento con todos los sectores tanto públicos, como privados para resaltar
la importancia de la gastronomía como actividad turística en beneficio de la comunidad.
Como antecedente, consideramos que la crisis financiera que se vivió a partir de 2008,
originada en Estados Unidos, como el problema hipotecario el repercutió a nivel mundial
por el nuevo capitalismo informático – global, dio como resultado que todos los sectores
se vieran afectados, (Dabat, 2009). Tal es el caso de la industria restaurantera que en estos
últimos años, ha redoblado esfuerzos para crear eventos de calidad y en los que se busca
resaltar la importancia de la nutrición, El Nacional (2014) y atraer a la población a través
de ingredientes característicos de la región donde se lleve a cabo, de igual manera se busca
crear lazos de identidad de la población con los productos que de ahí se producen, ejemplo
de ello son la Feria Gastronómica en Perú y la Feria del Chocolate en Argentina, donde no
se deja de reconocer que la actividad turística es prioridad para la región, pero se han tenido
que hace reducciones en el presupuesto de la presente administración debido a la crisis por
la que atraviesa el país, Giachino (2014).
En México, todos los sectores de la población se ven afectados por la crisis financiera,
antes mencionada, generando un desabasto en la producción de limón, lo cual pudo haber
afectado a la elaboración de alimentos que el cliente final consume en los restaurantes.
(Canacope-Servitur, 2014). En los últimos años, la gastronomía ha formado parte
importante del producto turístico de los destinos, por ser un elemento que denota la cultura
del lugar y sus visitantes. Los clientes de restaurantes son cada vez más exigentes y
selectivos, por lo que no se les puede bombardear de publicidad sobre todo si es poco
creíble, bajo estas circunstancias hay que considerar el uso de la mercadotecnia y sus
estrategias para innovar en el sector, posicionado la marca y satisfaciendo las demandas de
sus clientes. La estrategia de marketing quedara grabada en la mente de los consumidores y
el recuerdo de marca será más potente (Silva, 2014). Siguiente con el caso de México, a
raíz del nombramiento Patrimonio Inmaterial de la Humanidad, en 2010 por la Unesco, se
ha potencializado la oferta turística con la inclusión de la gastronomía como elemento
299
único y diferenciador, Sectur (s.f.). Esta incorporación ha tenido un doble beneficio, tanto
para la actividad turística del destino, como para la preservación y salvaguarda de las
prácticas culinarias tradicionales así como reforzar la diversidad cultural, Ruiz (s.f.). Este
tipo de acciones a llevado a la creación de rutas gastronómicas para ofrecer a todos nuestros
visitantes la experiencia culinaria más completa a través de los sabores de México,
mostrando nuestras tradiciones, cultura y atractivos naturales, Sectur (s.f.) y a que los
destinos tomen importancia incluso a nivel internacional, tal es el caso de Guanajuato
recientemente nombrada capital Iberoamericana de la Cultura Gastronómica, siendo el
primer destino en América en recibir este nombramiento por su excelencia gastronómica,
(Brizuela, 2014).
Lo anteriormente expuesto se ha reforzado con un análisis realizado por CONOCER
(Conocimiento, Competitividad, Crecimiento), este organismo paraestatal dependiente de la
Secretaria de Educación Pública, se encarga de proporcionar instrumentos para fortalecer
la competitividad económica, capacidad de crecimiento y progreso social para beneficio de
todas y todos los mexicanos. En dicho estudio, se indica que la industria restaurantera en
México representa 1.4 por ciento del PIB (Producto Interno Bruto) nacional y el 13 % del
PIB turístico; por lo que el crecimiento del sector fue de 3.7 % tan solo en 2011,
superando los 180 mil millones de pesos en venta. Pero a su vez, esto requiere de un
enorme esfuerzo por parte del sector restaurantero, teniendo en consideración que se debe
ofrecer variedad y productos de alta calidad, proveer experiencias memorables y escuchar
activamente al cliente (Cordero, 2013). Desafortunadamente, en el segmento restaurantero
a nivel nacional, cuando de mercadotecnia se trata. Tan sólo el 5% del total a nivel nacional
cuenta con un departamento formal de mercadotecnia, Cordero (s.f.).
De acuerdo a la Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y Alimentos
Condimentados la industria restaurantera, CANIRAC, en México (2010):
Genera 1, 350,000 empleos directos y 3, 300,000 empleos indirectos, además representa el
1.05 por ciento del PIB Nacional con un valor estimado de $190 mil millones de pesos, y
cerca del 15 por ciento del PIB Turístico. Es el último eslabón en la cadena de insumos,
impacta en 63 de las 80 ramas productivas; factor de consolidación de las cadenas de
insumos agropecuarios y de otros sectores industriales, comerciales y de servicios, y factor
de desarrollo regional, social, económico y turístico. (Flores, 2013). Como consecuencia de
300
este auge gastronómico, los restaurantes se han visto obligados a entrar en un proceso de
actualización continua. El uso de la mercadotecnia ha sido una de las herramientas de
dirección de negocios que ha ido ganando mayor aceptación, aunque solo en sus
aplicaciones más visibles: publicidad, promoción, merchandising, por mencionar algunas.
La problemática que vive la industria restaurantera no es exclusiva para este sector porque a
nivel mundial se han presentado diferentes manifestaciones, donde, las medidas extremas
llevan a tomar la decisión de cerrar los negocios, ya sea porque no tienen el apoyo
necesario por parte de instituciones gubernamentales, o porque los ingresos no son
suficientes para pago de impuestos, salarios y compra de insumos. Según La Unión De
Trabajadores Del Turismo, Hoteleros Y Gastronómicos De La República Argentina
(UTHGRA) se necesita regular la actividad gastronómica y hotelera, para evitar que sigan
ocurriendo este tipo de hechos. (UTHGRA, 2014) Por todo lo anteriormente expuesto se
puede detectar que la industria restaurantera es parte importante de la economía y cultura
de cualquier Nación
Situación actual de la gastronomía en Baja California.
En el Estado de Baja California, se reconoce que ciertos platillos atraen la atención del
visitante, incluso los promocionan como una opción para cuando estén en la ciudad de
Ensenada, tal como lo muestra la página oficial del gobierno de Baja California: Los Tacos
de Pescado son originarios de Ensenada además de los mariscos (almeja, ostión, camarón,
langosta, pulpo, etc.) en coctel o en diversas recetas, así como el muy conocido caldo 7
mares. La promoción no se advierte atractiva ni importante para la Ciudad de Ensenada,
Baja California. Dentro del Plan de Mercadotecnia 2007 – 2013 que propuso la Secretaria
de Turismo del Estado de Baja California, se detecta que la ciudad de Ensenada contempla
la promoción de sus atractivos, eventos y servicios turísticos para aumentar la afluencia
terrestre así como la ocupación hotelera, se percibe que la gastronomía es un elemento más
sin destacar lo que en verdad significa para el turismo, al no encontrar planes o estrategias
específicas, para su promoción o incursión como atractivo turístico .
En la Ruta Gastronómica, nombre y descripción que se promociona a nivel estatal incluye
y aparece esta misma información, si bien es cierto contribuye de manera general a la
promoción mas no se advierte como una promoción atrayente e influyente para la Ciudad.
Si bien es cierto, que la promoción turística está reglamentada principalmente por los
301
organismos oficiales, cabe destacar que no se han implementado eficientemente medios de
promoción electrónica como paginas oficiales o redes sociales además que se hace de
manera institucional sin analizar las necesidades y características específicas del empresario
restaurantero debiendo considerarse la opinión y participación activa ya que ellos son los
directamente beneficiados al tener una adecuada promoción mediante el eficiente uso de
medios de promoción electrónica . A nivel estatal el panorama no es muy distinto, el
sector restaurantero enfrenta crisis económicas desde 2008 -2011, en los cuales el 73% de
los establecimientos tiene problemas en la captación de ingresos, reforma fiscales,
impactando en la reducción de un 15% o 20% en sus ventas, (García, 2014). Asimismo, el
sector (servicios de alojamiento temporal y preparación de alimentos y bebidas), aportó el
16.08% al Producto Interno Bruto del Estado de Baja California en 2013, Secretaria de
Economía (2012).
Situación actual de la gastronomía en el Municipio de Ensenada Baja California
En Baja California en los últimos años, la gastronomía local se ha visto fortalecida por
gente joven, profesionistas que constantemente están innovando sin perder de vista la
calidad; así mismo, han incorporado productos regionales a la alta cocina denominándola
BAJA MED y la recientemente incorporada gastronomía urbana, con la cual se da ese
reconocimiento a la cocina informal sin descuidar la calidad; estas corrientes están
posicionando a Ensenada Baja California dentro de los principales eventos gastronómicos
los cuales no van a la par con la promoción de la misma ni al uso adecuado de las nuevas
tecnologías.
Según el Calendario de Eventos de la Secretaria de Turismo, tan solo Ensenada cuenta con
alrededor de 80 eventos de los cuales solo 17 se consideran gastronómicos y 10 más en los
que se incluye venta de alimentos pero el tema central no es la gastronomía. El panorama
en CANIRAC es similar puesto que solo hay 8 eventos planeados en el año detectando que
son pocos para la importancia que a raíz de la incorporación de la gastronomía como
patrimonio inmaterial, se está manifestando desde 2010, incluyéndolo además como
atractivo turístico y que además solo incluye eventos de los restaurantes asociados pero que
en la actualidad se promociona de manera independiente y poco eficiente. De acuerdo a
Flores (2013 ) otros medios han hecho referencia a problemas como el crecimiento del
desempleo en la ciudad, aseguran que “el sector turístico es el más afectado” e indica que
302
se ha llevado a cabo “el cierre de al menos 90 establecimientos en la zona turística de la
ciudad-puerto (…) El sector turístico, hotelero y restaurantero ha tenido una caída del 2007
al 2010 de aproximadamente un 60 por ciento” (Contreras citado en Aguirre, 2010, s.p.)
aun cuando el Municipio de Ensenada, Baja California cuenta con una amplia
infraestructura turística como hoteles, bares y restaurantes, los cuales tienen diversas
alternativas gastronómicas entre ellas la comida mexicana, oriental, francesa o italiana. En
2012 la entidad contaba con un total de 2,035 establecimientos de alimentos y bebidas en
zonas turísticas, con una distribución por Municipios del 36% para Ensenada, 29% Tijuana
y 17% para Mexicali. Este crecimiento se ha dado en épocas recientes ya que el 96% de
apertura de establecimientos se generó en décadas posteriores a los 50´s. Poco más de la
mitad de estos establecimientos son restaurantes, (Observatorio Turístico de Baja
California, 2013). En años recientes distintos medios de comunicación y empresarios
restauranteros de la localidad han manifestado la situación de crisis en la que se encuentran,
la Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y de Alimentos Condimentados,
delegación Ensenada, CANIRAC, ha reconocido que se cerraron 18 restaurantes en 2010,
lo que representa aproximadamente el 10% del total de asociados en dicha Cámara. (Flores,
2013).
EL panorama en la Ciudad de Ensenada, es poco alentador, puesto que hay pocos
anglosajones en la calle Primera de Ensenada a pesar de que hay un crucero con dos mil
pasajeros anclado en el puerto. . “Enero y febrero fueron los mejores de los últimos cuatro
años”, ya que por esta vía llegan 700 mil vacacionistas, Alvarado (2014). Estas son cifras
alentadoras para la industria gastronómica puesto que representan clientes potenciales.
Al igual que en el Estado de Baja California, en la Ciudad de Ensenada se percibe hay
elementos suficientes para que la gastronomía sea tema relevante dentro de la actividad
turística, pero hace falta motivar a los pasajeros de cruceros o visitantes a la Ciudad para
que hagan uso de la infraestructura existente.
REVISIÓN LITERARIA
La gastronomía como decisión de viaje
La gastronomía es un factor decisivo en la planificación del viaje, los turistas tienen en la
alimentación uno de sus principales gastos cuando se movilizan: consumo local y
303
“suvenir”, el turismo gastronómico tiene un mercado propio fortalecido por el desarrollo
del sector turístico y su necesidad de diversificación, el turismo constituye una plataforma
para promocionar productos y marcas alimentarias. El turismo gastronómico es un producto
que se ha posicionado en los últimos tiempos, así como ha llamado la atención por parte de
la comunicación social, (Oliveira, 2011). Estos deseos del turista van acordes a las
experiencias que desean obtener al visitar un destino donde la identidad cultural también es
comunicada por las personas mediante la gastronomía, que refleja sus preferencias,
identificarse o sentir rechazo, (Schüttler, 2006). En estas condiciones, Pulido Fernández
(2011), explica que el turismo se ha diversificado propiciando que los destinos garanticen la
satisfacción de necesidades, por lo que la competencia por atraer mayor flujos turísticos,
será por medio de la cultura, el folklore, la gastronomía, el patrimonio o la religión ya que
el turista busca experiencias en los destinos visitados.
La valoración de la gastronomía a nivel mundial y la necesidad de segmentación y
especialización en el sector turístico para una mayor competitividad y rentabilidad generada
en mayo del 2010, el I Congreso Europeo del Turismo y la Gastronomía, en Madrid, por
ser uno de los principales ejes de su promoción turística. En este Congreso se determinó
que la gastronomía es la motivación principal de un viaje. En 2009, 6 millones de turistas
manifestaron que la gastronomía y los vinos españoles serían motivo principal para visitar
España. (Centro Empresarial Gastronómico Hotelero, CEGAHO, 2011). En este Congreso
participaron todos los sectores implicados en la creación, formación, comercialización y
promoción internacional de productos turísticos vinculados a la gastronomía Asimismo, se
ha puesto especial atención a la gastronomía y los vinos, creando restaurantes y bodegas
reconocidas a nivel mundial que han sido incluidas en guías especializadas como Michelin
que en su edición española se denomina Restaurantes Triestrellados (máxima distinción en
calidad de los servicios gastronómicos).
En Argentina, el turismo gastronómico y el enoturismo tienen una larga trayectoria
originada en la producción del vino y la celebración del trabajo, primero, y después en un
turismo de alta calidad con un componente hedónico, en particular referida la Fiesta
Nacional de la Vendimia que se lleva a cabo desde 1936 en la provincia de Mendoza, según
menciona Schlüter (2006).
304
Pérez y Cisneros (2011) comentan que la gastronomía como componente del sector
turismo, es de gran importancia por ello su estudio y adecuada observación, de tal manera
que se logre ofertar un producto alimenticio de calidad y, logre así, ser reconocido en todo
el mundo. No basta con tener herencia cultural rica en ingredientes y tradiciones que
podamos mostrar y sentirnos orgullosos, debemos tener la capacidad de presentarla de
forma renovada implicando con ello un proceso de planificación, ejecución y
comercialización del producto turístico cultural en el cual se deberán desarrollar estrategias
que tengan futuro en los proyectos, esto nos llevara a incrementar la necesidad de estudiar y
conocer el patrimonio para hacer una planificación adecuada, previa a su promoción y el
aprovechamiento sustentable.
Si bien es cierto que el turismo ha sido considerado prioritario en los últimos 50 años, los
resultados actuales no avalan el discurso político, por el contrario vemos como cada día se
van rezagando más, países como México, en el ranking de la Organización Mundial de
Turismo OMT.
En la siguiente tabla se muestra un comparativo de las variaciones que las llegadas de
turistas internacionales han sufrido, teniendo como resultado que México se ubique en el
lugar No. 15 de la posición mundial en la captación de turistas.
Llegadas de Turistas Internacionales (millones
de personas)
Ranking
2013
2011 2012 2013
Var %
13/12
Mundial 995 1,035 1,087 5.1%
1 Francia 81.6 83.0 ND ND
2 EE. UU. 62.7 66.7 69.8 4.7%
3 España 56.2 57.5 60.7 5.6%
4 China 57.6 57.7 55.7 -3.5%
5 Italia 46.1 46.4 47.7 2.9%
6 Turquía 34.7 35.7 37.8 5.9%
7 Alemania 28.4 30.4 31.5 3.7%
8 Reino 29.3 29.3 31.2 6.4%
305
Las principales causas pueden tener su origen primario en la falta de especialización en el
tema por parte de los dirigentes del sector y sobre todo la falta de inteligencia y estudios de
mercado que sirvan de base para la planificación y desarrollo de nuevos productos que
complementen y satisfagan las nuevas híper tendencias a los ya conocidos de sol y playa
que han sido ya hace mucho tiempo sobre explotados. Para el año 2010 La cocina
tradicional mexicana, cultura comunitaria, ancestral y viva – El paradigma de Michoacán,
entró a formar parte de la Lista Representativa del Patrimonio Cultural Inmaterial de la
Humanidad por UNESCO (SECTUR, 2011). Esta oportunidad representa para México dar
a conocer o promover su cocina, la cual, no se conoce al detalle en el mundo por lo que es
una oportunidad ya que todo el territorio nacional tiene una comida especial, ya sea el mole
en la capital de Oaxaca, las carnitas en todo el estado de Michoacán o la cocina Bajamed
en Baja California. Ésta podría ser una estrategia utilizable para fomentar y potencializar el
turismo gastronómico, tanto en el país como en la Ciudad de Ensenada Baja California.
Las estrategias de mercadotecnia.
La mercadotecnia ayuda a los restaurantes a orientar sus productos y servicios con base en
las necesidades de sus clientes, garantizando así su satisfacción que a la larga se traduce en
cierta lealtad, Cordero (s.f.). Los cupones y descuentos son solo una parte de los planes de
mercadotecnia para restaurantes, se requiere de toda una estructura, en la que no solo se
debe resaltar la buena comida, también hay que saber cómo atraer y retener clientes
rentables ofreciéndoles una experiencia inigualable. Si esa experiencia está bien diseñada y
entregada, el cliente percibirá una imagen única y diferente lo que hará que la preferencia
del cliente suba y tienda a fidelizarse, no se trata que el cliente identifique al restaurante,
más bien, se identifique con el concepto y la marca, lo cual se puede lograr a través de las
8 p’s del marketing: Público objetivo, posicionamiento de marca, producto, precio, plaza,
promoción, personal y planificación. (Instituto Peruano de Marketing, 2014).
Unido
9 Rusia 22.7 25.7 28.4 10.2%
10 Tailandia 19.2 22.4 26.5 18.8%
15 México 23.4 23.4 24.2 3.2%
Fuente: OMT
306
De acuerdo a Marchena (1996) la promoción y comercialización de los productos turísticos
de cada región desempeñan un papel fundamental en la obtención de renta regional,
además indica que cada región necesita, dados sus recursos y potenciales turísticos, de una
estrategia de promoción y comercialización turística específica y adecuada. Si bien la
promoción es de las herramientas más importantes para que un producto o servicio se
conozca y se consuma, esta promoción no tendría efectos positivos si no está sustentada
con estrategias y canales adecuados y eficientes. Según Kotler y Armstrong (2007) hacer
negocios en esta era digital exige un nuevo modelo de estrategias y practica de marketing.
Internet ha revolucionado la forma en que las compañías generan valor para los clientes y
forjan relaciones con ellos. El comercio electrónico es cada vez mayor su uso ya que casi
todas las compañías han establecido un sitio web para informar y promover sus productos y
servicios (Verján y Ruiz, 2010). Tradicionalmente la mercadotecnia estudiaba o
contemplaba cuatro variables en las que se buscaba satisfacer las necesidades de los
clientes o consumidores. Estos mismo autores, comentan que, estas variables básicas se
han incorporado otras dos como los son las políticas y las relaciones publicas debido a que
en la actualidad se manejan diferentes tipos de mercadotecnia, entre ellas la de servicios.
Siendo el turismo una actividad económica enfocada al servicio, su mercadotecnia debe ser
contemplada bajo esta perspectiva a fin de comprender sus características peculiares como
la intangibilidad, heterogeneidad y la caducidad, por lo que debe comprenderse que el
primer elemento en la mercadotecnia de servicios son las personas y la influencia que
podamos generar en sus percepciones. Otro aspecto o elemento que se ha de contemplar es
la evidencia física, a la cual podemos definir como el espacio físico donde se entrega el
servicio que se ofrece ofrecemos incluyendo en este apartado las instalaciones, apariencia,
aroma, temperatura, así como folletos, señalización, es decir todo lo que sea perceptible a
los sentidos (Verján y Ruiz, 2010) generando una experiencia satisfactoria involucrando
procesos de interacción con el personal y el cliente que permita ofertar un producto o
servicio mejor nutrido en experiencias y de mayor valor agregado en los elementos
tangibles como la presentación de los alimentos, en el caso de restaurantes.
Promoción Turística
307
La promoción es una de las herramientas de la mercadotecnia entendiendo que son todas
aquellas acciones que nos ayuden a transmitir las características de un producto para
influenciar la decisión del comprador final. En la actividad turística debe haber estrategias
enfocadas especialmente a la sensibilización turística, (Da Cruz, 2008) entendiendo con
ello que debe haber un uso correcto y direccionado de la información hacia el turista:
infraestructura, servicios, atractivos y valor agregado para motivar la visita o
desplazamiento al producto turístico, el cual requiere de promoción específica, de tal modo
que Blanco (1990) define la promoción turística como la actitud integrada por un conjunto
de acciones e instrumentos que cumplen la función de favorecer los estímulos al
surgimiento y desarrollo del desplazamiento turístico.
Una de las estrategias a considerar es la imagen basada en diferentes variables como el
clima, la antropología, servicios, la gastronomía, el folclor, la historia, y sobre todo aquellas
que le hagan sentir al turista que la información es auténtica reflejando las costumbres y
comportamiento habitual de su población. Si bien es cierto, que la imagen la podemos
transmitir a través de fotografías, el uso de la web nos da posibilidad de mostrar videos,
imágenes animadas, música sonidos reales, mapas de ubicación y con ello adoptar
estrategias de multimedia que nos ayuden a resaltar los atributos del destino, la tecnología
al servicio de la promoción turística también la podemos aplicar con estrategias de
productos y servicios es decir, deben incluir en la web ligas de operadores turísticos, de
museos y sitios culturales, de servicio de transporte, así como datos de eventos, ferias,
fiestas, cursos, actividades recreativas, teatro, gastronomía; respecto a este último ítem, el
sitio web de turismo de España ofrece algunas páginas web específicas de la gastronomía
del país, divulgando información sobre cocinas regionales, alimentos típicos y recetas
utilizadas en el país. (Da Cruz, 2008).
La Secretaria de Turismo Federal (SECTUR) en conjunto con el Consejo de Promoción
Turística de México y la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos
Condimentados (CANIRAC) ha creado “rutas gastronómicas” donde se promocionan de
manera general algunos platillos y sus destinos; las cuales funcionan como estrategias de
mercado que promueven a los destinos con características culturales y gastronómicas
similares. Por poner un ejemplo La Ruta turística “EL arte del Tequila y la música bajo el
308
Sol” la cual alberga a las rutas gastronómicas “Cocina al Son del Mariachi” y “Los Sabores
del Mar” abarcando los Estado de Jalisco, Colima y Nayarit.
Rutas Gastronómicas como la del queso y el vino en Querétaro, la del vino en Baja
California o recientemente la denominada rutas de sabor por México que incluye a los
estados de Hidalgo, Tlaxcala, Puebla, Oaxaca, Veracruz, Estado de México y Chiapas.
Estas rutas son desarrolladas sin una planificación y con necesidad de reconocimiento como
atractivo, omitiendo el preguntar al turista (razón de ser) cuáles son sus prioridades o mejor
dicho sus principales inquietudes y requerimientos acerca de estas rutas y en general de su
experiencia de viaje, que es hoy en día la base principal para desarrollar productos
especializados desde el enfoque de la mercadotecnia (Montecinos, 2012).
Comportamiento de la comercialización de servicios gastronómicos.
Esta crisis, no es característica del continente americano, también en Europa, se tienen
documentados algunas situaciones, tal es el caso de Crimea, Ucrania, donde se cerraron
tres restaurantes de la cadena McDonald´s porque las instalaciones de los establecimientos,
aparentemente, no contaban con los requerimientos mínimos industriales, lo cual sería
resuelto en el futuro inmediato porque no era una decisión basada en las operaciones del
restaurante. Todo parece indicar que el cierre, se debió a la respuesta de la población ante
referéndum realizado, donde se obtuvo un 97% de aprobación a favor del cierre, por ser
una empresa que no empatiza con las necesidades de la población ni los requerimientos del
mercado (Verba, 2014). Aun cuando la crisis se manifestó a nivel mundial y como se
observaba en el caso anterior, Europa no fue la excepción; hay entornos como el de España,
donde se empiezan a ver casos en los que los jóvenes restauranteros (JRE), a pesar de
verse afectados por la crisis, se han asociado y de manera conjunta han puesto todo su
empeño por aportar calidad y la profesionalización de sus servicios a través de nuevas
incorporaciones a la oferta gastronómica (JRE, 2014). Además de intercambiar
conocimientos a través de cursos y talleres como legislación o facturación, entre otros.
No se trata solo de ver los aspectos negativos, sino buscar la manera de que todos los
involucrados, llámense prestadores de servicios, industria restaurantera, turistas o
consumidores se vean beneficiados. Por lo tanto se deberá considerar que el servicio de
restaurante no es por si solo la estrella de un producto turístico, donde la gastronomía en un
309
espectáculo, toda vez, que se busca la estética del producto. Se tendría que tomar en cuenta
que el servicio de restaurante no funcionaría como tal, sin los insumos idóneos,
atendiendo la fertilidad de la tierra y al productor, dejando de ver a la gastronomía en
función de productos, precios y la plaza donde se comercializa, dándole máximo valor a la
producción local que a las importaciones (Petrini, 2014). Resaltando la importancia del
atractivo de la alimentación para el turista por ser cultura y tradición de un pueblo como el
mexicano se advierte que en las directrices de la UNESCO para reconocer la comida
mexicana como patrimonio cultural inmaterial es el gobierno quien debe diseñar políticas
de apoyo para que las comunidades y organismos participen en el desarrollo local regional
y contribuir en la creación de la riqueza, así mismo identificarla como elemento
fundamental de la imagen turística que se difunda al exterior del País. Es una herramienta
que observa el desarrollo de la actividad turística en un destino con una visión de largo
plazo (al menos 10 años). Integra un plan de desarrollo y un plan de mercadotecnia, dando
sentido y dirección a ambos trabajos. Esto recae en el gestor del destino. (Consejo de
Promoción Turística de México, CPTM, 2010)
MÉTODO
OBJETIVO
Identificar la eficiencia de las estrategias de promoción de mercadotecnia implementadas
en los restaurantes ubicados en la zona turística de la Ciudad de Ensenada Baja Californi
Diseño metodológico. No experimental
Tipo de estudio. Descriptivo-correlacional.
Universo. Empresas con actividad económica de servicios gastronómicos.
Unidades de análisis. Restaurantes ubicados en la zona turística dela Cd. De
Ensenada, B.C., Méx.
Sujetos de análisis. Personas con posiciones laborales de dirección.
Hi: A mayor eficiencia de las estrategias de promoción implementadas, mejor
posicionamiento de los restaurantes en las preferencias del consumidor
REFERENCIAS
1. Alvarado, I. (abril de 2014). Restricciones mexicanas afectaron turismo a Baja
California.
2. Bigné, E., Font, X., & Andreu, L. (2000). Las organizaciones turísticas y su papel en el
marketing de los destinos turísticos. En Marketing de destinos turísticos: análisis y
310
estrategias de desarrollo (págs. 21 – 80). MADRID, ESPAÑA: ESIC. Recuperado el 27
de AGOSTO de 2013
3. Centro Empresarial Gastronómico Hotelero. (09 de diciembre de 2011). CEGAHO.
Recuperado el febrero de 2014, de
https://cegaho.wordpress.com/2011/12/09/actualidad-y-retos-del-turismo-gastronomico/
4. Consejo de Promoción Turística de México. Nota informativa denominada Campañas e
instrumentos de promoción. 4 de junio de 2010.
5. Dabat. A. (2009) Estados Unidos, la crisis financiera y sus consecuencias
internacionales. Recuperado de
www.profmex.org/mexicoandtheworld/volume14/2spring09/Estados_Unidos_La_Crisi
s_Financiera_Dabat.html
6. Enciclopedia Virtual Eumed.net. (s.f.). Enciclopedia Virtual Eumed.net. Recuperado el
junio de 2014
7. Garcia, J. (26 de enero de 2014). Periódico Frontera. Obtenido de
http://www.fronteraensenada.info/EdicionEnLinea/Notas/Noticias/26012014/801466-
Baja-hasta-20-consumo-en-restaurantes.html
8. Meléndez Torres, J., & Cañez de la Fuente, G. (2009). sCielo. Recuperado el mayo de
2014, de http://www.scielo.org.mx/scielo.php?pid=S0188-
45572009000300008&script=sci_arttext
9. Observatorio Turístico de Baja California. (Octubre de 2013). observaturbc.
Recuperado el 2014, de http://observaturbc.org/resumen-ejecutivo-otbc
10. Ruiz, C.(s.f.) La incorporación de la gastronomía tradicional repercute positivamente en
el turismo. Recuperado de www.mexicoalacarta.mx
11. Proturismo de Ensenada (2006).Metas y Objetivos de Proturismo para el Municipio de
Ensenada, Baja California.
12. Schlüter, R. (2006). Introducción al Patrimonio Gastronómico. Su relación con el
turismo. Chile: Centro de Investigaciones y Estudios Turísticos.
13. Schlüter, R., & Ellul, D. (abril de 2008). redalyc.org. Recuperado el agosto de 2013
14. SECTUR. (2011). rutas gastronómicas de Sectur. (SECTUR, CONSEJO DE
PROMOCION TURISTICA, CANIRAC) Recuperado el 27 de AGOSTO de 2013, de
http://rutasgastronomicas.sectur.gob.mx/unesco.jsp
15. Visitmexico. (2012). Recuperado el 27 de AGOSTO de 2013, De
http://www.visitmexico.com/es/gastronomia-en-ensenada
311
APLICACIÓN DE LA MERCADOTECNIA DE
EXPERIENCIAS A LAS VINICOLAS QUE SE
ENCUENTRAN EN EL VALLE DE GUADALUPE, B.C.
Rocio del Cariño Romero Mariscal
RESUMEN
La importancia de la presente investigación, es implementar un modelo para las
vinícolas del Valle de Guadalupe, para la aplicación de Mercadotecnia de Experiencias,
con el propósito de impulsar el turismo en esta zona vinícola en el estado de B.C. Debido a
que en los últimos años, ha crecido el número de vinícolas que forman parte de la llamada
“ Ruta del Vino”, algunas empresas de esta región, no solo venden vino, sino que también
ofertan otros productos y servicios, lo cual trae beneficios económicos, para esta zona
turística. Se realizara un diagnostico situacional, el cual servirá para conocer las
gestiones que actualmente realizan para atraer y cautivar clientes, cada una de las casas
vinícolas, posteriormente se llevaran a cabo de 5 secciones de Focus Group, con
diferentes participantes, conoceremos los gustos y preferencias de los clientes potenciales
de la Ruta del Vino. Finalmente, se desarrollara el modelo para la implementación de la
mercadotecnia internacional.
Palabras Claves: Vinícolas, Mercadotecnia de experiencias, Impulso del Valle de
Guadalupe.
312
REVISIÓN LITERARIA
El incremento de la competencia en los mercados y la existencia de una mayor
competitividad entre las empresas, así como los cambios en el comportamiento de compra
de los consumidores ha puesto de manifiesto la necesidad de adoptar una concepción del
marketing más adaptada a la realidad actual del mercado y de las demandas de los
consumidores (Palmer, 2010, Srinivasan y Srivastava, 2010). Así surge el denominado
Marketing Experiencial, uno de los últimos avances de la disciplina del Marketing, que se
dirige a ofrecer al consumidor una experiencia de consumo única, estableciendo una
vinculación con la marca o empresa, basada en las emociones, sentimientos o
pensamientos, entre otros aspectos, que despierta el producto en el consumidor.
La incorporación de la óptica experiencial en el marketing con el objeto de avanzar en el
conocimiento del comportamiento de compra de los consumidores surge en los años 80,
momento en el que se empieza a tomar conciencia del valor de las emociones como
elemento determinante en el proceso de compra. Este enfoque supone una orientación
postmoderna del marketing, girando el carácter central del mismo en torno a la
consideración de las personas como individuos emocionales interesados en lograr unas
experiencias de consumo placenteras y agradables. Es más, una experiencia agradable y
única tendrá un carácter personal dependiendo del sujeto y de la situación en la cual éste la
reciba (Walls et al., 2011).
El interés de los investigadores por el enriquecimiento de la disciplina del marketing
haciendo énfasis en el carácter emocional de las decisiones de compra de los consumidores,
y por tanto, en las experiencias que despierta una situación de consumo, ha dado lugar al
desarrollo del Marketing Experiencial en contraposición al Marketing Tradicional, basado
en las premisas del Marketing Transaccional y el Relacional.
Actualmente, se afirma que un enfoque tradicional del marketing, centrado en las
funcionalidades y cualidades del producto, es insuficiente para ofrecer al consumidor
experiencias de consumo inolvidables y estimulantes (Hosany y Witham, 2010; Tsiotsou y
Ratten, 2010). Por ello, el Marketing Experiencial incide en aportar valor al cliente a través
de las experiencias que los productos y servicios ofrecen al consumidor, centrándose en
generar una experiencia agradable no sólo en el momento de la compra sino en diversas
313
situaciones, incluyendo el consumo y el pos consumo, recurriendo para ello a la creación de
emociones, sentimientos y pensamientos consecuencias de la interacción entre la marca o
empresa y el cliente.
El núcleo central del Marketing Experiencial es la “experiencia del consumidor de ahí que,
como paso previo a su conceptualización, haya que abordar el origen conceptual del
término “experiencia”. Según el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua
(R.A.E), una experiencia puede definirse como “la circunstancia o acontecimiento vivido
por una persona”.
Micaela Addis, profesora de Marketing de la Universidad Sda Boconni de Italia, propone la
siguiente definición: “Se trata del nombre asignado al conjunto de políticas y estrategias
más recientes e innovadoras, centradas en la búsqueda de una nueva fuente de ventaja
competitiva basada en la implicación emocional de los clientes y en la creación de
experiencias ligadas al producto o servicio. Es, en otras palabras, la búsqueda, por parte de
las empresas, de enfatizar la diferenciación de sus ofertas”.
Concepto, contexto y experiencia
Una marca genera una construcción semiótica compleja. Se fundamenta en una
combinación de elementos, como las expectativas, las experiencias, las necesidades, los
deseos y las aspiraciones. En este proceso, la percepción de valor, concepto, el lugar que
ocupa en el mercado, contexto y el consumo y uso de la experiencia, son fundamentales
para crear y gestionar una marca poderosa. La marca debe ser un aglutinador de una especie
de experiencia expandida, que combina y une diferentes experiencias de uso, consumo,
socialización, personalización, para dotarse de una promesa de marca con valor añadido,
diferencial y memorable.
Implementación del Marketing Experiencial
Paso 1: Estudio y análisis de las experiencias de los clientes.
Se trata de obtener la máxima información sobre las percepciones del cliente en su
interrelación con la empresa.
314
Existen dos técnicas o instrumentos de análisis que son muy propias del contacto empresa –
cliente:
a) La técnica del blueprint o planos de encuentro, en la que descomponemos de
forma lógica y secuencial todos los pasos que se producen desde el momento en que
el cliente entra en contacto con la empresa hasta que la abandona.
b) La técnica de la curva de emoción: Consiste en trasladar a un gráfico los
sentimientos y percepciones generados en los clientes durante el contacto con la
empresa.
Paso 2: Definición de la plataforma experiencial
Establecer desde un punto de vista estratégico, cuál es el tipo de experiencia que la empresa
pretende suministrar a sus clientes.
Dos conceptos son esenciales en este paso:
 El posicionamiento Integral de la empresa. Va más allá del concepto clásico de
posicionamiento (la percepción de nuestro producto en la mente del consumidor)
integrando todo los elementos que interactúan con el cliente en el proceso de
compra y consumo del producto. Los cuales permitirán provocar una experiencia
positiva y altamente satisfactoria
 La promesa de Valor Experiencial (PVE). Debe explicar con la mayor precisión
posible que clase de experiencia tendrá el cliente en su contacto con la empresa.
Paso 3: Diseño y planificación de las experiencias.
Una vez que hemos identificado aquellos factores que generan sentimientos negativos en
los clientes (Paso 1) y definido el posicionamiento integral y la promesa de valor (Paso 2)
pasaremos a planificar el tipo de experiencias que pretendemos generar.
Se trata de ofrecer soluciones a las percepciones negativas que hacen que la experiencia no
sea satisfactoria. Estas soluciones tendrán que ser coherentes con el posicionamiento
integral y la promesa de valor definidas previamente. Para estos fines es útil el instrumento
conocido como mapping o “mapeo”.
315
Paso 4: Estructuración del contacto o encuentro con los clientes.
Llevaremos a la práctica la conjunción de todos los elementos (personas, productos,
procesos, comunicación…) que determinarán el tipo de experiencia que proporcionará la
empresa a sus clientes.
La “experiencia del cliente” debe ser concebida desde un punto de vista integral, en la que
se incluyen todos los elementos que si son bien gestionados aportarán una experiencia
positiva y memorable al cliente.
Por último se deben definir los estándares del encuentro, las actuaciones y
comportamientos del personal en sus interacciones con los clientes.
Planteamiento del Problema
El Valle de Guadalupe, es una de las riquezas naturales del Estado de Baja California, lo
cual ha sido un atractivo de inversión para los empresarios de la industria vinícola. Además,
en los últimos años, se ha convertido en un destino turístico, muy aceptado por visitantes
nacionales y extranjeros. Es por eso el interés del presente estudio, analizar a las vinícolas,
respecto estrategias de mercadotecnia de experiencias, con el fin de implementar un modelo
mercadológico.
Objetivo General
Generar un modelo para Aplicar la Mercadotecnia de Experiencias, en las vinícolas de la
región del Valle de Guadalupe, B.C.
Objetivos Específicos
 Conocer las actividades mercadológicas que realizan actualmente las empresas,
ubicadas en esta región.
 Analizar los gustos y preferencias del consumidor de las marcas de vino, y el cliente
de los recorridos a la ruta del vino. ( Valle de Guadalupe)
 Implementar un modelo para la aplicación de la Mercadotecnia de Experiencias.
MÉTODO
316
La metodología cualitativa, tiene como objetivo la descripción de las cualidades de un
fenómeno. Busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad. No se trata de
probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra en un cierto
acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible.
Se realizará un diagnostico situacional de la manera en que las vinícolas llevan a cabo la
actividad mercadológica, para dar a conocer su empresa. También, analizare las actividades
de mercadotecnia, que se están llevando a cabo para impulsar la afluencia de visitantes a
esta zona.
Posteriormente, realizare grupos de enfoque, con las siguientes características:
5 focus group, con 10 participantes, el perfil de cada entrevistado en la sección será:
Hombres y mujeres entre 25 y 50 años de edad, nivel Socioeconómico C+, habitantes de la
ciudad de Tijuana y San Diego.
Algunas preguntas que les realizaremos en el Focus Group, son:
 ¿Cuál es la imagen que tiene de las vinícolas que se encuentran en el Valle de
Guadalupe?
 Mencione 5 vinícolas que se encuentran en el Valle de Guadalupe.
 Mencione 3, motivos por los cuales, visita el Valle de Guadalupe?
 ¿Qué servicios, le gustaría que ofrecieran las vinícolas del Valle de Guadalupe?
 ¿Cuál ha sido la experiencia más placentera, que ha tenido al visitar el Valle de
Guadalupe?
 Mencione 3 atributos que le agradan de los vinos que venden en el Valle de
Guadalupe.
Con esta información, procederé a realizar un modelo de mercadotecnia de experiencias,
para que sea implementado en las vinícolas del Valle de Guadalupe.
El Valle de Guadalupe es una región vitivinícola localizada en el estado de Baja California.
Fue descubierto en 1795 por el alférez español Ildefonso Bernal; en 1834, la orden
dominica fundó en una de sus mesetas la misión de Nuestra Señora de Guadalupe del
Norte.
317
El Valle de Guadalupe comprende varias poblaciones como Francisco Zarco, El Porvenir y
San Antonio de Las Minas.
El Valle de Guadalupe es equivalente en extensión al Napa Valley de los Estados Unidos y
tiene un clima similar al del suroeste de Francia. Se trata de un lugar de enorme atractivo
turístico por estar integrada a la famosa Ruta del Vino en el territorio bajacaliforniano.
Ofrece a los visitantes sitios de gran interés, como por ejemplo, museos, viñedos,
restaurantes, casas vinícolas y cautivantes hoteles boutique.
Baja California, cuenta con un clima mediterráneo en términos generales. Las escasas
precipitaciones son en invierno; las temperaturas son cálidas y existen muchas horas de sol.
La corriente fría de California, que baja del Océano Pacífico por las costas de la península,
funciona como reguladora de temperatura al no dejarla subir excesivamente. Se aprovecha
un clima de días con calor y sol, óptimo para llegar a la madurez de la uva y noches frescas
indispensables para fomentar aroma y acidez en los vinos.
A pesar de que la poca disponibilidad del agua es causa de rendimientos bajos en las
plantaciones de vid, esta condición puede dar vinos con buena concentración y expresión
frutal.
Fuente: http://www.vmexicoalmaximo.com/baja-california/valle_de_guadalupe
RELACION DE VINICOLAS QUE EXISTEN EN EL VALLE DE GUADALUPE,
CONOCIDO TAMBIEN COMO “LA RUTA DEL VINO”.
NOMBRE DE LA VINICOLA
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE
COMENTARIOS
Bodegas Santo Tomas
Vinos, aceite de olivo, visita a la cava, conciertos.
Viña Liceaga
Vinos, degustaciones y visitas guiadas, renta de salón
para eventos sociales, eventos en la vendimia,
conciertos.
Si ofrece experiencias
Adobe Guadalupe
Vinos, hotel, paseo en caballos, venta de caballos
aztecas, y servicios relacionados, spa, eventos
especiales.
Si ofrece experiencias
Alborada
Vinos y degustaciones.
318
Alximia
Vinos y degustaciones.
Barón Balché
Vinos y degustaciones.
Bibayoff
Vinos y degustaciones.
Casa de Piedra
Venta de vinos.
Casa Pedro Domeq
Venta de vinos.
Cavas Valmar
Venta de vinos.
Chateu Camou
Vino, y organización de conciertos. Si ofrece experiencias
Don Juan Vinos Sueños
Vinos, y los distribuye a través de diferentes canales de
comercialización.
Emeve
Degustaciones de vino en la boutique, eventos en la
fiesta de la vendimia.
Si ofrece experiencias
Fratelli Pasini
Venta de vinos
Elaboración propia, a partir de la información obtenida, en las páginas de cada una de las vinícolas.
319
Elaboración propia, a partir de la información obtenida, en las páginas de cada una de las vinícolas.
NOMBRE DE LA VINICOLA
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE
COMENTARIOS
Hacienda La Lomita
Degustaciones de vino, venta de vinos, comidas
campestres previa reservación, y organización de
eventos sociales.
Si ofrece experiencias
JC Bravo
Venta de vinos
La Casa de Doña Lupe
Venta de productos orgánicos (mermeladas, salsas,
aceites, aceitunas, etc) venta de vinos, restaurant,
conciertos, tienda boutique.
Si ofrece experiencias
LA Cetto
Recorrido dentro de las instalaciones de la vinícola,
degustaciones y venta de vinos, organización de
eventos.
Si ofrece experiencias
Las Nubes
Degustaciones de vino, venta de vinos, venta de
botanas.
Martin del Campo
Venta de vinos.
Mogor Badan
Venta de vinos
Monte Xanic
Venta de vinos gourmet.
Parelelo
Venta de vinos
Parras de Guadalupe
Venta de vinos
Santa Ursula
Venta de vinos
Pasionbiba
Venta de vinos
Quinta Monasterio
Venta de vinos
Tintos del Norte
Venta de vinos
320
NOMBRE DE LA VINICOLA
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE
COMENTARIOS
Vena Cava
Venta de vino
Villa Montefiori
Degustación y venta de vinos
Vinícola el Cielo
Venta de vinos, venta de diversos productos en la
boutique, degustaciones en la cava subterránea,
organización de eventos sociales y empresariales,
así como organización de conciertos.
Si ofrece experiencias
Elaboración propia, a partir de la información obtenida, en las páginas de cada una de las vinícolas.
ANALISIS DE LOS SERVICIOS QUE OFRECEN LAS VINICOLAS DEL VALLE
DE GUADALUPE:
Una vez que analice las páginas de todas las vinícolas que se encuentran situadas en el
Valle de Guadalupe, es menester resaltar, que solo algunas vinícolas se han enfocado en
ofrecer actividades atractivas a los clientes, de tal manera que estos vivan la experiencia
con la marca vinícola.
Es por esto, la propuesta de diseñar un modelo para que las empresas vinícolas, ubicadas en
el Valle de Guadalupe, y lo implementen en sus estrategias de mercadotecnia, acciones de
experiencias.
Con el objetivo, de incrementar la afluencia de visitantes a esta región del estado,
posicionar “ El Valle de Guadalupe” , como una de las regiones atractivas del país.
Cada una de las vinícolas, tiene los elementos necesarios para posicionar sus marcas de
vinos, a nivel regional, nacional e internacional.
321
MODELO PROPUESTO: PARA LAS VINICOLAS DEL VALLE DE
GUADALUPE.
CONCLUSIONES
El interés de estudiar y proponer un modelo de Mercadotecnia de Experiencias, para las
vinícolas del Valle de Guadalupe, surge debido a que el estado de Baja California, cuenta
Modelo de Mercadotecnia
de Experiencias, para las
vinícolas del Valle de
Guadalupe
Emociones:
Realizar actividades
inolvidables, con el contacto
con la marca. Que le hagan
sentir especial.
Sensaciones:
Decoración de las
instalaciones, olores,
degustaciones, textura,
diseño de las botellas de vino.
Cognitivas
Por medio del suspenso, del
asombro, ofrecer información
relevante, crear recuerdos
maravillosos.
Vinculo social
Brindar servicio personalizado,
ofrecer eventos sociales con
un calidez, evocando la
conexión interpersonal.
Acción
Ofrecer actividades divertidas,
emocionantes, interactivas.
Participación en eventos
únicos.
322
con la ventaja comparativa, para desarrollar e impulsar el turismo en esta región. Dada su
riqueza natural, de esta zona del país, es posible lograr posicionarla como un atractivo
turístico no solo a nivel regional o nacional, sino a nivel mundial.
Las vinícolas que se encuentran ubicadas en esta localidad, tienen todo lo necesario para
lograr el posicionamiento de las marcas de vinos que ofertan, así como recibir muchos
turistas en sus viñedos.
Recordemos que el turismo es uno de los sectores, con un alto porcentaje de aportación al
PIB nacional. Por lo que la industria vinícola del estado de Baja California, puede crecer de
manera exponencial, en los próximos cinco años.
Para lograr esto, es imprescindible, implementar estrategias mercadológicas, que ayuden al
crecimiento de estas empresas.
De acuerdo a la página de internet: “elgrancatadorimujer”, actualmente las mejores
vinícolas del mundo se encuentran en:
Francia: Borgoña, Burdeos, Alsacia, Valle de Loira; España: La Rioja; Italia: La Toscana;
Estados Unidos: Napa Valley; Argentina: Mendoza; Australia: Barossa Valley; Sudáfrica:
Viñedos del Cabo.
Considero que el Valle de Guadalupe, tiene el potencial para ser reconocido a nivel
mundial, como uno de las mejores regiones vitivinícolas del mundo. Lo cual, traerá
beneficios directos para la economía del Estado.
Bibliografía
García Bobadilla, L.M. (2010). “Marketing experiencial en sectores de servicios con
establecimientos de atención al público: aplicación empírica en la oficina de banca
minorista”. Tesis Doctoral. Universidad Complutense de Madrid.
Schmitt Bernd, (2009) Marketing Experiencial. ( Deusto Barcelona)
Palermo Bussiness Review ( en Español) Vol.7, Año 2012
323
Srinivasan, S.R. y Srivastava, R. K. (2010). “Creating the futuristic retail experience
through experiential marketing: Is it possible? An exploratory study”. Journal of Retail and
Leisure Property. Vol. 9. Nº 3, pp 193–199.
Referencias digitales
http://www.vmexicoalmaximo.com/baja-california/valle_de_guadalupe
http://www.elgrancatadorimujer.com
324
LA PLANEACIÓN FINANCIERA Y LA OPTIMIZACION DE
LOS COSTOS, “FACTOR DEL CRECIMIENTO Y
COMPETITIVIDAD DE LAS ESCUELAS PRIVADAS DE
EDUCACIÓN BASICA, EN LA CIUDAD DE HERMOSILLO,
SONORA”
Francisco Javier Pestaño Uruchurtu
RESUMEN
Los Costos, tanto los variables como los fijos, es una de las variables que al disminuirse de
los Ingresos Obtenidos, reflejan los resultados de la gestión de la empresa. Esto nos llevo a
plantear nuestra hipótesis que radica en que el sector educativo privado de educación
básica de Hermosillo, cuenta con los datos y elementos necesarios de sus costos y las
estrategias implementadas para la optimización de los mismos a partir de su análisis, lo
que ha sido el factor fundamental para lograr su crecimiento y competitividad al tener bien
determinado el Ingreso per cápita por alumno, que le permite determinar la planeación de
sus utilidades. De acuerdo a los resultados arrojados por el trabajo de campo durante una
investigación realizada en el año 2013, dirigida a Instituciones privadas de Educación
Básica Afiliadas a la Federación de Escuelas Particulares del Norte de Sonora instaladas,
en la ciudad de Hermosillo, Sonora, se detectó que la aplicación, conocimiento y
optimización de los costos, ha sido factor fundamental para su éxito y desarrollo.
Generándose de ello, una propuesta para futuros inversionistas en esta sector de la
economía regional.
Palabras Claves: Costos, Planeación, Desarrollo.
325
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el proceso de globalización en los procesos de educación, ha obligado a
las organizaciones educativas, adoptar nuevas políticas de flexibilidad que propicien la
adaptación a los cambios en el entorno. La educación privada hoy en día se enfrenta a las
fuerzas externas que amenazan constantemente la permanencia de las mismas. La
planeación financiera surge como una herramienta administrativa para éste tipo de negocios
que les permitirá diagnosticar las oportunidades y amenazas del entorno, sus fortalezas y
debilidades, a fin de establecer una estrategia que les permita el posicionamiento del
mercado.
La concepción de la ventaja competitiva como causa de la creación de valor ha dado pie a
la elaboración de diferentes métodos de valuación de empresas y creación de valor. Los
métodos de valuación de una empresa identifican como base el flujo en efectivo, usan y
desarrollan generadores de valor que proporcionan el marco para analizar el valor
económico de una empresa.
Hoy en día es importante establecer controles y políticas que permitan la optimización de
los costos variables y fijos que permitan maximizar sus utilidades, detonante para obtener
mejores flujos de efectivo que les permita lograr su crecimiento y desarrollo.
Las Instituciones de Educación Particular poseen características generales (gran diversidad
y complejidad, rigidez de la oferta, condicionamiento a factores exógenos y demanda
elástica) y características económico financieras (naturaleza de su servicio, ciclos de
operaciones cortos, inestabilidad o fluctuación de los ingresos, la estructura de costos
caracterizada por su alta porción de costos fijos) que la diferencian del resto de las
actividades comerciales e industriales.
De acuerdo con la información proporcionada por la Dirección de Estadística de la
Secretaria de Educación y Cultura del Estado de Sonora, el comportamiento del
crecimiento y atención de la demanda educativa correspondiente a esta población se ha
presentado de la siguiente manera:
326
TABLA QUE NOS MUESTRA EL CRECIMIENTO EN ESCUELAS Y ALUMNOS
ASI COMO LA DEMANDA ATENDIDA EN LA CIUDAD DE HERMOSILLO
PERIODO 2000-2012
Escuelas Públicas
Preescolar Primaria Secundaria TOTAL
Año Esc. Alum. Esc. Año Esc. Alum. Esc. Año
2000 185 16,143 276 73,322 68 28,178 2,344 117,643
2005 182 20,921 278 75,938 70 33,910 2,353 130,769
2010 222 21,981 299 82,172 79 36,136 2,388 140,289
2012 223 23,012 300 82,254 80 36,513 2,391 141,779
Escuelas Privadas
Preescolar Primaria Secundaria TOTAL
Año Esc. Alum. Esc. Alum. Esc. Alum. Esc. Alum.
2000 81 3,591 55 10,501 36 4,575 172 18,667
2005 101 5,716 66 12,467 36 5,270 203 23,453
2010 115 6,373 75 14,713 35 6,060 225 27,146
2012 115 6,306 75 15,173 35 6,509 225 27,988
De acuerdo a información proporcionada por el INEGI, la población de 3 a 16 años en el
año 2012 es de 191,705 niños, de los cuales la población atendida en escuelas públicas es
de 141,779 y en escuelas particulares 27,988 siendo el total de la población atendida
169,767 niños, quedando una población de 21,938 niños sin atender que representan el
11.4% de la población total, sin embargo en el año 2000 la información proporcionada por
327
INEGI es de que la población de 3 a 16 años fue de 168,342, siendo la población
atendida por los dos Sectores de 136,310 niños quedando una población de 32,032 niños
sin atender que represento el 19% de la población total.
Atendiendo a las características especiales de las instituciones privadas de educación
básica, este sector esta atrayendo nuevos inversionistas y con ello la aparición de nuevas
instituciones aunado esto al crecimiento de la población y por ende la demanda, ya que las
políticas actuales del gobierno en materia presupuestal, no ha logrado cubrir la cobertura de
la población con la apertura de mas escuelas públicas.
De conformidad con el artículo 95, fracción X, de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, una
institución educativa se considera Persona Moral con Fin no Lucrativo, cuando:
 Se constituya como sociedad o asociación civil.
 Sea institución creada por decreto presidencial o por ley.
 Se dedique a la enseñanza y cuente con autorización o reconocimiento de validez
oficial de estudios en los términos de la Ley General de Educación.
Por lo que están exentas del pago del Impuesto Sobre la Renta sobre las utilidades que
generan de acuerdo al Artículo 93 de la misma Ley.
La planeación de utilidades, el control de costos y la toma de decisiones requieren una
comprensión de las características de costos y su comportamiento en los distintos niveles de
la operación.
Derivado de lo anterior surge la interrogante: ¿El crecimiento del sector educativo privado
de educación básica en Hermosillo, ha sido determinado por la utilización de estrategias
para la optimización de los costos que les ha permitido lograr maximizar sus utilidades?
Por esta razón nace la necesidad de realizar el presente proyecto de investigación, para
determinar si estas instituciones han logrado su éxito y crecimiento que les ha permitido
establecer paradigmas de calidad educativa ante la sociedad proponiendo nuevas acciones
para alcanzar los objetivos esenciales en materia de planeación financiera en la actividad de
estas instituciones que les ha ayudado a fortalecerse y mantenerse como empresas
competitivas y de calidad.
Para obtener la respuesta, se procedió a realizar un trabajo de campo, a través de la
aplicación de un cuestionario estructurado dirigido a 13 Instituciones de Educación Básica
Afiliadas a la Federación de Escuelas Particulares del Norte de Sonora instaladas, en la
328
ciudad de Hermosillo, Sonora, de acuerdo al cálculo de la muestra de una población de 30
instituciones de educación básica, de acuerdo a los datos publicados por la Federación de
Escuelas Particulares del Norte de Sonora.
En la sección de resultados, se vierten los principales datos detectados de este trabajo o
investigación de campo, para finalmente realizar nuestra conclusión.
REVISIÓN LITERARIA
La educación privada en México se inicia desde tiempos de la colonia cuando los llamados
preceptores se ocupaban de la educación individual de niños, niñas y jóvenes.
La educación privada o particular es un conjunto heterogéneo de escuelas, que comparadas
con el total nacional, nunca más del 10% del total, han ejercido una influencia considerable
sobre todo en la formación de ciertos sectores sociales. Esto se hizo patente en la labor
desempeñada por la escuela católica que sin duda logró, cuando menos hasta la década de
los setenta, mantener a través de sus colegios la cultura, la tradición y los valores de la
Iglesia católica.
Si bien la educación particular, tal y como se entiende en la actualidad, ha sido un
fenómeno constante y de desarrollo sostenido, no se puede afirmar que sus condiciones no
hayan variado.
Los últimos años son testigos de cambios importantes en la legislación concerniente a las
relaciones Iglesia y Estado, que implican necesariamente una correspondencia con la
educación privada confesional. El artículo 3º constitucional, fuente de la mayor parte de las
discusiones en el debate educativo en el siglo XX, fue modificado en 1992, en términos de
limar las inquietudes de los grupos conservadores dando fin a la disputa por la educación.
La lucha, entre una visión unitaria que se justificaba en aras de lograr la unidad nacional,
llegó a carecer de sentido ante la realidad del México actual, fragmentada y efervescente. El
resultado ha sido una apertura hacia grupos religiosos y culturales en la escena educativa
nacional que ya no se percibe como amenaza para el Estado, sino como signo de la
necesaria modernización de la sociedad mexicana y del nuevo modelo educativo.
La Federación de Escuelas Particulares del Norte de Sonora, A.C. es un organismo
constituido por las escuelas particulares del norte de Sonora, agrupadas y organizadas para
la consecución de los fines de la educación integral.
La Federación se mantiene por fuera y encima de todo partido político y de toda política de
partido. Se encuentra afiliada a la Confederación Nacional de Escuelas Particulares, A.C.
con sede en la ciudad de México. El domicilio de la Federación es la ciudad de Hermosillo,
Sonora y su sede corresponderá a la presidencia en turno. Siendo actualmente su
Presidente el Mtro. Jorge Muñoz Cañez.
329
La relación Ingreso-costo = beneficio
Una de las utilidades más grandes que presenta el estudio de la contabilidad de costos es
aquella que se refiere a la toma de decisiones. Hasta no hace mucho tiempo, la información
sobre costos era histórica e irrelevante; pero el perfeccionamiento de la tecnología y de los
métodos de producción han hecho necesario contar con información rápida, oportuna y
eficaz.
La competencia se ha desarrollado constantemente, provocando que sea necesario el
estudio de los costos. Es más, aquellos que desconocen sus costos corren el riesgo de
desaparecer del mercado. Si partimos de nuestra ecuación básica: Ingreso Total – Costo
Total = Beneficio se comprenderá el significado del sustraendo y su gran importancia.
Si se parte de la ecuación básica, se nota que tanto el factor costo total como el factor
ingreso total influyen en la obtención del beneficio pero tanto el costo como el ingreso
están influidos por los cambios en el volumen, si como unidad de volumen consideramos
cada alumno, esto es la importancia de saber el costo por alumno y el ingreso que se
obtiene por alumno, para de esta forma obtener el beneficio que se obtiene por alumno.
La administración debe elegir entre varias alternativas, cada una de las cuales tiene su
propia combinación de ICV, por lo tanto el problema se reduce a la búsqueda de la
combinación de costos, ingresos y volumen que maximice los beneficios. El análisis de la
relación ICV tiende a maximizar los beneficios según el criterio marginalista (modelo de la
economía), que considera una decisión acertada a aquella que conduce a esa maximización.
El modelo de la economía es teórico y no empírico, por cuanto no resulta razonable
pretender que, durante distintos períodos, la empresa funcione a distintos niveles de
actividad, desde cero hasta su capacidad máxima, solo para armar el modelo empírico.
Obviamente, la empresa moriría antes de completar todas las alternativas.
Los costos para toma de decisiones se clasifican en dos categorías de acuerdo a su
variabilidad: Variables y Fijos.
Se consideran costos variables, aquellos costos en insumos que guardan una vinculación
directamente proporcional con el nivel real de actividad. De éste modo, el volumen es la
variable independiente (la causa) y el costo es la variable dependiente (el efecto).Los
factores del costo que no tienen cabida en la categoría anterior, se catalogan como fijos
(todo costo no variable se considera fijo).
Los costos fijos o costes fijos son aquellos costos que no son sensibles a pequeños cambios
en los niveles de actividad de una empresa, sino que permanecen invariables ante esos
cambios.
330
Si nosotros partimos de la siguiente expresión: Ventas – Costos Variables Totales =
Contribución Marginal, es posible operar la misma con datos unitarios, estableciendo la
diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario.
Esa diferencia que no puede ser considerada como una utilidad, es lo que denominamos
“contribución marginal unitaria”.
Simbolizando, será: p – cv = CMgu
Tenemos entonces que la contribución marginal unitaria multiplicada por el volumen nos
dará la Contribución Marginal Total. Esta Contribución Marginal Total es la que absorberá
los Costos Fijos para así determinar la Utilidad de Operación, por eso es importante la
optimización de los costos tanto Variables como Fijos.
Cabe entonces plantearse el siguiente interrogante: ¿cuál ha de ser la cantidad mínima de
unidades a vender para cubrir los costos de estructura?; o lo que es lo mismo, ¿cuántas
contribuciones marginales serán necesarias para cubrirlos?
La respuesta es inmediata: un simple cociente entre los costos fijos y la contribución
marginal unitaria:
Qe = CF / CMgu
Lo anterior, se ve reflejado en la siguiente imagen ilustrativa, teniendo en cuenta las
consideraciones que se enlistan más adelante.
Figura 1. Fijación del punto de equilibrio gráfico a partir del análisis de costos e
ingresos
Fuente: Extraída del libro de Economía, de lsamuelson y Nordhaus (2006:125).
331
Estas relaciones pueden ser fácilmente representadas en ejes cartesianos, (ver figura 1)
teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Los costos fijos o estructurales (se mantienen invariables ante cualquier cambio de
volumen), se grafican como una paralela al eje de las abscisas, ya que por hipótesis
permanecen constantes a cualquier nivel de producción y ventas.
2. Los costos variables o proporcionales, nacen del origen ya que se hacen nulos al
volumen cero y, a partir de allí comienzan a crecer proporcionalmente a la cantidad
de unidades.
3. Si sumamos ambas categorías de costos tendremos una tercera recta de costos que
será el costo total; esta parte de la intersección del costo fijo con el eje de ordenadas
y crece proporcionalmente en la misma medida que el costo variable (es paralela a
éste).
4. Por último introducimos la recta de ventas, que también tiene nacimiento en el
origen.
En cualquier caso de contribución marginal unitaria positiva, es decir precio de venta
superior a los costos variables, la recta de las ventas crecerá más rápidamente que la recta
de costos totales hasta llegar a cortarla, presentando a partir de ese punto valores superiores.
La cantidad de unidades correspondientes a la abscisa del punto de intersección representa
el punto de equilibrio expresado en unidades. La ordenada representará el monto de ventas
con que se logra esa igualación.
A cualquier volumen inferior al punto de equilibrio (a la izquierda del mismo), la empresa
estará operando con quebrantos. A la inversa, cuando los volúmenes sean superiores al
punto de equilibrio (a la derecha del mismo), la empresa estará operando en zona de
beneficios.
Es posible comprobar el quebranto o beneficio obtenido, multiplicando la diferencia entre
las unidades realmente vendidas y las unidades del punto de equilibrio, por la contribución
marginal unitaria. Ello se explica por cuanto cada unidad que supera el punto de equilibrio
deja una contribución marginal, que al no tener que absorber costos fijos genera
automáticamente utilidad. Por su parte, cada unidad que falta para alcanzar el punto de
equilibrio deja sin cubrir costos fijos – y por ende un quebranto – igual a la contribución
marginal no aportada.
332
MÉTODO
Objetivo
La presente investigación tiene como objetivo establecer que el éxito en el crecimiento del
sector educativo privado de educación básica en Hermosillo, ha sido determinado por la
utilización de estrategias para la optimización de los costos que les ha permitido lograr
maximizar sus utilidades y cumplir con sus objetivos de servicio y atención al cliente y que
les ha permitido enfrentar la competitividad actual y mantenerse en el mercado como
institución líder y de calidad educativa en su ramo.
El proceso de globalización y los tiempos actuales que se viven en el país en lo económico,
social, político y cultural ha obligado a que las empresas para poder enfrentar el nuevo
paradigma de competitividad, calidad la variante de la curva oferta-demanda tengan que
establecer una planeación estratégica integral que surge como una herramienta
administrativa que permitirá a las empresas diagnosticar las oportunidades y amenazas del
entorno, sus fortalezas y debilidades a fin de establecer una estrategia que permita el
posicionamiento de mercado. Kaplan señala que del 90% de las empresas que elaboran
planes estratégicos 10% tiene la capacidad de implementarlos con éxito. Ahonda en la
planeación financiera como herramienta que permita destinar el recurso monetario
suficiente para solventar competitivamente la estrategia.
Una de las maneras más frecuentes de medir el éxito de una empresa es en términos de la
utilidad neta, la cual depende de la relación Ingresos-Costos. Los Ingresos sufren
modificaciones por cambios en el precio unitario, el volumen y la mezcla de servicios y
productos ofrecidos; a su vez, los costos sufren modificaciones por cambios en los costos
variables por unidad, los costos fijos totales, el volumen y la mezcla.
Ninguno de estos factores que afecta la utilidad es independiente de los demás ya que el
precio de servicio y de producto afecta el volumen de los ingresos; el volumen de las
ingresos influye sobre el volumen de los servicios y productos, el volumen de los servicios
y productos influye sobre el costo y el costo influye sobre la utilidad la cual es determinada
por los ingresos menos los costos totales.
Por lo antes señalado, mi planteamiento del problema es determinar si el éxito de las
instituciones de educación básica privada, ha sido determinado por la utilización de un
plan estratégico orientado a la optimización de los costos y el establecimiento de
presupuestos de ingresos y costos.
El presente trabajo está enmarcado dentro de un diseño de campo con modalidad
descriptiva. Al respecto Sabino, C. (2002, Pág. 89) define al diseño de campo como
333
“aquellos que se basan en información o datos primarios obtenidos directamente de la
realidad”. Escogiéndose entonces, por permitir conocer las verdaderas condiciones donde
se han conseguido los datos, haciendo a la vez posible su revisión y modificación en el caso
de que surjan dudas respecto de la calidad de medición.
Para realizar éste proyecto Se determinó que las instituciones seleccionadas para formar
parte de la población en la investigación de campo, quienes formarían parte de los grupos
de enfoque y de los entrevistados, serían todas las instituciones educativas ubicadas en
Hermosillo, Sonora, que tuvieran al menos 2 niveles de educación básica, por lo que se
planeó hacer un análisis socioeconómico de las instituciones particulares de educación
básica y en particular se determino llevarlo a cabo con las escuelas afiliadas a la
“Federación de Escuelas Particulares del Norte de Sonora”, que se encuentran ubicadas en
la ciudad de Hermosillo, Sonora, siendo 31 las escuelas de Hermosillo afiliadas a esta
federación, pero se descarto a la escuela D`Colores Preescolar Bilingüe, porque solo cuenta
con nivel preescolar, quedando la población en treinta escuelas.
La información requerida se obtuvo a través de este grupo de enfoque y de entrevistas a los
administradores de estas escuelas.
Por consiguiente el conjunto poblacional del presente estudio está conformado por un
estrato claramente definido conformado por las treinta (30) diferentes instituciones
instaladas en la ciudad de Hermosillo, Sonora, los cuales por su naturaleza e importancia
pasarán a formar parte de la muestra de manera auto representada bajo probabilidad uno
(1), quedando entonces la población de la siguiente manera:
Considerando que el estudio de caso de las Instituciones de Educación Básica Afiliadas a la
Federación de Escuelas Particulares del Norte de Sonora es un fenómeno social, se utilizó
la formula estadística correspondiente al análisis de fenómenos sociales, para el cálculo de
la muestra. Siendo la población de 30 Instituciones Particulares Afiliadas a la Federación de
Escuelas Particulares del Norte de Sonora, se obtuvo una muestra de 13 Instituciones. Para
el cálculo de la misma se utilizaron los siguientes datos:
De acuerdo a la fórmula para el cálculo de la muestra para fenómenos sociales, primero se
debe obtener el valor de una muestra prima (n´) con los datos del máximo error y de la
varianza:
334
Tabla 1. Información estadística y nivel de confianza para determinar el tamaño
de la muestra.
Nivel de confianza 95 %
Máximo error permitido (valor de e) 0.10
Probabilidad de éxito (valor de p ) 0.5
Probabilidades de fracaso ( valor de q) 0.5
Valor de la varianza (S = p.q ) 0.25
Fuente: Elaboración propia.
n´= s2 / e2 n´= 0.25/ 0.01 n´= 25
Después se aplica la formula final y se obtiene el valor de la muestra:
n= n´/ (1+n´/N), donde N es el valor de la población.
Considerando que la población es de 30 Instituciones de educación básica ubicadas en la
ciudad de Hermosillo, Sonora, afiliadas a la Federación de Escuelas Particulares del Norte
de Sonora de acuerdo a los datos proporcionados por la misma Federación, se determino
que el tamaño de la muestra es de 13 Instituciones.
n= 25 / (1+(25/30)) n= 25/ 1.833333 n= 13
Respecto al método de muestreo se realizará el semi probabilístico superior, el cual es
definido por Ludewing y otros (2003, s/fecha Pág. 50) como “cuando se conoce la
probabilidad de escoger el segmento dentro de la población pero no la de un elemento
dentro de él”. Aplicándose de manera aleatoria a las instituciones afiliadas a la Federación
de Escuelas Particulares del Norte de Sonora ubicados en la ciudad de Hermosillo, Sonora
en forma individual en los días de flujo regular hasta cumplir el tamaño muestral.
En esta investigación se utilizó el muestreo aleatorio simple, donde todos los elementos de
una población tuvieron la misma oportunidad de ser seleccionados.
Se diseño un cuestionario estructurado (Anexo 1) el cual fue aplicado a los administradores
de las diferentes instituciones de educación de la ciudad de Hermosillo, afiliadas a la
Federación de Escuelas Particulares del Norte de Sonora, de manera que sirva para asentar
las inquietudes de cada una de las personas que están vinculadas directamente con la
realidad del uso del modelo costo – volumen – utilidad para la planeación financiera de las
335
actividades de este sector de estudio a través de preguntas correctas previamente
estipuladas.
Para iniciar la investigación de campo, se determinó realizar una prueba piloto con un
escuela particular ( Instituto Halil, S.C. ), similar a las de la muestra, pero que no
corresponde al segmento de nuestra investigación, con el fin de determinar si el
cuestionario se encontraba bien estructurado y como punto de comparación y medición de
sus respuestas con las de la muestra de nuestra investigación, encontrando que son muy
similares en la planeación de utilidades y el control de ingresos y costos.
RESULTADOS
De acuerdo a la aplicación de las encuestas, los resultados procesados obedecen a
porcentajes y promedios de la información proporcionada por el encuestado, que en la
mayoría de los casos, fue el gerente general del hotel visitado. En primer instancia y
tratando de detectar el porcentaje de escuelas de educación básica particulares, que utilizan
una planeación financiera de sus ingresos y costos, se cuestionó a los administradores sobre
el uso de un presupuesto aprobado para las actividades de la empresa; en este caso, el 77%
de las escuelas encuestadas manifestó que si utilizan un presupuesto previo a la realización
de sus actividades dentro del servicio que brindan para cada ciclo escolar, como se puede
observar en la siguiente figura.
Figura 2. Porcentaje de escuelas que cuentan con presupuesto de ingresos y costos para
desarrollar sus actividades
Con el fin de determinar si este presupuesto de ingresos y costos es revisado
periódicamente para determinar las variaciones de los ingresos y los costos en comparación
con los reales ya que el 77% manifestó contar con un presupuesto de costos, esta
herramienta solo es revisada y actualizada con frecuencia, por parte del 69% de las
instituciones de educación visitadas.
Figura 3. Porcentaje de escuelas que revisan con periodicidad las variaciones del
presupuesto de ingresos y costos en comparación con los ingresos y costos reales
336
No obstante, el contar con un presupuesto por sí mismo, y el de efectuar revisión periódica
de las variaciones es importante saber si se conocen y se tiene definidas las características
de los costos variables y fijos. En este sentido, el 62% de los encuestados, manifestaron que
si se tienen definidas las características de los costos, como se puede observar a
continuación.
Figura 4. Porcentaje de empresas que tiene definidas las características de los costos
variables y fijos, en relación a los diferentes servicios proporcionados, lo que les permite
tener identificados los servicios que más les impacta en los costos y aquellos que les
generan más utilidad.
Sin embargo, el que se tengan definidas las características de los costos variables y fijos, en
relación a los diferentes servicios proporcionados, lo que les permite tener identificados los
servicios que más les impacta en los costos y aquellos que les generan más utilidad, es
importante conocer si estos se manejan contablemente en forma separada, que les permita
hacer las comparaciones para la determinación de las variaciones, el 69% respondió que si
maneja en forma separada los registros contables por cada uno de los servicios que se
proporcionan en la institución.
Figura 5. Porcentaje de instituciones que llevan registros contables en forma separada por
cada uno de servicios proporcionados, de manera que se puedan identificar por su
característica, tipo y área a que corresponden
337
Dentro de las estrategias de planeación y optimización de los costos es importante para toda
empresa conocer la proporción de sus costos, tanto fijos como variables, para lo cual se les
pregunto a los directivos de estas instituciones, cual es el porcentaje de los Costos Fijos en
proporción con los Ingresos generados para de esta manera poder determinar cuáles son
que mas impactan a este Sector, estableciéndose 4 rangos de los Costos Fijos en proporción
con los Ingresos que se generan, obteniéndose como resultado que el 8% de los
entrevistados nos dice que el total de los costos fijos se encuentran dentro del margen del
1% al 25% en relación de los ingresos generados, un 23% lo considera de un 26% al 50%,
el 54 % lo considera de un 51% a 75% y un 15% del 76% al 100%, en base a lo anterior
tenemos que los costos de este Sector sus características son mas de fijos que variables, lo
que les permite tener más control sobre los mismos ya que de acuerdo a su naturaleza los
costos que son más fácil de controlar son los costos fijos.
Figura 6. Porcentaje de instituciones y su relación costos fijos-ingresos generados, en base
a la diferentes actividades y servicios proporcionados.
Con el fin de determinar si dentro de las instituciones de este Sector consideran importante
ejercer un control y manejo de los costos que les permita establecer, las estrategias para el
crecimiento y desarrollo, basadas en reducción de costos y maximización de utilidades, se
pregunto a los entrevistados si se le da importancia al manejo y control de los costos
338
dentro de su Institución con el fin de determinar la relación entre los Ingresos y
Costos y la obtención de las utilidades dentro de las actividades que se realizan,
determinándose que el 77% dice que si le da importancia al manejo y control de los costos
dentro de su institución para determinar la relación entre los ingresos y costos y la
obtención de las utilidades, el 23% respondió que no.
Figura 7. Porcentaje de instituciones que le dan importancia al manejo y control dentro de
su institución para determinar su relación costos fijos-ingresos generados, en base a la
diferentes actividades y servicios proporcionados para la obtención de las utilidades, que
les permita su desarrollo y crecimiento.
CONCLUSIONES
Como vimos al principio de este trabajo de investigación, una empresa regula sus funciones
basadas en la operatividad general de su negocio y su éxito está en términos de la utilidad
neta, la cual depende de la relación Ingresos-Costos, por lo que esta investigación busca
confirmar el supuesto de que el control y manejo de los costos que les permita maximizar
las utilidades ha sido factor fundamental para el éxito en el crecimiento y desarrollo de las
escuelas privadas de educación básica de la ciudad de Hermosillo, Sonora, afiliadas a la
Federación de Escuelas Particulares del Estado de Sonora.
Estas empresas utilizan sistemas de control para una efectiva Gestión Contable tales como
presupuesto de costos que les permiten la adecuada canalización de ingresos y egresos para
las actividades que se realizan para ofrecer el servicio que presta, sobre todo en los costos
variables, fijos y semivariables en relación al servicio y administración en la cual
normalmente se cuantifica las inversiones y operaciones que se realizan.
339
Los resultados obtenidos en este trabajo de investigación nos permiten ver que estas
instituciones del sector educativo privado de la ciudad de Hermosillo, Sonora, si utilizan
una planeación adecuada de sus costos fijos y variables que les permite lograr minimizar
sus utilidades en base a la optimización de sus costos de operación.
En el área contable, podemos concluir que las instituciones de este sector educativo utilizan
un sistema contable que les permite llevar el control de sus operaciones, cumpliendo de esta
manera con la normatividad de la Ley del Impuesto Sobre la Renta.
Los datos de los costos fijos, encierran políticas específicas sobre conceptos tales como:
escalas de salarios, número de empleados indirectos a sueldo fijo, métodos de depreciación,
coberturas de seguros, investigación, publicidad y capacidad de planta; es decir, aquellas
políticas que determinan la estructura de los costos fijos de una compañía, en este sector es
importante establecer que estos costos y gastos son los que más impactan en proporción de
los ingresos generados, determinados por el alto costo de la inversión en Infraestructura y
equipo, los costos de financiamiento, los sueldos y los gastos que se generan mes a mes.
Los datos de los costos variables sugieren políticas específicas que determinan la estructura
de los costos variables de una empresa, derivado de nuestra investigación podemos
determinar que estos costos y gastos tienen muy poca proporción en relación con los
ingresos que se generan
Las instituciones del sector educativo particular son negocios que en nuestro estado como
en nuestra ciudad son parte fundamental para satisfacer la demanda de la población no
atendida por las escuelas de educación básica del sector público, ya que el crecimiento de
las instituciones del sector público en los últimos 6 años ha sido muy bajo en comparación
con el crecimiento de la población en estos niveles de educación, los tiempos actuales
políticos y económicos que se viven en México, el Estado de Sonora y la Ciudad de
Hermosillo, aunado al crecimiento en la población en edad escolar y un poco crecimiento
en escuelas de educación públicas, es la razón por lo que considero que existe un área de
oportunidad para posibles inversionistas de la Sociedad en General que quieran incursionar
en este sector y es de suma importancia que lleven a cabo una planeación financiera que les
permita identificar y optimizar sus costos por nivel educativo y por servicios ofrecidos para
en base en ellos ofrecer sus servicios a un precio competitivo sin afectar su rentabilidad.
340
Es importante también señalar, que no obstante que estas instituciones vienen a solventar el
vacio en la oferta educativa por parte del Gobierno, la Secretaría de Educación y Cultura
del Estado de Sonora, les solicite que al no tener la obligación del pago del Impuesto Sobre
la Renta, incrementen el número de becas que son otorgadas a la sociedad, cada año, por
estas instituciones las cuales son reguladas y otorgadas por la Secretaria de Educación por
conducto del Instituto de Becas contribuyendo de esta forma al beneficio de la sociedad.
Bibliografía
Anderson, Henry y Raiborn, Michell. “Conceptos Básicos de Contabilidad de Costos”.
Ed. CECSA, página 370 y siguientes.
Vázquez, Juan Carlos: “Costos”, página 423. Editorial Aguilar, México, 2004.
Backer y Jacobsen: “Contabilidad de Costos”, página 366. Ed. Mc Graw Hill, México,
2001.
Giménez, Carlos M.: “Costos para empresarios”, página 536. Editorial Macchi. México,
2005.
Hernández, S: “Metodología de la Investigación”. Ediciones Mc Graw Hill. México, 2002.
Ludewing, F: “Metodología de la Investigación”. Ediciones Mc Graw Hill. México, 2003.
Namakforoosh, J: “Introducción a la Investigación”. México, 2002. Tercera Edición., Mc
Graw Hill.
Sabino, C: “El Proceso de Investigación”. Editorial Panapo. México, 2002.
Referencia Digitales
Instituto Nacional de Estadística, Geográfica e Informática (INEGI), Sonora 2010
http://biblioweb.tic.unam.mx/diccionario/htm/articulos/sec_20.htm
http://fepns.org/miembros-activos/
ANEXO 1
CUESTIONARIO A ESCUELAS PRIMARIAS PARTICULARES
Esta encuesta es totalmente confidencial y servirá para obtener datos que ayuden a la
investigación que lleva a cabo el Doctor en Administración Educativa Francisco Javier
Pestaño Uruchurtu, sobre la Optimización de Costos y la Planeación de Utilidades en las
Escuelas Particulares de Educación Básica.
1 ¿Se tiene establecido un presupuesto de ingresos, costos y gastos para los servicios
que se ofrecen por esta Institución?
a) Si
341
b) No (Pase a la pregunta No. 3)
2 ¿Se revisan con periodicidad, (al menos cada tres meses) las variaciones del
presupuesto de ingresos y costos en comparación con los ingresos y costos reales?
a) Si
b) No
3 ¿Los controles establecidos actualmente en la Institución permiten la adecuada
contabilización de los ingresos y egresos?
a) Si
b) No
4 ¿Se tienen definidas las características de los costos variables, fijos y semivariables en
relación a los diferentes servicios proporcionados por la institución ( Preescolar,
primaria, secundaria, biblioteca, administración, centro de computo y actividades
paraescolares?
a) Si
b) No (Pase a la pregunta Num 6)
5 ¿Se llevan registros contables en forma separada por cada uno de servicios
proporcionados por la institución de manera que se puedan identificar por su
característica, tipo y área a que corresponden?
a) Si
b) No
6 ¿Se analizan las proyecciones de gastos de inversión, operación y financiamiento?
a) Si
b) No
7 ¿Se asignan los gastos de inversión, operación y financiamiento en relación a los
diferentes servicios proporcionados por la institución ( Preescolar, primaria, secundaria,
biblioteca, administración, centro de computo y actividades paraescolares?
a) Si
b) No
342
8 ¿Evalúa los costos indirectos que se distribuyen a los diferentes servicios de acuerdo con
una base o índice que refleje la manera en que se supone que se utilizan o aplican esos
elementos indirectos en los servicios a los que se distribuye?
a) Si
b) No
9 ¿En cuanto a las operaciones de docencia, administración y actividades paraescolares,
cual es el porciento de los gastos fijos en relación con los ingresos generados?
a) De 0 – 25%
b) De 26 – 50%
c) De 51 – 75%
d) De 75 a 100%
10 ¿Se le da importancia al manejo y control de los costos dentro de su Institución para
determinar el punto de equilibrio entre los Ingresos y Costos y la obtención de las
utilidades dentro de las actividades que se realizan?
a) Si
b) No
11 ¿Considera usted que esta Institución requiere y utiliza la planeación de utilidades,
para ejercer un control de costos y la toma de decisiones para una operación efectiva,
eficiente y competitiva?
a) Si
b) No
12 ¿Se lleva a cabo un análisis que represente la base para establecer el presupuesto
variable y por lo tanto útil en la planeación y el control de la actividad en las
Instituciones de Educación, para eficientar mediante una planeación financiera efectiva
el servicio que ésta presta al cliente?
a) Si
b) No
ANEXO 2
PADRÓN DE ESCUELAS AFILIADAS CONSIDERADAS PARA LA
INVESTIGACION
343
Federación de Escuelas Particulares del Norte de Sonora A.C.
1.- Alerce Formación Integral, S.C.
2.- Cambridge Hills Colegio Bicultural, S.C.
3.- Centro de Educación Bilingüe, S.C.
4.- Centro de Educación Bilingüe Lideel.
5.- Centro de Educación Nuevos Horizontes.
6.- Centro Educativo CDI Alfaes.
7.- Centro Escolar Campogrande.
8.- Colegio Americano del Pacífico, S.C.
9.- Colegio Benemérito de las Américas.
10.- Colegio Bicultural Cananea, S.C.
11.- Colegio Bicultural Génesis, S.C.
12.- Colegio Bilingüe Nueva Galicia.
13.- Colegio Larrea.
14.- Colegio Lux, A.C.
15.- Colegio Muñoz, S.C.
16.- Colegio Regis, A.C.
17.- Corhalli Montessori.
18.- D´Colores Preescolar Bilingüe, S.C.
19.- Liceo Thezia.
20.- IMARC, A.C.
21.- Instituto Anglo Mexicano – INAM.
344
22.- Instituto Bicultural William Shakespeare.
23.- Instituto Irlandés de Hermosillo.
24.- Instituto Bicultural Orlando.
25.- Instituto Vanguardia de Hermosillo A.C.
26.- Liceo Tecnológico de Sonora S.C.
27.- Palo Alto Escuela Americana S.C.
28.- Escuela Secundaria Bicultural Thomas Alva Edison, A.C. (TAES).
29.- UNI NIÑO, S.C.
30.- Colegio Central.
31.- Colegio H. Bec.
345
ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO COMO FACTOR EN
EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN EL
VALLE DE SAN QUINTÍN, B.C. MÉXICO
Francisco Galicia Frías
Isidro Bazante González
RESUMEN
La presente investigación exploratoria descriptiva y de tipo cualitativa, tiene como
propósito identificar las aportaciones que tiene la economía del conocimiento (EC) en el
desarrollo del talento humano, para lo cual se utiliza un enfoque comparativo entre el
pasado, presente y perspectivas de los individuos que acceden al conocimiento formal. Se
considera para su estudio una muestra de 64 individuos que cursaron estudios
profesionales en programas educativos ofertados por las Instituciones de educación
superior (IES), en el Valle de San Quintín Baja California México, encontrando en la
mayoría de los casos un incremento notable en sus condiciones de vida, principalmente por
mayores facilidades de incorporarse a un trabajo mejor remunerado. Se hacen notar en las
conclusiones aspectos de muy interesantes para poder abordar en futuras investigaciones
con un enfoque social antropológico.
Palabras Clave: Economía del conocimiento, Talento humano, Bienestar social y
económico.
346
INTRODUCCIÓN
En economías de alta concentración de ingreso, el conocimiento formal juega un papel
importante, en la distribución del mismo ya que una de las razones de esta diferencia es, la
formación y capacitación de los trabajadores que da como resultado un incremento en la
productividad de la empresa y por consecuencia un mayor beneficio para el individuo, es
así que siendo la educación un derecho en la mayoría de las constituciones de los diferentes
países del mundo también representa una inversión ya que con personal capacitado se
logrará un desarrollo económico más acelerado, uno de los retos de las Instituciones de
educación superior es lograr despertar en los alumnos la continua profesionalización como
medio para lograr mejorar sustancialmente el bienestar social y económico del individuo, la
familia y por consecuencia de la región por lo que esto implica en el desarrollo del capital
humano.
Algunas empresas entienden que el desarrollar las capacidades cognitivas de su personal a
través de la capacitación, se verá reflejado en un incremento de productividad y a su vez
aumentará la calidad de sus productos. De acuerdo a Reimers (2000), las mayores
diferencias salariales se relacionan con los niveles educativos alcanzados por la población.
En promedio, un graduado de escuela primaria gana 50% más que una persona que nunca
ha ido a la escuela; uno de secundaria gana 120% más y un universitario 200% más.
El conocimiento formal es un factor importante para incrementar el patrimonio y capital,
tanto individual como social. Sin acceso a este, sin hablar de su calidad, los grupos sociales
ven reducidas drásticamente su capacidad de ascenso y mejora de vida (CEPAL-UNESCO,
1992). Por otra parte los individuos están dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en
prepararse ya que en la mayoría de los casos accederán a mejores ingresos; sin embargo
estos incentivos tanto de empresas como de trabajadores, requieren de un esquema
organizado donde los recursos para educación y capacitación se orienten debidamente a la
demanda del mercado; es decir deben prepararse profesionales que puedan integrarse a las
empresas, de no ser así se presentaran casos como los que tienen lugar en América Latina y
específicamente países como México, donde se tiene profesionistas trabajando en empleos
diversos no relacionados con su preparación académica porque no encuentran un empleo
347
conforme a su perfil profesional, es por ello que se hace necesario el equilibrio entre los
programas educativos y las necesidades del mercado laboral, donde el individuo encuentre
una motivación para seguirse preparando, y la nación pueda lograr el desarrollo económico,
pues una fuerza de trabajo preparada es creativa y una buena educación forma científicos
que contribuyen al desarrollo tecnológico de la empresa y del país que junto con la
estrategia de desarrollo económico permitirá un crecimiento sostenido.
La Organización para la cooperación y el desarrollo económicos (OCDE), afirma que el
crecimiento y la innovación se agrupan en las regiones donde se concentra una fuerza
laboral capacitada y creativa, donde se fomenta la investigación y se crea la infraestructura
para la innovación, con la consecuencia de una mayor competitividad, también la OCDE
afirma que las instituciones de educación superior (IES) tienen como compromiso social
ayudar a las regiones a ser más innovadoras y globalmente competitivas.
A pesar de no existir evaluaciones sistemáticas en educación superior para medir los logros
académicos de los estudiantes en México, se estima que la eficiencia terminal en educación
superior oscila entre 53% y 63%, según el tipo de programa, y puede llegar a ser de hasta
87% en los programas de investigación avanzados. Por otra parte, el hecho de alcanzar los
niveles de escolaridad más altos no garantiza que los estudiantes se incorporen, una vez
graduados, al mundo del trabajo. Ello habla de manera elocuente del problema de la falta de
vinculación entre la educación superior y el mercado laboral. México requiere que todos los
jóvenes que así lo deseen puedan tener acceso a educación superior de calidad, y también
que los contenidos y métodos educativos respondan a las características que demanda el
mercado laboral. Datos de la presidencia de la república (PND 2007-2012 Presidencia de la
República).
Contexto
La presente investigación se desarrolla en una extensión territorial llamada Valle de San
Quintín donde se reconoce y establece que la Región Sur del Estado queda delimitada al
Norte por el Paralelo 31°19’36” que pasa por el Poblado de San Vicente; al Sur por el
Paralelo 28º que colinda con el Estado de Baja California Sur; al Este por la Sierra de San
Pedro Mártir y el Mar de Cortés y al Oeste por el Océano Pacífico. Como parte de la
Región Sur, la zona de estudio se ubica en la porción costera del Municipio de Ensenada,
348
flanqueada al Norte por el Poblado de Camalú, al Oeste por el Piamonte de las cuencas de
escurrimiento de los arroyos San Simón, Santo Domingo, Nueva, La Escopeta y El
Socorro, al Sur por el Poblado Valle Tranquilo y al Oeste por el Océano Pacífico, con
aproximadamente 70 km de litoral incluyendo Laguna Figueroa y Bahía San Quintín. La
región pertenece a la franja mediterránea comprendida de los 30° a los 32° de Longitud
Norte, caracterizado por ser frío con lluvias en invierno y verano seco caluroso. La
población se estima en 54,911 habitantes y aproximadamente el 60% se concentra en las
dos delegaciones que forman el Valle de San Quintín (Programa Nacional de Desarrollo
Urbano y Ordenación del Territorio. SEDESOL, Delegación B.C., pág. 9.)
Tabla 1: Crecimiento poblacional Histórico, Fuente: Secretaría de Desarrollo Social de Baja California
Escolaridad
El promedio de alfabetismo es de 78.05%, respecto a la población de 15 años de edad y
mayor. Este indicador es muy inferior al promedio del estado de Baja California con un
valor de 96.29%, tercero a nivel nacional, sólo inferior por un margen mínimo a Nuevo
León y el Distrito Federal. Es igualmente muy bajo respecto al promedio nacional de
90.45%. El promedio del Valle de San Quintín en 2000, es sólo comparable a los
promedios de Chiapas, Guerrero y Oaxaca, con valores de 77, 78 y 78%, respectivamente.
De esta manera y a pesar del positivo contexto social y económico del estado de Baja
California, los malos indicadores educativos de las regiones de origen de la población
indígena inmigrante persisten y se reproducen en San Quintín, no sólo sin mostrar avances
significativos después de décadas, sino mostrando un retroceso del 7.19% en los últimos 10
años. En 1990 la población alfabeta era del 85.26%, frente al 78.05% de 2000.
349
Por lo que respecta a la población con educación superior, se presenta una situación similar,
pero aún más acentuada que en el caso del alfabetismo comparado con el promedio
nacional y de Baja California. El porcentaje promedio de la población mayor a 18 años, que
ha cursado estudios superiores, es sólo del 11.68%, incluyendo todas las localidades del
Valle. El promedio nacional es de 27.57%. El promedio de Baja California, otra vez de los
más altos (sexto en todo el país), es de 31.93%. Aún respecto a los promedios de Chiapas y
Oaxaca como entidades, de 16% en 2000, el promedio local está cerca de un 50% abajo.
Este es (la ausencia de estudios superiores en la región) uno de los rezagos más notables y
más relevantes de San Quintín, pues a través de la apropiación de diversos estudios
superiores por parte de la población local se impacta directamente en el desarrollo
económico de la región, creándose la capacidad y los liderazgos sociales necesarios para
generar nuevas y propias opciones productivas, mayores ingresos familiares, menores tasas
de fecundidad y en general, una mayor calidad de vida.
Actualmente se observa que la gran mayoría de empresas agrícolas de importancia en la
región, por su monto de producción y mano de obra contratada, invierten grandes
cantidades de recursos económicos para hacer más productivas sus cosechas y por ende su
rentabilidad. También se observa una aparente apatía por la profesionalización de sus
recursos humanos y falta de crecimiento en la oferta educativa en nivel superior sin que
por ello la Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín siga siendo un “Oasis” de la
educación superior en la región quien desde el año 2006 viene ofertando programas
educativos entre los que tiene mayor pertinencia la Ingeniería en ciencias agronómicas.
350
Tabla 4: Análisis comparativo de la situación que vive el Valle de San Quintín respecto a Ensenada y el
Estado de Baja California: Elaboración propia
– 10.00

10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
Indice de Rezago
Social
% de población sin
derechohabiencia
a
servicios de salud
Pobreza
alimentaria
Pobreza de
capacidades
Pobreza de
patrimonio
% de población de
15 años y más con
educación básica
incompleta
% de población de
6 a 14 años que no
asiste a la escuela
COMPARATIVO DE REZAGO SOCIAL, POBREZA
Y EDUCACIÓN
VSQ
Ensenada
B.C.
Figura 1: Comparativo en rezago social Baja California, Municipio y población VSQ. Elaboración propia
con datos del CONEVAL (2005)
Obsérvese que a pesar de que el estado de Baja california ocupa uno de los primeros
lugares en México con mejores satisfactores sociales y por ende económico. La población
de San Quintín dista bastante de estas cifras.
Población 2,844,469 413,481 4,634
Estado, municipio y localidad B.C Ensenada VSQ
Índice de Rezago Social – 0.66 -1.11803 -1.620943
% de población sin derechohabiencia
a servicios de salud 35.5 35.4 39.4
Pobreza alimentaria 1.3 3.7 5.8
Pobreza de capacidades 2.3 5.5 7.2
Pobreza de patrimonio 9.2 14.3 17.5
% de población de 15 años y más
con educación básica incompleta 38.9 42.1 61.69
% de población de 6 a 14 años que
no asiste a la escuela 4.77 6.16 9.75
351
Justificación
En el Valle de San Quintín existe un rezago educativo superior a otras entidades del estado
de Baja California, CONEVAL (2010), debido en gran parte a problemas de tipo social
económico y cultural. En varios medios de comunicación se ha dicho que esta región ha
sido poco atendida en lo referente a educación, sin embargo se considera que actualmente
vienen operando programas educativos formales, sin que por ello no exista la necesidad de
investigar las necesidades actuales de la población para diversificar los programas y
modalidades de estudio.
Se hace necesario evidenciar como la educación formal ha sido y seguirá siendo el único
elemento para incrementar el bienestar social y económico de la región, con cifras y
testimonios de alumnos egresados de las aulas universitarias, que puedan aportar elementos
de juicio, que sirvan como referente para continuar mejorando la calidad y pertinencia en la
educación superior como un elemento de la economía del conocimiento.
REVISIÓN LITERARIA
Hablar de este concepto suele ser complejo partiendo primeramente que existe una
diversidad de enfoques, para lo cual se tomaran primeramente la definición que le dio por
primera vez la Organización de Naciones Unidas en 1996 como: “La economía cuyos
elementos más importantes son la posesión, control, producción, utilización y recursos
intelectuales”. A diferencia de una economía tradicional, El conocimiento y la información
influyen de forma directa en dicho proceso. El uso y la creación de conocimiento pueden
incrementar la capacidad de los factores de producción tradicionales (trabajo, capital y
materia prima, entre otros), e incluso pueden transformarlos en nuevos productos y
procesos. En una economía convencional, llega un momento en que a medida que
aumentan la inversión en capital, trabajo y materias primas, tienden a disminuir las
ganancias por cada nueva inversión que se realiza. En el caso de las economías, industrias y
empresas basadas en el conocimiento y la información ocurre lo contrario: conforme
aumenta la inversión en el conocimiento las ganancias no tienden a disminuir, los
beneficios se incrementan con cada nueva inversión para usar, adaptar o generar
352
conocimiento. En la medida en que las empresas adoptan insumos de conocimiento, se
incrementa la demanda de empleados más calificados, se adoptan nuevas tecnologías y se
generan, paulatinamente, nuevos conocimientos, mismos que son susceptibles de
incorporarse en el proceso productivo.
Este concepto constituye el centro de la revolución del conocimiento en el ámbito
económico. La economía del conocimiento es una economía basada en la información y sus
derivados, una economía que aporta valor a los bienes a partir de conocimiento avanzado e
innovación tecnológica, pero sobretodo, es un modelo de coordinación de una fuerza
laboral que aspira no sólo a educarse por más tiempo sino a cambiar drásticamente la
calidad de vida. La economía del conocimiento, como la sociedad del conocimiento, de la
que forma parte, son expresiones de un avance tecnológico que ha permitido reducir los
costos de transmisión de información y ampliar la capacidad para su almacenamiento
físico. Pero detrás de la fachada futurista de las computadoras, los satélites y los medios de
comunicación, es una forma de organización social y económica fundamentada en el
derecho de todos los individuos a tener acceso a la mejor información para tomar las
mejores decisiones, tal es el caso de la región del Valle de San Quintín, donde pareciera que
el desarrollo del conocimiento se da a cuenta gotas, con proyectos educativos que se
quedan estancados en solo recuerdos de gloria, donde los logros en materia educativa y
sobre todo en educación superior se queda en un rezago superior al 50%, por diversos
factores no solo económicos sino sociales y culturales debido a una gran diversidad de
cultural entre los más de 60,000 habitantes.
En el mundo actual, más interconectado y competitivo, el conocimiento se ha convertido en
factor clave del desarrollo económico y social internacional. El aumento de los flujos
comerciales y de capitales, así como el uso intensivo de tecnología e información, exige a
las sociedades y a las economías transformarse para competir en un mundo donde la
creación, el uso y la difusión del conocimiento son cada vez más extendidos y
determinantes. En el siglo XXI, quienes no tengan acceso a la información y a un alto nivel
educativo quedarán excluidos de un mundo en el que los cambios económicos, políticos y
sociales se basarán principalmente en el conocimiento y la innovación constante. En este
contexto, el acceso a una educación de calidad, el fortalecimiento de las instituciones y la
353
creación de los instrumentos necesarios para usar y adaptar el conocimiento a la realidad de
cada persona y comunidad permitirán el desarrollo de una sociedad más libre y capaz de
definir su propio futuro.
¿Cuáles son los componentes de una economía del conocimiento?
Figura 2: Componentes de la economía del conocimiento
En el caso particular de esta investigación solo se abordará la parte que corresponde al
componente población educada y capacitada, específicamente en educación superior por
considerarse el nivel que impacta de manera muy importante sobre la economía de una
nación o región OCDE (2005).
Desde mediados de la década de los ochenta, surgieron estudios que no encontraron
convergencia del ingreso per cápita en la economía mundial, contrario a la predicción de las
teorías neoclásicas. En estos “nuevos” modelos de crecimiento endógeno, impulsados por
Robert Lucas en 1988 y Paul Romer en 1986 y 1990, se asume que hay externalidades
positivas asociadas con la formación de capital humano, como la educación, la capacitación
y la investigación y el desarrollo que impiden la caída del producto marginal del capital así
como el aumento de la tasa capital-producto.
354
En las economías donde el conocimiento es el principal activo por encima de bienes de
capital y mano de obra, donde la preparación educativa es el eje de las actividades
económicas y sociales, son las economías que llegan a niveles más altos.
Los factores más representativos para ser evaluados e identificar el bienestar económico y
social se considera la alimentación, educación, salud y vivienda (Boltvinik, 1994).
Para la OIT (2004), la teoría del capital humano y los posteriores estudios que se han
realizado han demostrado que la educación es un bien imprescindible para el individuo y
para la sociedad en su conjunto, ya que amplía las posibilidades de acción y elección de los
individuos y de la sociedad en general. El capital humano, en la medida, que es un
potencial económico que se encuentra depositado en las capacidades de las personas para
realizar actos económicos, está fuertemente influenciado, por las características
económicas, del entorno de la persona, y en el mercado específico en el que la persona se
desenvuelve.
Cualquier economía, desde la más elemental hasta lo que se denomina “La nueva
economía”, se requiere de estrategias competitivas, siendo una de estas la gestión del
capital humano.
Desde las teorías económicas de Adam Smith y de Alfred Marshall, se le asigna una gran
importancia al conocimiento humano como promotor de la especialización como eje del
crecimiento económico. Marshall consideraba que al capital humano como el más valioso
dentro de una organización extrapolándolo a las naciones que hicieran de este un recurso
bien administrado. La concepción de los recursos humanos talentosos y generadores de
valor se enmarca dentro de las nuevas modalidades de gestión de los recursos humanos que
han adoptado las más exitosas empresas privadas a nivel mundial y, más recientemente, han
adoptado los gobiernos nacionales, en particular aquellos estados que, como en América
Latina, han comenzado procesos de transformación que habitualmente implican cambios en
las estructuras de sus organizaciones y servicios y de los procesos de trabajo, con la
intención de aumentar la productividad, la calidad y la eficiencia.
INDICADORES:
Educación
Como indicador para el desarrollo del conocimiento en estudios superiores, es muy
importante destacar que las sociedades que aspiran al desarrollo de sus economías
355
fundamentadas en el conocimiento deben cumplir con el primer requisito fundamental que
es la alfabetización, cada estado ha impuesto su propio ritmo en cuanto al número de
personas que alfabetiza. Según INEGI, En Baja California, 3 de cada 100 personas de 15
años y más, no saben leer ni escribir.
Figura 3: Comparativo por entidad del % de población analfabeta, INEGI (2010)
A pesar de tener estadísticas positivas para el estado de baja california, se debe mencionar
que en el Valle de San Quintín existe un rezago educativo, es decir que aunque baja
california tiene un índice bajo de analfabetas, gran parte de ese porcentaje pertenece al valle
de San Quintín, y no solo en este aspecto sino en pobreza y rezago social como lo indican
las gráficas anteriores.
Alimentación.
Se refiere a el acceso de la población hacia los alimentos, tanto físico como económico, la
alimentación se mide no solo en el acceso del individuo hacia ella, sino también en la
calidad que tiene, a través de este indicador lo que se medirá será el cambio evolutivo que
ha tenido la alimentación en la población antes durante y después de ser un profesional.
Vivienda
No solo debe tomarse en cuenta el acceso de la población hacia una vivienda digna sino
también en los servicios que se tienen en la vivienda, una economía fuerte que se basa en
el conocimiento para el desarrollo social, debe medir como las personas que han estudiado
educación superior han mejorado o no su necesidad de vivienda, una vivienda digna, y
como ven en un futuro que el conocimiento beneficiara su situación.
Salud
356
La razón de ser de este indicador se encuentra en el hecho de que la salud es un bien de
primer grado para el individuo, y que en muchos casos éste tiene acceso a un sistema de
salud financiado por un sistema de seguridad social, que recorta sus ingresos. El acceso a la
salud es una de las necesidades básicas del ser humano a través de este indicador podremos
determinar su desarrollo en el tiempo, demostrando así que aun mayor nivel de
conocimiento una mejor situación de la economía individual y por lo tanto también el
acceso a óptimas condiciones de salud.
Rezago social
Dado que la Ley General de Desarrollo Social establece que la medición de la pobreza debe
considerar el carácter multidimensional de la pobreza, el CONEVAL construyó el Índice de
rezago social, incorporando indicadores de educación, de acceso a servicios de salud, de
servicios básicos, de calidad y espacios en la vivienda, y activos en el hogar.
El Índice de Rezago Social es una medida ponderada que resumen cuatro indicadores de
carencias sociales (educación, salud, servicios básicos y espacios en la vivienda) en un solo
índice que tiene como finalidad ordenar a las unidades de observación según sus carencias
sociales.
La estimación de este Índice tiene como fuente de información la base de datos “Principales
Resultados por Localidad, 2005” del II Conteo de Población y Vivienda (ITER 2005) y fue
elaborada bajo la técnica estadística de componentes principales, que permite resumir en un
indicador agregado las diferentes dimensiones del fenómeno en estudio. El rezago social se
calculó a tres niveles de agregación geográfica: estatal, municipal y localidad.
Los resultados de la estimación del índice de rezago social se presentan en cinco estratos.
Se utiliza la estratificación con base en la metodología de Dalenius & Hodges, dado que
permite que dentro de cada estrato las unidades sean lo más homogéneas posibles y entre
los estratos lo más distintos posibles. Los cinco estratos en que se distribuye el índice son:
muy bajo, bajo, medio, alto y muy alto rezago social. En el caso del Consejo Nacional de
evaluación de la política de desarrollo social (CONEVAL) solo utiliza cuatro niveles de
muy bajo, moderado, bajo y muy alto., mismos niveles que serán considerados en el
presente estudio.
357
Objetivos
1.- Formulación del marco conceptual de la economía del conocimiento y la influencia en
el crecimiento económico y social.
2.- Identificar la influencia del acceso al conocimiento a los índices económicos y sociales
de la región
3.- Formulación de una propuesta para mejorar la economía del conocimiento y por
consecuencia un mayor desarrollo social y económico de la región a largo plazo.
Supuestos
I.- El acceso al conocimiento formal en educación superior puede en la mayoría de los
casos mejorar las condiciones de vida de los jóvenes egresados de la FINSQ.
II.- La gran mayoría de egresados de generaciones del 2010 y 2011 de los cuatro programas
educativos (PE) trabajan en actividades propias a las que estudiaron.
III.- En la gran mayoría de los egresados el conocimiento formal les ha cambiado la vida
favorablemente
Preguntas conducentes a la Investigación
1. ¿Cuál es la situación actual en cuanto a bienestar económico y social, como lo era
anteriormente y como lo visualizan actualmente los egresados?
2.- ¿Qué otros factores independientes a la educación superior han sido determinantes en
los egresados de la FINSQ para lograr insertarse en el medio laboral?
3.- ¿La visión que tuvo el fundador de la FINSQ se viene cumpliendo de acuerdo a las
respuestas de los encuestados?
MÉTODO
Se utilizaron datos formulados por organismos encargados de las estadísticas de bienestar
social, bienestar económico y conceptos relacionados con rezago social, tal como el INEGI
con cifras del censo del 2010 y datos del CONEVAL del 2005.
358
Se diseñó una entrevista de profundidad como instrumento para recopilar información de
los alumnos egresados que considera los diferentes indicadores de bienestar social y
económico comentados en el capítulo anterior.
La entrevista es una técnica muy importante para la investigación cualitativa, y muy útil
principalmente en investigaciones sociales, pues permite recopilar información sobre
acontecimientos y aspectos subjetivos de los individuos, como sus creencias, actitudes,
valores y conocimientos, que de otra manera no estarían al alcance del investigador
Acevedo, (1988). Por lo mismo, se diseñó una guía para aplicar en entrevista con una
muestra representativa del 65% de los egresados en el periodo 2011-2 y 2012-2 para los
programas educativos de Licenciado en Contaduría (17), Licenciados en administración de
empresas (15), Ingeniero en ciencias agronómicas (32) a excepción del programa educativo
de Ingeniería en computación donde solo se tienen 7 egresados en distintas generaciones. El
tratamiento consistió en aplicar a todos los egresados la entrevista mencionada (4).
Como forma de muestreo se utilizó el método ocasional de acuerdo a la facilidad o la
oportunidad de localizar a los encuestados, dado que varios de estos se encuentran fuera del
valle de San Quintín (Hernández, et al. 2006).
No es necesario que anoten su nombre, ya que esta información es confidencial solo se
les pide que anoten su carrera. Gracias por su apoyo egresados
1.- Explica tus experiencias más significativas que hallas tenido durante el tiempo en que
cursaste la licenciatura o Ingeniería, en su caso, en esta Facultad, sin importar si fueron
buenas o malas de acuerdo a tu apreciación.
2.- ¿Cuánto tiempo tardaste en encontrar empleo desde que terminaste tu estadía en la
FINSQ.?
3.- ¿Consideras el haber estudiado lo que realmente deseabas?
4.- ¿Consideras que existen otras variables o factores que facilitan o dificultan el encontrar
empleo para los egresados de la FINSQ,? por favor explícalos
5.- Actualmente te encuentras trabajando en actividades relacionadas con la profesión para
la cual estudiaste?. En caso negativo explica cuál es el motivo.
6.- ¿Consideras que el haber estudiado te ha cambiado la vida?. En otras palabras, si ¿El
tener acceso al conocimiento cambio tu vida social y económica?. En tus propias palabras
359
explica ¿Cómo era tu situación social y económica antes de haber terminado tus estudios
superiores? ¿Cómo es actualmente? y ¿Cómo lo visualizas en un futuro ?.
7.-El fundador de la FINSQ, en el 2006, el Dr. Alejandro Mungaray Lagarda exrector de
la UABC, en una ocasión comentó que la UABC en el Valle de San Quintín había
cambiado la vida a muchos jóvenes de esta región. ¿Qué opinas de estas palabras?
8.- ¿Que recomendaciones harías para lograr mejorar las condiciones de vida para los
alumnos egresados de la FINSQ? y no solo a los egresados sino además para los alumnos
actuales y quienes nos ocupamos de la labor como docentes en educación superior.
Tabla 4: Cuestionario aplicado a egresados de la FINSQ
RESULTADOS
1.- La mayoría de los exalumnos refieren el haber tenido gratas experiencias en su
trayectoria escolar, por tener acceso al conocimiento en educación superior que de otra
forma no lo hubieran tenido, además de congresos y en algunos casos la movilidad
académica que les modifico su entorno y cambio su visión.
2.- Las estancias de aprendizaje por encima del 80% han sido el medio para incorporarse al
campo laboral con mayor éxito, donde además adquirieron las competencias
complementarias que recibieron de la Universidad.
3. Dentro de los encuestados solo una parte mínima (menos del 3%) refieren que no fue la
primera elección pero al final se han adaptado.
4.- En cuanto a otras variables que influyen para obtener empleo algunos refieren que se
requieren más fuentes de empleo mejor remuneradas y sobretodo la experiencia que
siempre los empleadores la requieren. Otros agregan que se requiere de esfuerzo una vez
egresados para buscar los mejores empleos y confianza en ellos mismos.
5.- El 100% tiene empleo y precisamente en el mismo perfil, incluso tres de los encuestados
son docentes en la FINSQ.
6.- Más del 95% refieren que anteriormente a terminar estudios de licenciatura o en su caso
ingeniería su rezago social y económico era diferente al que actualmente tienen, ahora sus
capacidades económicas y su bienestar social es superior al pasado, asimismo sus
360
perspectivas son de altura con una visión de empresarios una gran parte y otros de ocupar
cargos directivos que mejore su bienestar social y económico que tienen actualmente.
7.- Todos los encuestados sin excepción concuerdan con la visión del Dr. Alejandro
Mungaray al ofrecer la FINSQ. La posibilidad de cambiar la vida de la región que de otra
forma muy pocos hubieran tenido acceso a la educación universitaria de carácter pública.
8.- Las propuestas de los alumnos son muy variadas pero concuerdan en lo siguiente:
 Creación de una Bolsa de trabajo.
 Mayor vinculación de la Universidad con la sociedad para diseñar programas
educativos acordes a las necesidades de los empleadores locales.
 Tomar en cuenta las sugerencias de los alumnos, los cuales son clientes internos.
 Mayor compromiso de los docentes con su labor diaria como educadores.
 Preparar a los alumnos para hacer frente a los retos cada vez mayores
(Globalización)
 Preparar en formación docente a los profesores ya que algunos no tienen habilidades
ni experiencias que transmitir a los alumnos o en algunos casos un compromiso
claro de su función sustantiva.
CONCLUSIONES
Los supuestos planteados al principio se cumplen, ya que como se observa en el resumen de
respuestas de los encuestados, todos refieren que el acceso a la educación superior formal
ha mejorado su vida, tal como fue la visión de su fundador de la FINSQ., además tal como
lo refiere la ONU (1996) “El uso y la creación de conocimiento pueden incrementar la
capacidad de los factores de producción tradicionales”.
El 100% de los encuestados refieren estar trabajando en actividades propias de su programa
educativo. Algunos de ellos combinan actividades varias.
El 100% de los encuestados refieren que su situación social y económica ha mejorado y
seguirá superando.
361
I.- El acceso al conocimiento formal en educación superior puede en la mayoría de los
casos mejorar las condiciones de vida de los jóvenes egresados de la FINSQ.
II.- La gran mayoría de egresados de generaciones del 2010 y 2011 de los cuatro programas
educativos (PE) trabajan en actividades propias a las que estudiaron.
III.- En la gran mayoría de los egresados el conocimiento formal les ha cambiado la vida
favorablemente.
Recomendaciones:
1.- Mayor énfasis a la vinculación logrando como beneficio mayor pertinencia en los
programas educativos.
2.- Atención individualizada a los alumnos que tienen problema en aprendizaje.
3.- Estudiar aquellos casos de profesores con un alto índice de reprobación.
4.- Continuar con las estancias de aprendizaje para lograr insertar en forma temprana a los
egresados tal como varios de ellos lograron obtener empleo, de acuerdo a sus propias
palabras.
5.- Buscar ofertar programas educativos con pertinencia y otras modalidades de aprendizaje
para lograr mayor cobertura en la región.
6.- Las prácticas profesionales deben estar dirigidas a los grupos o entidades vulnerables y
no a los empresarios que solo buscan en la mayoría de las veces mano de obra regalada.
BIBLIOGRAFIA
Alejandro Acevedo Ibáñez, El proceso de la entrevista, conceptos y modelo página 8
Editorial Limusa 1988 México D.F.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado y Pilar Baptista, L. (2006). Metodología de la
Investigación. Editorial McGrawHill. México, D.F.
OCDE Organisation for Economic Co-operation and Development (1996). The knowledge
based economy. Paris.
REFERENCIAS DIGITALES
Banco Mundial sobre América Latina y El Caribe, Alfaomega, Washington, 2003.
362
CEPAL-UNESCO. 1992. Educación y Conocimiento: Eje de la Transformación
Productiva con Equidad. Santiago: CEPAL-UNESCO.
CONEVAL: consejo nacional de evaluación de la política de desarrollo social
http://www.coneval.gob.mx/rw/resource/coneval/med_pobreza/3144.pdf
Consultado el día 30 de Junio del 2013.
DALENIUS & HODGES, (2010) Nota técnica: estratificación multivariada, sistema para la
consulta de información censal 2010
http://gaia.inegi.org.mx/scince2/documentos/scince/fichaTecnica.pdf
Consultado el día 30 de Junio del 2013.
Federico Besserer, (1999) Historia de un transmigrante
http://docencia.izt.uam.mx/feder/besserer%201999b.pdf Consultado el día 30 de Junio del
2013.
Garduño, (1989), Vicisitudes del capital social: Procesos de empoderamiento de las
mujeres indígenas inmigrantes a Tijuana y San Quintín, pág. 29
http://books.google.com.mx/books?id=UM4v5YaD93gC&pg=PA28&lpg=PA28&dq=gard
u%C3%B1o+1989&source=bl&ots=qKxhCoN0-z&sig=RTS4cijTxW3cjMnVY3VC-
_GUOSo&hl=es&sa=X&ei=S63qUpvwCoXeoAT96oDYAw&ved=0CD8Q6AEwAw#v=o
nepage&q=gardu%C3%B1o%201989&f=false
Consultado el día 30 de Junio del 2013.
INEGI, Censos económicos 2010.
Julio Boltvinik, (1994) Evolución y magnitud de la pobreza en México
http://bibliocodex.
colmex.mx/exlibris/aleph/a21_1/apache_media/IGU663RVNAFT7R1MJXV1K3M
M7E3IRP.pdf Consultado el día 13 de Julio del 2013.
OCDE (2013). Disponible: www.oecd.org/edu/imhe/regionaldevelopment (consultado el
02-02-2013).
Conferencia Internacional del Trabajo, 92°, 2004. Ginebra: OIT, 2004. 77 p. Martes, 17
Julio 2007. 85. Desarrollo de los recursos humanos y formación.
www.oit.org.pe/index.php?option=com_taxonomy&tag recuperado el 03 de Octubre del
2013.
363
Paul Romer, (1986 y 1990) Diferencias y similitudes en las teorías del crecimiento
económico: La teoría del crecimiento endógeno
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/mca/endogeno.htm
Consultado el día 3 DE Mayo del 2013.
Plan Nacional de Desarrollo de la Presidencia de la república 2007-2012 consultado el 3 de
Noviembre del 2013 www.presidencia.gob.mx
Reimers, (2000) Educación, desigualdad y opciones de política en América Latina en el
siglo XXI http://www.redalyc.org/pdf/270/27030202.pdf Consultado el día 30 de enero del
2014.
Robert Lucas, (1988) La nueva fase de desarrollo económico y social del capitalismo
mundial: teorías del crecimiento económico.
http://www.eumed.net/tesis-doctorales/jjrv/7d.htm Consultado el día 30 de enero del 2014.
SEDESOL, Delegación B.C (2012). Programa Nacional de Desarrollo Urbano y
Ordenación del Territorio.., pág. 9
364
COMO MEDIR LA PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL
HUMANO. UNA ESTRATEGIA PARA LAS PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS EN MÉXICO
Belinda Izquierdo García
RESUMEN
De acuerdo a nuestras líneas de investigación se integra el estudio de pequeñas y
medianas empresas, el sustento se fundamenta en la investigación “El rol de género y su
relación con la competitividad empresarial”. Estudio situado en la Región de Veracruz.
Hemos venido colaborando con un grupo de mujeres y hombres empresarias (os) de
Xalapa Veracruz-México. Desde más de cuatro años, con el fin de darle seguimiento a sus
necesidades administrativas. Estudios que reflejan, además de la necesidad de atender lo
administrativo y mercadológico, también la situación de la productividad, la cual se ha
visto fracturada por gestiones, capacitación y manejo de financiamiento, economía y
políticas públicas gubernamentales. Por lo anterior la presente ponencia tiene el propósito
de analizar el concepto de productividad, su aplicación y proponer algunos indicadores a
manera de estrategia para la medición de la productividad de las empresas. El trabajo
incluye un análisis de los conceptos y aplicación de productividad, de manera sucinta la
dinámica interna de las empresas, sus vivencias. El entorno como factor influyente en el
camino de la productividad del potencial humano en la empresa. Finalmente de manera
fáctica un paradigma sencillo, con una base empírica que pudiera sufragar algunas
debilidades encontradas.
PALABRAS CLAVE: Dinámica interna de las empresas; el entorno; estrategia en la
productividad
365
INTRODUCCIÓN
El propósito de la presente ponencia, es analizar el concepto de la productividad, su
aplicación y proponer algunos indicadores a manera de estrategia para la mejora de las
empresas en este momento contemporáneo en el mundo, en donde las instancias bursátiles,
las finanzas y la economía, son de movimiento rápido y acelerado, sujetos a disposiciones
que se supone son planeadas y organizadas, pero, en ocasiones sin fundamento para lanzar
una política pública asertiva. Factores que influyen en la dinámica de las empresas, ya que
son las que mayormente recienten, por sus movimientos de activos y pasivos; tema que
corresponde a las finanzas, economía y administración. Elementos estrechamente
relacionados con la productividad del desempeño de los empresarios y trabajadores, su
liderazgo asertivo y estrategias.
México no está al margen de la situación, ya que su economía a pesar de su estabilidad
macroeconómica que ha reducido la inflación y las tasas de interés a mínimos históricos y
que ha incrementado el ingreso per-capita, existen grandes brechas entre ricos y pobres, los
estados del norte y los del sur, y entre la población urbana y rural. Algunos de los retos para
México siguen siendo mejorar la infraestructura, modernizar el sistema tributario y las
leyes laborales así como reducir la desigualdad del ingreso.
Las pequeñas y medianas empresas en la economía mexicana han sido pilares en la
generación de empleos, cuantioso el número de establecimientos fundamentalmente en la
contribución del PIB, como también en el comercio exterior. No obstante a su
participación ponderada en el desarrollo económico de un país, Europa y Asía hacen
esfuerzos de apoyos gubernamentales, los cuales se ven reflejados en economías estables.
En el caso de los países latinos en su la mayoría se revela la insuficiencia o separación de
las políticas de desarrollo.
Los individuos que trabajan en dichas empresas son potenciales humanos, con carácter y
personalidad propia, éstos conceptos son utilizados como recurso en el medio en donde se
desarrolla para desplegar un liderazgo, autoridad y saber tomar decisiones en situaciones
adyacentes a su persona, integrante de una familia o trabajador de una institución.
Los potenciales humanos son los que le dan vida a las instituciones, su desempeño laboral
traducido en acciones, constituyen las funciones y metas de las empresas, las hacen
competitivas en el mundo de los mercados nacionales o internacionales.
366
Por estas razones, se cree pertinente abordar el análisis de la productividad y su estrategia,
con el fin de provocar a todas las (os) involucradas (os) inquietudes de contribuir al
desarrollo de los empresarios y trabajadores de las empresas y por consecuencia
posicionamiento en mercados internacionales.
El trabajo incluye un análisis de los conceptos y aplicación de productividad, de manera
sucinta la dinámica interna de las empresas, sus vivencias. El entorno como factor
influyente en el camino de la productividad del potencial humano en la empresa.
Finalmente se presenta de manera fáctica un paradigma sencillo, con una base empírica,
que de tal manera pudiera sufragar algunas debilidades encontradas
REVISIÓN LITERARIA
La Productividad del capital humano
¿Quiénes son los potenciales humanos?
Hablar del ser humano, es complejo, contendemos con seres vivos, dotados de inteligencia
y carga genética, entre otras funciones, a lo largo de su vida se va adquiriendo el carácter y
personalidad. En su crecimiento en los entornos inmediatos e mediatos el individuo va
formando ese carácter y personalidad que le servirá como un recurso en el medio en donde
se desarrolla para desplegar un liderazgo, autoridad y saber tomar decisiones en situaciones
que incumban a su persona o como integrante de una familia y trabajador de una empresa o
institución.
El concepto de capital humano, tiene varios matices, para el presente trabajo se acota con
un sentir humanístico, inmerso en la productividad en la empresa, es decir, como el
individuo se mide en su desempeño o en su trabajo. Hay varias formas, lo ideal tener
claridad de cómo y qué se mide.
Si bien es cierto que el desempeño empresarial es diferente ya que tiene relación con los
puestos asignados por las empresas. La medición tendrá que ver con las políticas, calidad,
tiempos y movimientos, producción, y ventas, entre otras categorías.
367
Velázquez Valadez G. las organizaciones y el capital humano (2004) retomo algunos
fragmentos sobre sus postulados sobre La teoría de la Administración, ahora de potencial
humano (APH) refiere:
(…) El capital humano es el conocimiento que posee cada individuo. A
medida que éste incremente sus conocimientos crecerá su potencial.
Sobre la base de todo capital humano se encuentran las actitudes, en ellas
se ven las conductas. Está demás decir que es la tarea más difícil de
realizar por un directivo, ya que entre jugar un papel importante el
mundo interno del PH y su relación con sus semejantes (…)
A pesar de haber un crecimiento sostenido del capital humano, la productividad no ha
crecido desde hace décadas. Un punto a discusión en el mundo, no ajeno en los sectores
productivos de México y de mayor presencia en la discusión pública, como temas
prioritarios en foros académicos y escenarios políticos. Entre los factores que están
influyendo en la baja de la productividad se menciona: preparación de los trabajadores o la
falta de capacitación; la calidad de los productos y servicios la existencia de un gran sector
informal como uno de los responsables de la baja de la productividad en que coinciden
buena parte de las explicaciones sobre el decepcionante las dos de mayor presencia en la
discusión pública son: aquella que consideran a la existencia de un gran sector informal
como el principal responsable de la baja en la productividad y la que señala que el
problema de la productividad es uno que viene de la falta de capital humano.
Según esta explicación, en la economía mexicana existe un déficit en la preparación de los
trabajadores (y de la población en general) que evita que sean más eficientes en sus labores
y que exista un mayor número de innovaciones en la economía. Como evidencia
usualmente se señala que la educación en México es de baja calidad al compararse con el
resto de los países de la OCDE.
Otros expertos en la materia (Chiavenato Idalberto 2005) expresan que la tarea consiste en
medir la relación de causa y efecto de diversos programas y políticas de potencial humanos
en el resultado final del análisis financiero de la empresa. La APH intenta obtener
productividad adicional de los trabajadores; es en esta área donde los talentos humanos
desempeñan verdaderamente una función significativa. El potencial humano es el capital,
para la competitividad de las organizaciones, y es el principal activo de las organizaciones.
Estas capacidades se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se
refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de
368
un individuo. A medida que el individuo incremente sus conocimientos crecerá su capital
humano. Los empleados con mayor desempeño y ascenso en las compañías, lo logran no
solo por tener conocimientos únicos e indispensables (alto capital humano), sino que ese es
el resultado de haber adoptado y tenido una actitud correcta con relación al entorno.(…)
En pro de incrementar el nivel de productividad de la organización, se plantean estrategias
dirigidas a capacitar y evaluar al potencial humano. El Capital Humano permite tener una
visión clara de los pasos a seguir para alcanzar su máximo desarrollo y efectividad, es un
conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades poseídas por las personas para
realizar labores productivas con distintos grados de complejidad y especialización.
Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE, 2013), la productividad es un
concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de superficies de
tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales. De acuerdo a la perspectiva con la
que se analice este término puede hacer referencia a diversas cosas, aquí presentamos
algunas posibles definiciones:
En el campo de la economía, se entiende por productividad al vínculo que existe entre lo
que se ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra,
materiales, energía, etc.). La productividad suele estar asociada a la eficiencia y al tiempo:
cuanto menos tiempo se invierta en lograr el resultado anhelado, mayor será el carácter
productivo del sistema. En una empresa, la productividad es fundamental para crecer o
aumentar la rentabilidad.
Para alcanzar una buena productividad deben analizarse con detenimiento los métodos
utilizados, el estudio de tiempos y un sistema organizado para realizar el pago de los
sueldos a los empleados.
La forma en la que las empresas pueden medir la productividad, es a través de un cálculo en
el que se realiza una comparación entre los insumos y los productos, donde la eficiencia es
lo que representa el costo por unidad de cada producto.
Otras definiciones del término
El concepto de productividad total de los factores, que se encuentra asociado al rendimiento
del procedimiento económico estimado en unidades físicas o monetarias, por asociación
entre factores involucrados y productos logrados.
369
El de productividad global, una noción empleada por las grandes empresas para mejorar la
productividad a través del control y examinación de sus factores determinantes y de los
elementos que intervienen en la misma. En este sentido, las nuevas tecnologías, la
organización del trabajo y del personal, el estudio de los ciclos y la distribución forman
parte del análisis.
Finalmente, el de productividad laboral, que hace referencia al incremento o la disminución
de los rendimientos, surgido en las variaciones del trabajo, el capital, la técnica u otro
factor.
Si bien es cierto que la productividad se adjudica a las personas que trabajan, también es
cierto que este concepto se analiza en su conjunto en las instituciones o empresas, para el
caso demarcado, se hacen algunas precisiones sobre dos tipos de empresas, la pequeña y la
mediana. Ambas tienen finalidades parecidas, en relación a las ventas de productos o
servicios, posicionamiento en los mercados, entre otros. Lo relevante es el número de
empleados que tiene cada una, sus procedimientos, financieros y estrategias de mercado.
A continuación describimos algunos otras características de las empresas:
 Cuentan con potencial humano, recursos de capital, técnicos y financieros.
 Realizan actividades económicas referentes a la producción, distribución de bienes y
servicios que satisfacen necesidades humanas.
 Combinan factores de producción a través de los procesos de trabajo, de las
relaciones técnicas y sociales de la producción.
 Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar.
 Son una organización social muy importante que forma parte del ambiente
económico y social de un país.
 Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo
económico y social de un país.
Clasificación de la empresa
En este espacio, considerando los postulados el Instituto Nacional de Estadística y Estudios
Económicos en Francia (INSEE); la Small Business Administrations de Estados Unidos
(SBA); la Comisión Económica Para América Latina (CEPAL), la revista mexicana de
370
Ejecutivos de Finanzas (EDF), y la Secretaría De Economía de México (SE). Se expresa las
diferencias que hay en la definición del tamaño de la empresa, según su número de
trabajadores que laboren en ella:
Cuadro N° 1
Tamaño de la empresa No. de trabajadores
Pequeña 50 a 250
Mediana 250 a 1000
Fuente: postulados de diferentes instituciones (2012).
Competitividad y ventajas competitivas en relación con la productividad
Velásquez (1995) define competitividad como la habilidad de empresas, industrias,
regiones o áreas geográficas para generar, en un contexto de competencia, niveles
relativamente altos de ingreso y empleo de factores, sobre bases sostenibles.
Una ventaja competitiva se refiere a elementos, recursos, conocimientos o atributos, que
una empresa posee en forma exclusiva o en mayor cuantía que sus competidores, y le
permite la creación de valor por encima de sus pares, estrechamente relacionados con la
productividad de los trabajadores y directivos. Estas se constituyen en la base del
posicionamiento competitivo de la organización.
Sin embargo, Ivancevich et al (1996) considera para que una empresa sea competitiva es
necesario producir bienes de calidad, entendiendo estos como los provocados por un
sistema donde exista la eficacia de sus potenciales humanos y eficiencia en el uso de los
recursos. En este sentido, la cooperación y la participación proactiva de todos los
involucrados (personal, directivos e incluso proveedores y distribuidores), es vital en el
logro de este objetivo; indudablemente esto evidenciaría una posición distintiva y por lo
tanto, una ventaja competitiva.
Una empresa responsable con niveles de calidad atendidos con base a las exigencias del
cliente o usuario, genera confianza y credibilidad, tanto para sus clientes internos como
371
externos y por lo tanto se produce una elevada satisfacción laboral que a su vez genera un
aumento importante de los niveles de productividad y una alta identificación del empleado
con la empresa, aunado a la excelencia y a la innovación la sitúan en un piso satisfactorio y
competitivo dentro del proceso global. (Brenson y López, 1995); convirtiendo tal fortaleza
en una ventaja distintiva y en una agregación de valor sobre los productos y/o servicios
ofrecidos a la sociedad. En otras palabras, una organización donde esté interiorizado el
valor de la responsabilidad, presentará una imagen corporativa saludable que generaría una
ventaja competitiva, y por tanto un aumento de sus rasgos competitivos. Como ejemplo son
las empresas dirigidas por mujeres. Existen muchas mujeres destacas que han hecho crecer
a las empresas a través de su productividad, se han impuesto en el sector empresarial, tal
como lo hemos encontrado en el estudio de las mujeres empresarias del Estado de Veracruz
(2012). Amén de los debatidos roles del género masculino. En donde se halló una serie de
factores que inciden en el progreso empresarial, mención a la iniciativa del grupo de
mujeres. Gracias a su iniciativa y liderazgo, amén del concepto controvertido, ya que tiene
muchas implicaciones y relaciones con diferentes conceptos, entre ellos se señala la
diversidad, la autoridad y el poder, relacionado con la práctica empresarial. La importancia
del ejercicio del liderazgo de las mujeres en sus roles de autoridad, poder y sus
características de diversidad han contribuido en la economía en México.
Por lo antes expuesto en definitiva la productividad es la base para la competitividad de
las empresas, entre otros factores del conocimiento en los temas del flujo de las finanzas y
cultura institucional y la influencia de la política.
Algunas mediciones que contribuyen en la productividad
La medición de la productividad laboral se mide de acuerdo a indicadores, relacionados con
el tipo, capacidad financiera, instalada, número de personal, sueldos y salarios, es decir,
gestión administrativa, en lo relativo a las finanzas, ingresos, egresos, número de ventas etc.
Estos indicadores se reflejan en ocasiones en dividendos o ecuaciones, tal como se
demuestra a continuación:
 Entre la cantidad de trabajo incorporado en el proceso productivo y la producción
obtenida.
372
 En el caso del comercio y las actividades terciarias, la relación se da entre el
volumen de productos vendidos (y/o de servicios facturados) y la cantidad de
trabajo incorporada durante un período determinado.
 La relación permite evaluar el rendimiento de una unidad comercial: Producto
medio por trabajador = -Volumen de ventas sobre el No de trabajadores.
Según Sumanth (citado por Sánchez. 2001), la productividad la define como la relación
entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de
producto. Para empresas de producción sería el cociente que se obtiene de dividir la
producción por uno de los factores de la producción de esta forma es posible hablar de la
productividad del capital, de la inversión de la materia prima según si lo que se produjo se
toma en cuenta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad de materia prima, etc.
Porter (citado por Alzate. (2002) señala que: “La productividad debe ser la base para llevar
la idea de humanidad al proceso de producción”. Por otra parte, Kopelman (citado por
Alzate. 2002) define la productividad como: “La relación que existe entre algunas salidas y
algunas entradas del sistema”.
El modelo del proceso de productividad propuesto por mali
El modelo del proceso de productividad diseñado por Mali (1978), inicia con la
comprensión de la misión o función de la organización, departamento, unidad, actividad en
estudio, para ello, se establecen objetivos y metas para obtener resultados en la dirección
deseada de la empresa. En esta etapa la productividad es diseñada en planes, incluyendo, en
todas sus direcciones: resultados, utilización de recursos, mediciones de salidas-entradas,
eficiencia y calidad. Una segunda fase es donde la secuencia de Entradas-Transformación-
Salidas es establecida en la fase de planificación, para esto las actividades de trabajo
generan o producen como resultado el proceso que posteriormente hace converger todos los
recursos en un tiempo establecido para obtener salidas (resultados) del sistema. En la última
etapa, se miden de las entadas-salidas para observar en un tiempo o período el
comportamiento de los potenciales humanos, materiales, tiempo y dinero.
Los siguientes términos son considerados en el modelo de productividad de Mali:
373
1. Se refiere a establecer la misión, visión, objetivos y metas organizacionales;
considerando la planeación en el tiempo y determinando estrategias a largo plazo en
función de los factores internos o externos que afectan los recursos, procesos de
transformación y resultados esperados del sistema.
2. Variables de entrada (Recursos): Aquí se considera en los recursos el atributo o
unidad de medida correspondiente a cualquiera de las variables, insumos, factores variables
y controlables o recursos requeridos por el proceso de transformación.
3. Especificación de los atributos de interés de los insumos y productos: Se describe la
unidad de medida (cuantitativa) o característica (cualitativa) de una variable. Por ejemplo,
un atributo podría ser: kg, horas hombres, metro lineal, etc; un atributo económico debe
estar expresado en bolívares, euros, dólares, y los atributos perceptibles son calidad,
personalidad, edad, color etc.
4. Proceso de transformación: Consiste en la transformación de los insumos en bienes
producidos o servicios prestados, añadiendo el valor agregado a los recursos.
5. Variables de salida (Resultados): Son los resultados obtenidos del proceso de
transformación, éstos deben ser expresados con un atributo en concordancia con el
asignado al atributo de entrada.
6. Indicadores e índices de la productividad: Sirven para medir el comportamiento de las
relaciones de productividad. El indicador mantiene los atributos de las variables
relacionadas, y el índice sólo es un valor numérico que refleja la magnitud del cambio de
productividad al comparar dos indicadores en el tiempo.
EL ENTORNO COMO FACTOR INFLUYENTE EN EL CAMINO DE LA
PRODUCTIVIDAD DEL POTENCIAL HUMANO EN LA EMPRESA
Hasta aquí se ha dicho sobre el concepto y aplicación de la productividad al interior de las
organizaciones y sus posibles mediciones, de acuerdo a ciertos indicadores, fracturada por
las gestiones, capacitación y manejo de financiamiento, economía y políticas públicas
gubernamentales. Por este último concepto la productividad deberá será abordada desde ese
entorno, encaminado el concepto a identificar todos aquellos factores que la rodean.
374
Dichos factores son incluyentes en la política pública, economía y la sociedad. Para el caso
abordaremos estos conceptos desde la política publica de manera global. La política
entendida desde sus raíces greco latinos, originada del latín politicus y esta del griego
antiguo πολιτικός civil, relativo al ordenamiento de la ciudad o los asuntos del ciudadano,
se considera una rama de la moral, se ocupa de la actividad, en virtud de la cual
una sociedad libre, compuesta por hombres libres, resuelve los problemas que le plantea
su convivencia colectiva.
Algunos autores presentan al uso legítimo de la fuerza como la característica principal de la
política. Siguiendo con esta definición la política es el ejercicio del poder que busca un fin
trascendente. Una política es un comportamiento propositivo, intencional, planeado, no
simplemente reactivo, casual. Se pone en movimiento con la decisión de alcanzar ciertos
objetivos a través de ciertos medios: es una acción con sentido. Es un proceso, un curso de
acción que involucra todo un conjunto complejo de decisiones y operadores La política
también es una actividad de comunicación pública. Las políticas se clasificarían en
regulatorias, distributivas y redistributivas. Finalmente lo señala Luis Aguilar Villanueva,
(2010) es entonces un resultado de enfrentamientos y compromisos, de competiciones y
coaliciones de conflictos y transacciones convenientes.
Definición de lo Público. Una vez que ya hemos definido brevemente el aspecto de la
política, a continuación trataremos el término de lo público, logrando así el complemento al
tema de Políticas Públicas. Entiéndase por público como un adjetivo notorio, patente, visto
o salido por otros del común de la sociedad. Relativo al pueblo. Común del pueblo o
sociedad. Aquello referido a las políticas, decisiones y acciones de las autoridades
estatales, en cualquier par de coordenadas espacio-temporales.
Definiciones de Políticas Públicas. Las Políticas Públicas son las acciones de gobierno, es
la acción emitida por éste, que busca cómo dar respuestas a las diversas demandas de la
sociedad, como señala Chandler y Plano (2009), se pueden entender como uso estratégico
de recursos para aliviar los problemas nacionales. El estudio de las Políticas Públicas como
bien plantea Pallares (la cual es una visión anticuada para otros autores), debe realizarse,
plantearse bajo tres cuestiones: “Qué políticas desarrolla el Estado en los diferentes ámbitos
de su actividad, cómo se elaboran y desarrollan y cómo se evalúan y cambian”. “Analizar
375
Qué hacen los gobiernos, Cómo y Por qué lo hacen y Qué Efecto produce.” Estas sencillas
preguntas nos pueden servir como una natural guía para ir analizando una Política Pública,
sin aún entrar en terminología económica y social y su asociación con las empresas en
materia de productividad en lo relativo a los potenciales humanos. Las Políticas
Públicas se pueden entender como el ámbito privilegiado de realidad del “pacto” entre
Estado y sociedad. Un nuevo papel del Estado, en el sentido de hacerlo más ágil y
organizador. Sin embargo cobra sentido el concepto aplicado, sus resultados y sus
aceptaciones.
Las políticas públicas analizadas y evaluadas a través de sus instrumentos
Generalmente se tienen instrumentos para plantear e impulsar las Políticas Públicas,
dependiendo del tipo de actores que intervienen éstos puede variar. Para el caso del
gobierno a través de sus instituciones al elaborar una propuesta se basan en los siguientes
aspectos:
Las normas jurídicas. Es a través de las normas jurídicas que los poderes públicos autorizan
y establecen las actividades que constituyen las políticas, y también limitan la
discrecionalidad en el actuar de los que la elaboran y ejecutan. Es decir, basarse en todo
tipo de norma y ley establecida.
Los servicios de personal. Elaborar las políticas requiere infraestructura humana,
organizativa y de material.
Los recursos materiales. Destacan principalmente los financieros ya que son lo que suelen
ser más restringidos.
Es cierto que hay un gran conjunto de Políticas Públicas en su momento se vuelven objeto
de incidencia de las organizaciones, dado que se constituyen en potencias aliadas o
declaradas amenazas al cumplimiento de sus respectivas agendas. Con esto nos referimos a
los intereses que predominan en cada grupo.
En el caso de México, la Secretaria de Economía es la encargada de regular la distribución
y análisis de los bienes y servicios, recursos financieros. Principalmente sus intenciones
radican en:
376
Misión: ser una institución que promueve e instrumenta políticas públicas y
programas orientados a crear más y mejores empleos, más y mayores
empresas, más y mejores emprendedores.
Visión: la Secretaría de Economía será la dependencia del Gobierno Federal
que promueva la generación de empleos de calidad y el crecimiento
económico del país, mediante el impulso e implementación de políticas
públicas que detonen la competitividad y las inversiones productivas. desde
el 1 de diciembre de 2006, la Secretaria de Economía ha dirigido sus
esfuerzos al diseño de políticas públicas orientadas a: 1) detonar el desarrollo
de las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes), 2) promover el
avance significativo de la competitividad de la economía, dando como
resultado sustantivo la generación de empleos, 3) coadyuvar al fomento del
comercio exterior y la inversión extranjera y 4) Fortalecer el mercado
interno, a través de políticas sectoriales y regionales. Lo anterior, con el
propósito de alcanzar los objetivos mandatados en el Plan Nacional de
Desarrollo 2007-2012 y el Programa Sectorial de Economía 2007-2012
Durante la presente administración, una de las funciones más representativas
de la SE ha sido el impulso a los emprendedores y al sector empresarial,
mediante el fomento a la organización y constitución de sociedades
cooperativas, cuyo objeto sea la producción industrial, la distribución o el
consumo.
La controversia radica en el análisis de la influencia de la política publica y el crecimiento
y desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Un ejemplo, es la dinámica y la
relación con la política es el suceso de las empresas dirigidas por mujeres como demuestra
la investigación: “El rol de género y su relación con la competitividad empresarial. Estudio
situado en la Región de Xalapa, Veracruz y lugares circunvecinos”, que hemos realizado
como grupo de investigación, desde el año 2009 al año 2012, encontrando algunos
hallazgos referentes a la situación de la productividad, asociada con la competitividad en
las empresas y de algunos testimonios de mujeres y hombres empresarias (os) de la ciudad
de Xalapa, Veracruz y lugares circunvecinos, hacen referencia sobre los problemas que
377
padecen en materia administrativa, fiscal, tecnológica, social y biológica-psicológica,
elementos que se relacionan estrechamente con la productividad.
Para tal hecho a continuación se expone en primer término las características de las
pequeñas y medianas empresas. seguidamente algunos referentes de la evidencia empírica.
Cuadro N° 2 Características de las empresas
Pequeña empresa Mediana empresa
El administrador dedica
solo parte de su tiempo en
cuestiones administrativas,
pues lo absorbe una gran
cantidad de problemas
técnicos de producción,
finanzas , ventas personal
Presenta problemas de la pequeña y grande
empresa
No se requiere grandes
previsiones o planeaciones
Suele ser una empresa de ritmo en crecimiento
Son mas frecuentes para
solucionar los problemas y
los procedimientos de
carácter informal
Como consecuencia de su crecimiento se ven en la
necesidad de ir realizando una mayor
descentralización y consiguientemente delegar
Es mucho más factible un
gran centralización
La alta gerencia comienza a sentir la necesidad de
obtener conocimientos técnicos-administrativos
Baja Productividad La gerencia de este tipo de empresa va sintiendo
gradualmente como sus decisiones se van
vinculando cada vez mas a problemas de
planeación y:
control,
No hay claridad de Normas
Administrativas
Existencia de Normas administrativas
Fuente:http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2010/afcd-mpymem.htm características de la microempresa
378
Cuadro Nª 3 Caracteristicas laborales de las mujeres empresarias:
Propietarias Empleadas (os)
Laboran de lunes a sábado y en ocasiones
los domingos
Laboran de lunes a sábado
Su hora de horario, no lo tienen ya que
trabajan mas de 8 hs
Su horario de trabajo es 8 horas
La formación académica es un pomedio
de licenciatura
Su escolaridad es un promedio de nivel
medio (secundaria y preparatoria)
Desempeñan actividades relacionadas
con la planeación, organización y control
de empresa
Desempeñan actividades técnicas y de
procedimiento
Fuente: Investigación propia 2007 a 2011
Algunas debilidades encontradas
Por tratarse de una ponencia se acotá lo relativo algunas evidencias empíricas de las
empresarias en Veracruz, encaminadas a las estrategias competitivas en reciprocidad a la
productividad, la organización empresarial, sus métodos de producción, volumen y su
acatamiento con la política pública.
Generalidades
El grupo de mujeres, sujetos del estudio, correspondio a un total de 30, representan a las
micro empresas Jalapeñas y lugares circunvecinos, se trata de un grupo de mujeres que se
ubica en el rango de edad crónologica de 30 a 49 años, subrayando los estudios de
licenciatura, sin detallar el grado, el estado civil la mayoría son casadas. Se refleja un alto
compromiso con lo que les toca desempeñar. También se registro la frecuencia de
enfermedades crónicas, como las enfermedades que se encuentran en el apartado de
379
isquémicas, sus valores y religión, lo cual no les impide continuar con sus labores y buscar
el éxito con estrategias, como se observa en la tabla N° 4.
Tabla Nª 4
Estrategias competitivas en relación a su productividad para contender como líderes en el
mercado.
Categorías Total
Eficiencia 7
Constancia y buena atención 11
Tenacidad y responsabilidad 10
No contestaron 2
30
Fuente: Investigación propia. Noviembre 2009.
Las respuestas relacionadas con el éxito y autoridad de sus empresas, tienen que ver por la
buena atención que ofrecen a sus clientes y por la tenacidad con la que actúan, como
también se registro la responsabilidad y productividad como valores axiológicos, que
asumieron al iniciar sus empresas. Dichos factores tienen reciprocidad con las estrategias
competitivas que utilizan para participar en el mercado.
Respecto a su organización de sus empresas establecen sus propias políticas, que van
desde la incorporación, organización y control de salida de sus trabajadores, cumpliendo
con el lineamiento de Ley.
La dinámica de la relación interpersonal y autoridades externas, se ve influenciada, por la
comunicación, opiniones diferentes, toma de desiciones de tipo autócrata, así como la
determinación de los que elaboran las políticas publicas en materia de finanzas y
economía, con el fin de dar cumplimiento en tiempo y forma a los indicaciones
gubernamentales.
380
La administración financiera y de costos, se vislumbra la indefinición de sus procesos y
métodos de su producción, volumen de venta, inventario, obtención de utilidades y flujo
de efectivo, influidas por las disposiciones de las políticas públicas, principalmente en la
rama financiera. Lo cual refleja las características propias de la micro y mediana empresa.
Tabla 5
Procesos y métodos utilizados en el liderazgo ante las disposiciones externas a la empresa
Tipos de métodos Total
No hay métodos 18
No contesto 12
30
Fuente: Investigación propia. Noviembre 2009.
Cabe resaltar que para la planeación, organización y control empresarial en concordancia
con las políticas públicas es importante definir a los sistemas y métodos que se han de
instituir, entre ellos: el método para obtener utilidades y se encontró más del 50% de las
encuestadas refieren que no tienen un método para obtener utilidades y el resto no contestó,
por lo cual se interpreta la contingencia de conocimiento y LIDERAZGO ante las
disposiciones de la Política gubernamental.
Tabla 6
Opinión de trabajadoras en la toma de decisiones
Opiniones Total
Sí 20
No 2
381
No contesto 7
30
Fuente: Investigación propia. Noviembre 2009.
Lo que se distingue, en las diferentes opciones utilizadas en las ventajas competitivas y días
de venta, lo cual se relaciona con el liderazgo, la autoridad la responsabilidad y su relación
con la política pública.
La forma de tomar decisiones la mayoría contestó que se decide por las dueñas de la
empresas, es decir, corresponde al tipo autoridad y poder autócrata. Por lo que hay que
trabajar en otras formas de colaboración y dar frente competitivo a las políticas públicas.
Tabla Nº 7 Respecto a la autoridad y el poder manifiestan lo siguiente:
Formas de dirigir la
empresa
Frecuencia Concepto
Autoridad 27 Entendida como el otorgamiento o la
asignación institucional
Poder 27 Legal, tradicional y carismático
Frecuencia 27
Fuente: Investigación propia, julio 2011.
Respecto a la autoridad y poder de las empresas son determinadas por los ejecutivos y en
consideración con las nuevas políticas públicas en materia de las finanzas y
comportamientos de mercados.
ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL
POTENCIAL HUMANO DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS:
Con base en los elementos del estado del arte y algunos evidencias de la dinámica de las
empresas en razón a la organización, sus formas de trabajo en relación a su entorno de la
382
política pública, en otro orden de ideas se suman a la propuesta de indicadores como
estrategia para medir la productividad del capital humano en las empresas .
Considerando los diferentes modelos existentes en los análisis parciales para abordar la
productividad laboral, encontramos el modelo racional, según H. Simon consiste en recoger
informaciones e investigar de forma sistemática con el objeto de identificar los problemas
presentes o posibles. Definir todas las alternativas posibles para enfrentar cada problema.
Otro de los modelos es el Planteado por Ch. Lindblom. Consiste en la elaboración de las
políticas y tiene como punto de partida la situación existente, esta plantea sólo pequeños
cambios o modificaciones de manera incremental.
Así podemos mencionar varios modelos que aportan de muchas maneras un panorama
amplio para la constitución de indicadores de evaluación. Al respecto proponemos el
propio, expuesto para su revisión critica, escudriñando aportaciones para su perfección.
Consideraciones
Primero.- Análisis de la elaboración de las políticas públicas. Consiste en analizar los
factores que inciden en el desarrollo de una política a través de los diferentes estadios y
reformas financieras.
Segundo.- Describir el papel de la ciudadanía en congruencia con los problemas y
probables soluciones. A través de Regímenes democráticos, es como los ciudadanos
pueden participar y lograr el impulso de las Políticas Públicas que beneficien a la
mayoría.
Tercero.- Consideraciones para la construcción de indicadores. Determinar las
características o hecho a observar y medir. Es importante considerar los objetivos, los
niveles de referencia: teóricos, historicos, et. Según sea el caso.
Cuarto.- Considerar la organización de participantes, su disposición y estímulos, relación
normativa construcción, aplicación y resultados de los indicadores.
Con base en las consideraciones anteriores y otros indicadores de operación a
continuación se enuncia de manera descriptiva un esquema teórico, con variables
383
encaminadas a relacionar las estrategias y productividad del capital humano en las
organizaciones (esquema N° 1). Con el propósito de contribuir a la construcción
teórica de indicadores de productividad en relación a la producción y servicio de las
empresas.
Propuesta Izgar
ESQUEMA N° 1 Estrategias para la mejora de la productividad del capital humano
en empresas mexicanas. (EMPCHEM)
Fuente: Elaboración propia (2014).
CONCLUSIONES
384
El trabajo que se presenta ante ustedes, expresa un sustento sobre algunos elementos para
medir la productividad y su relación con la dinámica de las empresas pequeñas y medianas
ante las reformas. En la parte empírica se resalta las dificultades encontradas en su práctica
de liderazgo, autoridades y poder en el sector productivo, así en el ámbito laboral. Sucesos
que se ubican en la diversidad cultural mexicana, es decir, la mayoría de los empresarios,
entre el rango de edad señalado en el documento, grupo ubicado en un lugar relevante y
contributivo en el PIB, por lo tanto hay que darle la atención.
También entre los factores que influyen en el entorno de las empresas, existen las políticas
públicas descritas como factor influyente en el camino de la productividad del potencial
humano en la empresa.
En relación con las políticas públicas, se retoman algunos indicadores propuestos por
diferentes autores para el análisis de la medición de la productividad laboral y a partir de
éstos se presenta un paradigma sencillo, con una base empírica, de tal manera pudiera
sufragar algunos postulados para su evaluación, como también contribuir al paradigma
presentado e incida en el desarrollo de una política publica en relación a la dinámica de la
producción y servicios de calidad de la empresa mexicana, para formular indicadores para
medir la productividad en los potenciales humanos.
BIBLIOGRAFĺA
Avendaño, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996). Liderazgo y comunicación en Organización
Social, Dirección de Educación a distancia Santiago de Chile:
Betelú Soledad, Fabricio Campión, Maximiliano Massart y otros. (2001). Técnicas de
trabajo en equipo: Argentina Buenos Aires: Universidad de Buenos Aires
Brenson, G. y López, C. (1995). Cómo Convertir un Problema en Oportunidad.
Proyecto BID. Colombia: Santa Fe de Bogotá
Herbert J. y Sherman Jr. (2002). Administración de personal, México: Continental,
Etkin, J. (1996). La Empresa Competitiva. Grandeza y decadencia. Un cambio hacia una
organización viable. Chile: Mc Graw-Hill
Instituto Mexicano para la Competitividad. (2007). Competitividad Urbana 2007.
Ciudades, piedra angular en el desarrollo del país, México: IMCO
Jiménez Castro, Wilburg. (1989). Introducción al estudio de la Teoría Administrativa.
México: Fondo de Cultura Económica
385
Pelayo Díaz Yolanda. (2002). Ventajas Competitivas, España: Universidad de Huelva
Porter, Michael. (1999). Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y Conclusiones. España:
Ediciones Deusto
Rivas Tovar Arturo. (2001). Administración de Recursos Humanos, México: Editoriales.
IPN
Saavedra R. Pérez Gorostegui, Moya y Muñoz. (2004). La Economía Administración Ed.
UNED, España.
Referencias digitales
Organización internacional del trabajo
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/gender/doc/cinter/
pacto/cue_gen/viol_tra.htm
386
LA MEJORA CONTINUA DE LA PRODUCTIVIDAD A
TRAVÉS DE UN PROCESO INTEGRAL DE VINCULACIÓN
Fidel Antonio Mendoza Shaw
Rossana Palomino Cano
José Ezequiel Robles Encinas
RESUMEN
El Banco Interamericano de Desarrollo estima que el 65% de los adolescentes carece de un
nivel adecuado de educación y destrezas para acceder a un trabajo bien remunerado, B.I.D.
(2008).La vinculación integral es un proceso orientado hacia los sectores productivo y
educativo en beneficio de la pertinencia educativa para la productividad, competitividad, la
innovación y la empleabilidad. Hay que recordar que el recurso humano es el que crea la
tecnología y no al revés. Por tal motivo existe una necesidad de cambiar, de ser mejores
cada vez y de tener una voluntad para lograrlo, ya que los niveles de productividad están
incrementándose constantemente, por lo que se hace necesario tener un proceso de mejora
continua de la productividad, para asegurar el logro de la misma. Los esfuerzos
encaminados hacia la productividad se organizan bajo un sistema participativo, de tal
forma que toda la organización trabaja en equipo, cada quien en el nivel de decisión que
le corresponde pero aprovechando la creatividad, la iniciativa y el consenso de todos los
que integran el equipo o comités de trabajo.
Palabras clave: Productividad, Vinculación, Empleabilidad
387
INTRODUCCIÓN
En la actualidad nos estamos desarrollando como individuos con una interacción de
elementos que en el pasado no tenían las repercusiones que hoy se dan y cada vez en un
entorno mundial más complejo, diversificado y muy interconectado con las variantes
económicas, sociales, culturales y políticas.
Los constantes cambios y transformaciones también se han modificado y para que las
empresas satisfagan las expectativas y necesidades del mercado tienen que reconsiderar el
papel de su capital humano para poder operar los procesos productivos presentes y futuros.
De lo anterior, se deduce que son pocas las instituciones y los programas gubernamentales
y del sector privado que se orientan a fomentar una mayor participación de la región en la
innovación de productos y procesos. Más aun, no existe una planeación orientada a
promover la formación de un sistema regional de innovación, Lundvall (1992).
Se parte de la idea de que un número importante de oportunidades se está perdiendo debido
a la falta de información, de que muchos jóvenes pasan a engrosar las filas del desempleo
por desconocimiento de cuáles son las posibilidades de estudio, de educación no formal o de
inserción al mundo del trabajo, de que los docentes no tienen las herramientas necesarias ni
la preparación adecuada para paliar tales déficits y de que el mundo empresarial en
términos generales, no está vinculado efectivamente con los centros educativos.
El 43% de los empleadores en México, reportan dificultades para encontrar al personal
adecuado para ocupar sus vacantes, Manpower (2010).
Fue por todas estas razones por las cuales se vio la necesidad de que se definieran
estrategias de cómo integrar estos dos sistemas, y de promover el diseño de políticas de
coordinación interinstitucional.
En este nuevo rol el trabajador tiene que ser empleable ya que los trabajadores, requieren
igualmente tener competencias que le permitan no tan solo atender los requerimientos de
las empresas, sino mantenerse empleado durante toda su vida útil y en condiciones de
trabajo digno y bien remunerado.
388
En este escenario la vinculación integral debe de ser real y eficaz entre el sector productivo
y educativo a partir de cuatro principios fundamentales que son definir una visión por arriba
de una vocación actual, escuchar en las industrias a los encargados de producción y
recursos humanos, que los maestros e instructores vengan o hayan tenido alguna estancia en
esas industrias y que los alumnos se capaciten con equipos actualizados.
Hoy las empresas requieren de un capital humano con menor periodo de aprendizaje, capaz
de aprender la mejora continua de la productividad y adaptarse a un entorno cada vez más
cambiante.
La productividad es un tema estratégico de la agenda nacional, ya que para llevarlo a su
máximo potencial, el Presidente de México Enrique Peña Nieto, ha trazado un Plan
nacional de Desarrollo con énfasis en la productividad.
Desarrollo:
Derivado de lo anterior, se han creado, desde distintos ámbitos y perspectivas, diversos
instrumentos y mecanismos orientados a la articulación de la oferta educativa con los
requerimientos del sector productivo a corto, mediano y largo plazo. Sin embargo es de
vital importancia que se dé una unificación de la vinculación integral, así como de los
criterios básicos para la comprensión de las problemáticas asociadas y las rutas
metodológicas a seguir para su consecución.
En ese sentido le corresponde al gobierno generar políticas públicas que impulsen una
estrategia de vinculación integral eficaz y eficiente para la comunicación permanente entre
los sectores productivo y educativo, ya que a partir de esas políticas publicas tomando en
cuenta su potencial para favorecer el crecimiento económico sustentable basado en la
competitividad, la productividad y el desarrollo humano dentro de los centros de trabajo.
El mejorar la empleabilidad de las personas, especialmente de los egresados de los niveles
de educación media superior y superior, a través de la promoción del desarrollo y
certificación de competencias laborales que permitan a las personas el acceso a un trabajo
decente (Organización Internacional del Trabajo) y adaptarse permanentemente a las
389
condiciones cambiantes del mercado de trabajo, en correspondencia con las necesidades de
productividad del sector empresarial.
También es necesario el fortalecimiento de la coordinación para un crecimiento ordenado
de la oferta educativa del nivel medio superior y superior para mantener un equilibrio entre
las necesidades sociales y requerimientos del sector productivo tomando en cuenta las
necesidades tecnológicas y las perspectivas de desarrollo regional. Existe un
distanciamiento entre las necesidades del mercado laboral y el sistema educativo: más del
30% de los profesionistas ocupados en las áreas Económico Administrativas, Ciencias
Biológicas, Ingenierías y Ciencias Sociales, trabajan en ocupaciones que no son acordes
con su formación profesional, S.T.P.S. (2010).
Es por ello que planteo el establecer y operar mecanismos eficaces y eficientes para
articular la oferta educativa con la demanda laboral impulsando la productividad y
pertinencia de los contenidos y habilidades transmitidas en el nivel educativo, superior y
medio superior, de manera que respondan mejor las necesidades y expectativas de los
alumnos y del sector productivo, potenciando su impacto en el empleo, productividad y el
desarrollo regional.
En las empresas se plantea trabajar con unidades autorregulables, en donde se desarrollan
equipos de trabajo para que se resuelvan los problemas de las áreas que les competen,
pasando de un sistema de control a uno de compromiso.
También se desarrollan las multihabilidades en todo el personal buscando el crecimiento en
cada uno de ellos y preferentemente certificando sus competencias laborales tal y como lo
establece el Artículo 153-A. de la L.F.T. (2012) que dice los patrones tienen la obligación
de proporcionar a todos los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida, su competencia laboral
y su productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por
el patrón y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores.
El Artículo 153-C. de la L.F.T. (2012) establece que El adiestramiento tendrá por objeto:
390
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores y
proporcionarles información para que puedan aplicar en sus actividades las nuevas
tecnologías que los empresarios deben implementar para incrementar la productividad en
las empresas; Incrementar la productividad; y el Artículo 153-E. describe que las
empresas que tengan más de 50 trabajadores se constituirán Comisiones Mixtas de
Capacitación, Adiestramiento y Productividad, integradas por igual número de
representantes de los trabajadores y de los patrones, y serán las encargadas de:
Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la organización del trabajo
y las relaciones laborales, de conformidad con las mejores prácticas tecnológicas y
organizativas que incrementen la productividad en función de su grado de desarrollo actual;
Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités Estatales de
Productividad a que se refieren los artículos 153-K y 153-Q, con el propósito de impulsar
la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el reparto equitativo
de sus beneficios;
Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividad; y resolver las objeciones que, en
su caso, presenten los trabajadores con motivo de la distribución de los beneficios de la
productividad.
Para el caso de las micro y pequeñas empresas, que son aquellas que cuentan con hasta 50
trabajadores, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de Economía
estarán obligadas a incentivar su productividad mediante la dotación de los programas a
que se refiere el artículo 153-J, así como la capacitación relacionada con los mismos. Para
tal efecto, con el apoyo de las instituciones académicas relacionadas con los temas de los
programas referidos, convocarán en razón de su rama, sector, entidad federativa o región a
los micro y pequeños empresarios, a los trabajadores y sindicatos que laboran en dichas
empresas.
391
El Artículo 153-F. menciona que las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones
Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad se integren y funcionen oportuna
y normalmente, vigilando el cumplimiento de sus obligaciones.
Asimismo el Artículo 153-F Bis. Los patrones deberán conservar a disposición de la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Secretaría de Economía, los planes y
programas de capacitación, adiestramiento y productividad que se haya acordado
establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y
programas ya implantados.
El Artículo 153-H. Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se elaborarán
dentro de los sesenta días hábiles siguientes a que inicien las operaciones en el centro de
trabajo y deberán cumplir los requisitos siguientes: Deberán basarse en normas técnicas
de competencia laboral, si las hubiere para los puestos de trabajo de que se trate.
Del mismo modo el Artículo 153-I. dice se entiende por productividad, para efectos de esta
Ley, el resultado de optimizar los factores humanos, materiales, financieros, tecnológicos y
organizacionales que concurren en la empresa, en la rama o en el sector para la elaboración
de bienes o la prestación de servicios, con el fin de promover a nivel sectorial, estatal,
regional, nacional e internacional, y acorde con el mercado al que tiene acceso, su
competitividad y sustentabilidad, mejorar su capacidad, su tecnología y su organización, e
incrementar los ingresos, el bienestar de los trabajadores y distribuir equitativamente sus
beneficios.
Al establecimiento de los acuerdos y sistemas para medir e incrementar la productividad,
concurrirán los patrones, trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia.
Artículo 153-J. Para elevar la productividad en las empresas, incluidas las micro y
pequeñas empresas, se elaborarán programas que tendrán por objeto:
I. Hacer un diagnóstico objetivo de la situación de las empresas en materia de
productividad;
II. Proporcionar a las empresas estudios sobre las mejores prácticas tecnológicas y
organizativas que incrementen su nivel actual de productividad en función de su grado de
desarrollo;
392
III. Adecuar las condiciones materiales, organizativas, tecnológicas y financieras que
permitan aumentar la productividad;
IV. Proponer programas gubernamentales de financiamiento, asesoría, apoyo y certificación
para el aumento de la productividad;
V. Mejorar los sistemas de coordinación entre trabajadores, empresa, gobiernos y
academia;
VI. Establecer compromisos para elevar la productividad por parte de los empresarios,
trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia;
VII. Evaluar periódicamente el desarrollo y cumplimiento de los programas;
VIII. Mejorar las condiciones de trabajo, así como las medidas de Seguridad e Higiene;
IX. Implementar sistemas que permitan determinar en forma y monto apropiados los
incentivos, bonos o comisiones derivados de la contribución de los trabajadores a la
elevación de la productividad que se acuerde con los sindicatos y los trabajadores; y
X. Las demás que se acuerden y se consideren pertinentes.
Para ello la organización se diseña para que cada quien sea responsable de sus acciones y
sus resultados haciendo de esto un modelo de retro delegación en todos sentidos, de tal
forma que se puede alcanzar un alto grado de madurez entre los equipos de trabajo sin que
se requieran supervisores.
Los esfuerzos encaminados hacia la productividad se organizan bajo un sistema
participativo, de tal forma que toda la organización trabaja en equipo, cada quien en el nivel
de decisión que le corresponde pero aprovechando la creatividad, la iniciativa y el consenso
de todos los que integran el equipo o comités de trabajo.
También se utilizan parámetros como los índices de ausentismo, siniestralidad, etc., que nos
dan información del comportamiento del personal.
Las políticas internas y su realización están presentes en todas las organizaciones. Los
cambios requeridos para implementar exitosamente un sistema de administración de calidad
en determinado medio ambiente va a requerir de políticas excepcionales.
393
Para crear la satisfacción del usuario se recomienda primeramente llevar actividades de
planeación que consisten en tener la calidad como obsesión, es decir siempre estar con la
idea de mejorar las cosas, también identificar al usuario para entender hacia quien van
dirigidas nuestras acciones, el escuchar y comprender todas las opiniones y referencias de
lo que involucra el proceso, el diseñar un plan para efecto de saber los pasos que tenemos
que dar para lograr lo que pretendemos, el establecer estándares de desempeño, ver cuáles
van a ser los indicadores principales.
Después seleccionamos y capacitamos al personal, atendemos al cliente, le asignamos
autoridad al personal, atendemos las quejas y retroalimentamos a los usuarios.
SE DEBE DE DEFINIR UN CATALOGO DE COMPETENCIAS CLAVE
Es una guía de referencia para organizaciones, empleadores, trabajadores y recién
egresados, que permite de manera sencilla valorar e identificar las competencias necesarias
que debe poseer el trabajador mexicano para potenciar su creatividad y ser más productivo.
*Identifica los conocimientos, habilidades y actitudes genéricos encaminados a desarrollar
la capacidad creativa e innovadora de los trabajadores y lograr un desempeño y
productividad superior.
*Apoya en la definición de perfiles de puesto y planes de capacitación.
*Permite identificar necesidades pertinentes en la curricula educativa de los niveles medio
superior y superior.
*Desarrollar aquellas competencias que se presenten como áreas de oportunidad y
fortalecer las ya existentes.
Al trabajador le corresponde tener competencias claves en conocimientos, habilidades
y actitudes.
Los conocimientos son los saberes sobre un tema en particular. (ejem., estadística,
computación, contabilidad).
Las habilidades son las destrezas y precisión para ejecutar la tarea. (ejem., la
capacidad de aprender, de comunicar).
394
Las actitudes se refieren al comportamiento del individuo ante alguna situación.
(ejem., colaboración, responsabilidad).
ACTORES PARTICIPANTES EN LA VINCULACION EDUCACION-EMPRESA:
Sector educativo: Se incluyen las autoridades educativas del sector público y privado, así
como los niveles de educación superior y media superior y su creciente oferta de opciones
terminales.
Sector productivo: Es el universo de entidades productivas, desde micros hasta grandes
empresas, nacionales o transnacionales, así como las organizaciones colectivas de estas
mismas y sus trabajadores.
Sector público: Es el conjunto de instituciones de los tres ámbitos de gobierno,
responsables de la instrumentación de políticas públicas y acciones que, a partir del dialogo
tripartito contribuyan a crear, preservar y restaurar la productividad y empleabilidad en
todas las etapas de la vida laboral, indispensables para lograr un desarrollo humano
sustentable.
Personas: Las personas y sus aspiraciones en su vida laboral, tanto en términos de ingreso
y desarrollo profesional, como en términos de calidad de vida en el trabajo.
FUNDAMENTO LEGAL DE LA VINCULACION EDUCACION-EMPRESA:
Con fundamento en el Acuerdo Presidencial del 28 de febrero de 2001, publicado el 24 de
mayo del mismo año se da inicio a lo que son los Consejos para el Dialogo con los Sectores
Productivos en las Entidades Federativas (CEDISP), los cuales incluyen a diversos actores
entre los que están instancias de gobierno federal y estatal, instituciones educativas y
empresas; sindicatos y organizaciones de la sociedad civil, a fin de promover la eficiente
articulación entre la oferta y la demanda, así como la creación de empleos de calidad en el
sector formal.
En el marco de estos Consejos para el Dialogo, a partir del año 2008, en los estados de la
Republica fueron creadas las Comisiones de Vinculación Educación-Empresa, cuyo
objetivo es implementar la Vinculación entre las instituciones de educación y las empresas
395
contribuyendo con ello a elevar la pertinencia de los planes y programas de estudio en
relación con las necesidades del sector productivo, promover la transferencia de
conocimientos de los procesos productivos de bienes y servicios e impulsar acciones
orientadas a la eficiente inserción laboral de los alumnos en etapa de pre-egreso de
educación media y superior.
En el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 se señala como objetivos y estrategias
fundamentales el fortalecer el acceso y la permanencia en el sistema de enseñanza media y
superior, brindando una educación de calidad orientada al desarrollo de competencias
(objetivo número 13). “Una de las razones por las que muchas familias otorgan escasa
importancia a la incorporación de sus hijos a la educación media superior, es la percepción
de que no garantiza la inserción al mercado laboral”.
Por otra parte, el Programa Sectorial de Trabajo y Previsión Social 2007-2012 establece en
su (objetivo número 4): “Promover condiciones en el mercado laboral que incentiven la
eficiente articulación entre la oferta y la demanda, así como la creación de empleos de
calidad en el sector formal”, y como una de sus estrategias el fomentar la inserción laboral
de los jóvenes estudiantes y egresados de educación media y superior” y la línea de acción
de conformar órganos plurales e incluyentes, que fortalezcan la relación Educación-
Empresa.
ESTRATEGIAS DE VINCULACIÓN ENTRE EL MUNDO LABORAL Y EL
SISTEMA EDUCATIVO:
1.-Fomentar el acceso a la
orientación y la
información
2.-Establecer relaciones sistema
educativo-sistema laboral
396
3.-Promover la coordinación
interinstitucional
ESTRATEGIA 1. FOMENTAR EL ACCESO A LA ORIENTACIÓN Y LA
INFORMACIÓN
Extender el programa de orientación vocacional y profesional a todas los alumnos de
3º de secundaria y de 2 y / o 3º de bachillerato.
La posibilidad y la necesidad de conocer posibles opciones futuras personal, sea nivel de
continuación de estudios como de inserción al mundo laboral comporta el conocer de una
manera amplia estas posibilidades. Es necesario que los jóvenes que no quieren, no pueden
o deciden aplazar su continuidad en los estudios conozcan cuales son las oportunidades que
existen fueran del sistema educativo formal. Por otro lado también debemos de tener
presentes a todos aquellos alumnos que una vez graduados en su nivel correspondiente de
estudios quieren continuar con estudios superiores pero no tienen todavía claro cuál puede ser
la mejor opción. Una buena orientación vocacional y profesional sentara las bases de un
futuro éxito profesional en un futuro.
Incorporar al marco jurídico educativo el desarrollo de la orientación vocacional y
profesional.
Es conveniente impulsar entre otras la aprobación en la ley con la finalidad de incorporar
en el cuerpo curricular la asignatura de orientación vocacional.
Asimismo el currículo escolar tiene que llegar a contemplar el desarrollo de actitudes y
competencias personales demandadas por el sector empresarial, así como de habilidades
emprendedoras y fomento del autoempleo.
Por último, pero no menos importante, los centros educativos precisan autonomía para
implementar innovaciones curriculares formales y no formales de acuerdo a las
potencialidades locales y micro regionales.
Contribuir a que profesores, padres y alumnos participen en el proceso de
orientación.
397
Es preciso capacitar a los tutores tanto de tercer año de Ed. Secundaria como de los últimos
cursos de Bachillerato para que puedan ejercer la función de orientadores vocacionales
de los alumnos; es necesario dotarles primero a ellos de las herramientas y conocimientos
precisos para que posteriormente puedan transferir a sus alumnos tales habilidades. Nadie
mejor que el tutor junto a la familia conocen el/la joven y pueden orientarles hacia el que
puede ser su mejor camino profesional futuro.
Sin embargo el papel más importante y de mayor influencia a la hora de decidir el futuro por
parte de los jóvenes la tiene la familia. Es necesario por tanto, que las familias puedan
conocer cuáles son las salidas profesionales y los estudios mejores o más adaptados a las
realidades de sus hijos. Esto nos lleva a la necesidad de diseñar programas de información
dirigidos a las familias para contribuir a que los padres asuman la responsabilidad que
les corresponde en el proceso de orientación, junto a la familia conocen a el/la joven y
pueden orientarles hacia el que puede ser su mejor camino profesional futuro.
El papel más importante y de mayor influencia a la hora de decidir el futuro por parte de los
jóvenes la tiene la familia. Es necesario, que las familias puedan conocer cuáles son las
salidas profesionales y los estudios mejores o más adaptados a las realidades de sus hijos.
Esto nos lleva a la necesidad de diseñar programas de información dirigidos a las
familias para contribuir a que los padres asuman la responsabilidad que corresponde en el
proceso de orientación.
ESTRATEGIA 2. ESTABLECER RELACIONES ENTRE EL SISTEMA
EDUCATIVO Y EL SISTEMA LABORAL:
Abrir la educación al mundo del trabajo.
Sin reducir la finalidad de educación, la comprensión del mundo del trabajo, el conocimiento
de las empresas y la percepción de los cambios que influyen en las actividades de
producción, son elementos que la escuela debe tomar en consideración.
Es necesario establecer mecanismos para implicar a la empresa en el esfuerzo de formación,
no solamente de sus empleados, sino también de los jóvenes y los adultos y la mejor
manera de lograrlo es fomentando la cooperación entre los centros de enseñanza y
398
empresas desde un punto de vista de complementación de las dos anteriores.
Abrir los centros educativos al exterior, dicho de otra manera, la sociedad y el mundo
económico deben estar presentes en el centro educativo; éste habrá de aprovechar y
aportar a los jóvenes alumnos los saberes del entorno mediato e inmediato, deberá implicar
en la elaboración curricular las demandas específicas del mundo del trabajo.
En resumen: acercar la escuela a la empresa mediante el desarrollo del aprendizaje en
todas sus formas: apertura de la educación al mundo del trabajo, implicación de la
empresa en el esfuerzo de formación.
Acercar la realidad laboral del territorio a los diferentes actores educativos,
alumnos, profesores.
Con la finalidad de facilitar la comprensión de la realidad y la transferencia en la
construcción de itinerarios viables y realistas para los jóvenes que egresan del sistema
educativo elaborando una Guía de Recursos Laborales, a nivel local y/o micro regional
que se pondría a disposición de los centros de formación.
Es preciso promover el conocimiento y la relación de los centros educativos, principalmente los de
educación media técnica, con el entorno inmediato productivo.
Diseñar una Formación Profesional según las demandas del mercado laboral.
El concepto de formación profesional que orientaba las acciones formativas, dirigidas a la
transmisión de conocimientos y al desarrollo de habilidades y destrezas propios de un
puesto de trabajo productivo, se ha transformado por la formación de personas con
potencialidades y competencias laborales que les permitan su inserción en el aparato
productivo respondiendo a las demandas reales del mundo del trabajo.
En este nuevo marco, la formación profesional debe de incidir sobre la
empleabilidad y el empleo, buscando ofertar la capacitación y el entrenamiento que se
necesita, para que los aprendices y trabajadores se coloquen en los diferentes mercados
laborales. Debe ofertarse una capacitación que responda a la demanda de los diferentes
sectores para poder incidir sobre el desempleo privilegiando los programas de habilitación y
399
complementación sistemática y continua; programas de autoempleo y de creación de
empresas de propiedad individual o asociativas, orientándolas preferencialmente hacia
jóvenes o mujeres, lo que impone que deberán integrar a los programas formativos,
conocimientos sobre el funcionamiento empresarial; impulsar la creación de empresas, a
través de la promoción del espíritu empresarial y de la generación de empleo, impartiendo
asistencia técnica, legal, administrativa y tecnológica, complementadas con líneas de crédito.
Se tiene que ofrecer una capacitación que responda a las demandas de los diferentes sectores
y empresas para optimizar la colocación de las personas e incidir sobre el desempleo.
Trasladar la respuesta de la formación a la demanda, abandonando la formación que se basa
en la oferta de capacitación.
Articular la orientación vocacional y profesional.
Entre los creadores de microempresas se encuentran: estudiantes y recién egresados, o
quienes interrumpieron sus, estudios desempleados que optan por el autoempleo y
trabajadores que deciden buscar la independencia económica.
ESTRATEGIA 3. PROMOVER LA COORDINACION INTERINSTITUCIONAL:
Promover la consolidación de mecanismos de interrelación entre los diferentes
sectores implicados en la transición Escuela-Trabajo que permitan el intercambio de
información y el conocimiento de los recursos existentes.
No debemos olvidar como ya se ha dicho, que los jóvenes forman parte de un territorio, de
un espacio vital y que es en este espacio donde deben desarrollarse las acciones dirigidas la
favorecer la transición del mundo de la escuela al mundo del trabajo. Es preciso por tanto
promover la incorporación de los gobiernos municipales, como coordinadores de comités
interinstitucionales e intersectoriales, en la tarea de la intermediación laboral y educativa.
Se precisa identificar cuáles pueden ser los espacios de participación intersectorial y
articular los esfuerzos de intermediación laboral y educativa ya existentes con procesos de
desarrollo económico local.
Potenciar la creación de un dispositivo permanente de mediación.
400
Su función sería conseguir implantar una cultura de trabajo en red con los recursos ya
existentes y creados por los diferentes organismos que actúan en este campo, para dar
respuesta como ya se ha dicho a la problemática juvenil desde la información, el
asesoramiento, la sensibilización y la formación en todos los referente a mercado laboral,
itinerarios formativos, prevención de riesgos laborales, derechos y deberes de los
trabajadores, seguridad en el trabajo etc…
La productividad en México:
En la Ley Federal del Trabajo reformada en 1970, se mencionaba expresamente la palabra
productividad sólo en tres ocasiones y, en ninguna de ellas, se definía con claridad qué
significado se le atribuía a dicho concepto.
La Ley no consideraba a la productividad como factor fundamental del desarrollo laboral
de los trabajadores.
No existía una vinculación entre la productividad observada por los trabajadores y el salario
recibido.
El tema de la productividad es tan importante para el país, que hoy México cuenta con los
siguientes instrumentos:
1. Plan Nacional de Desarrollo (2013-2018) con énfasis en la productividad.
2. Comité Nacional y Comisiones Estatales de Productividad.
3. Programa para Democratizar la Productividad.
4. Unidad de Productividad Económica de la S.H.C.P..
5. Programa de Apoyo para la Productividad de la S.T.P.S..
La Productividad es un indicador muy importante para la economía nacional ya que mide
cuanto producto generan los insumos utilizados en una actividad económica.
Hay que diferenciar lo que es la productividad laboral, ya que es aquella que sólo considera
los insumos laborales (horas trabajadas o personas ocupadas) utilizados para generar cierto
valor de producción o ventas.
De acuerdo con el I.N.E.G.I. (2013), la medición de la productividad laboral puede
401
realizarse en el ámbito de un establecimiento, de una empresa, de una industria, de un sector
o de un país.
Conclusión:
México tuvo que modificar después de varias décadas por fin su Ley Federal del Trabajo
por los siguientes motivos:
1. Insuficiente crecimiento de la productividad por más de treinta años.
2. Informalidad laboral creciente (40% de la P.E.A. a la fecha).
3. Bajos niveles de competitividad internacional.
4. Rigidez laboral para la contratación y para ajustes en la planta laboral.
5. Pérdida constante del poder adquisitivo de la clase trabajadora.
La Ley busca contribuir al incremento de la empleabilidad de los trabajadores como medio
para el aumento y democratización de la productividad laboral y contribuir a que los
trabajadores adquieran conocimientos, desarrollen o fortalezcan habilidades y a que
adopten actitudes positivas, que son esenciales para el óptimo desempeño de su trabajo con
el objeto de contribuir a incrementar la productividad laboral de las empresas y mejorar la
calidad de vida de los trabajadores y sus familias, D.O.F. (2013).
En un mundo intensamente interconectado, no hay posibilidad alguna de sobrevivir largo
tiempo como institución educativa o como empresa si no se tiene una estrategia de
vinculación que asegure la suficiencia y acrecentamiento del Capital Humano con las
potencialidades y competencias requeridas.
Hay que realizar ejercicios técnicos y prácticos en materia de vinculación ya que no basta
con tener ganas, intención y voluntad para hacer las cosas, sino hay que saber cómo se
hacen las cosas y que se debe hacer para que las cosas se logren. El desafío es la forma en
que conectamos real y efectivamente los recursos de la educación superior con el desarrollo
del país.
Cada día observamos que en el mercado aparecen más y mejores productos, por lo cual el
consumidor es más selectivo en la obtención de satisfactores y consecuentemente deja de
preferir los productos nacionales por ser en muchos de los casos de menor calidad, es por
402
ello que requerimos ser más productivos en términos de hacer mejor las cosas con los
mismos recursos.
En general el comercio internacional obliga a las empresas nacionales a no cerrarse ante lo
que sucede en el mundo exterior, a adoptar una planeación basada en una visión del
mercado y de sus necesidades, así como monitorear constantemente a la competencia e
invertir en el mejoramiento continuo de sus operaciones para incrementar el valor percibido
de sus productos y/o servicios.
Bibliografía
1. BID (2008). Lecciones sobre las percepciones y la calidad de la educación. Banco
Interamericano de Desarrollo: Washington.
2. Cifras al segundo semestre del 2010, tomado del Observatorio Laboral-STPS.
(http://www.observatoriolaboral.gob.mx).
3. D.O.F. (2013). Diario Oficial de la Federación, Lineamientos para la Operación
del Programa de Apoyo para la Productividad, 3 julio 2013.
4. I.N.E.G.I. (2013). Índices de productividad laboral, metodología.
5. L.F.T. (2012). http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125.pdf
6. Lundvall (1992). Está constituido por un conjunto de actores coordinados
(científicos que forman parte de las IES y CC, sector productivo y del gobierno)
heterogéneos y por las relaciones que se dan entre ellos para la generación, y la
aplicación de nuevos conocimientos útiles.
Manpower. Encuesta 2010 sobre Escasez de Talento, Manpower Inc., 2010 en:
http://www.manpower.com.mx/sala/documents/ei/escasez_de_talento_2010.PDF
403
PATRÓN DE CONDUCTA CORRELACIONADO CON EL
ENFRENTAMIENTO AL ESTRÉS, EL RECONOCIMIENTO
DEL MISMO Y EL DESEMPEÑO LABORAL, EN
TRABAJADORES DE ATENCIÓN A LA SALUD
Lucia Algrávez Uranga
Joanna Lucia Calzada Algrávez
Ana Lucia Salazar Algrávez
RESUMEN
Recientes estudios han comprobado que el estrés propio de las profesiones relacionadas
con el área de la salud las impacta gravemente ya que el estrés puede tener consecuencias
graves o fatales para los pacientes o usuarios del servicio. Se han descrito factores que
nos hace susceptibles al estrés como el patrón de conducta (A, B, C y D), el tipo A y D
muestran una importante correlación entre estrés y problemas de salud en general. Se
analizaron 32 sujetos con puestos administrativos de tres turnos, con más de seis meses de
antigüedad a quienes se les aplicó: Escala de Estrés Percibido, JAS-20, DS-14 y Maslach
Burnout Inventory (MBI). Se encontró que la población 43.8% son mujeres y 56.2% son
hombres, el rango más alto de edad fue el de 28 a 32 años. De los sujetos de estudio 7
presentaron estrés agudo percibido, mostrando clara prevalencia al patrón de conducta
tipo D. Se determinó la presencia del síndrome Burnout en tres sujetos, cuyo patrón de
conducta fue el tipo D, el cual se considera uno de los más dañinos de la salud al
expresarse por inhibición social y emociones negativas características que ponen en riesgo
la relación trabajador/usuario.
Palabras Claves. Estrés, patrón de conducta, burnout, estrés percibido, Maslach
404
INTRODUCCIÓN
Ante la necesidad de lograr la competitividad y productividad necesarias para optimizar los
recursos institucionales, el tema de estrés y burnout y su implicación en el ambiente laboral,
se han convertido en centro del estudio tanto a nivel nacional como internacional por los
expertos en el área laboral, sobre todo por el impacto que tienen en los trabajadores, que en
el servicio de sus funciones afectan la atención a las personas con las que tienen contacto
directo, específicamente en los trabajadores administrativos de atención a la salud.
REVISION LITERARIA
El término de Burnout o también denominado “síndrome de desgaste laboral o profesional”
fue establecido en 1974 por el psicoanalista Freudenberger, como un trastorno psiquiátrico
y físico, que puede afectar la salud de los trabajadores de todas las organizaciones de
servicios, describiéndolo como una experiencia caracterizada por agotamiento, decepción y
desinterés por el trabajo que se está desempeñando, principalmente en aquellos trabajadores
que se encuentran en contacto directo con otras personas (Weber & Jaekel-Reinhard, 2000,
pp. 512-517).
En 1982, Maslach acuñó la definición destacando que aquellos trabajadores de servicio
principalmente profesionales de la salud, educativos y sociales podían presentar estrés
crónico caracterizado por un cuadro de agotamiento profesional secundario a una
adaptación inadecuada ante la pérdida de idealismo, objetivo y energía asociado a las
dificultades propias del trabajo diario, manifestándose como mal trato o sentimientos
negativos hacia pacientes, alumnos o usuarios de los servicios en general. Para valorar la
presencia del síndrome de Burnout, creó un instrumento de medición ampliamente utilizado
en nuestros días, el cual evalúa los tres componentes del síndrome:
a) Agotamiento emocional: manifestado por una falta de energía y donde el trabajador
siente que no puede ofrecer más de si mismo.
b) Despersonalización: etapa de endurecimiento afectivo, donde se va desarrollando el
cinismo acompañado de sentimientos y acciones negativas.
c) Falta de realización personal: donde el trabajador se evalúa de manera negativa
sintiéndose insatisfecho por su desempeño profesional (López-Morales, 2007, pp.
233-242).
405
El estrés que se presenta en las diversas ocupaciones es una amalgama entre varios factores
como los aspectos físicos, biológicos, derivados del trabajo per se así como el estrato
socioeconómico, sentimientos de autoestima, el patrón de conducta, la edad y el género
(Lupien, 1994, pp. 2893-2903).
Trucco (1999) y Di Liscia (2000) han descrito que el estrés propio de los profesionales de
salud es mayor que al de otras profesiones (Selye & Forter, 1950, pp. 149-157). Los
factores que se ven implicados en la posible afectación de salud del personal varía de gran
manera dependiendo de la edad y etapa en la carrera profesional en la que se encuentra el
individuo así como el tipo de carrera: Médico, Enfermería, Auxiliar, Administrativo de
atención a la salud (Lupien, 1994, pp. 2893-2903).
Atender las situaciones que genera el estrés propio de los profesionales de la salud,
favorecerá proponer estrategias de intervención psicológica temprana y de prevención a la
población en riesgo, para así lograr la competitividad y productividad en el desarrollo de
sus funciones las cuales por su naturaleza deben de realizarse eficaz y eficientemente.
MÉTODO
Problemática y Justificación
Definición del problema
Determinar el tipo de patrón de conducta que tienen los sujetos de estudio, su
enfrentamiento al estrés, el reconocimiento del mismo; y correlacionarlo con su desempeño
en respuesta de adaptación al estrés por medio de la evaluación de síndrome de Burnout o
síndrome de desgaste profesional.
Justificación
El estudio permitirá recabar información que justifique proponer estrategias de intervención
psicológica temprana y de prevención a la población en riesgo; lo que permitirá afrontar
situaciones de estrés de una manera saludable, traduciéndose en un mejor desempeño
laboral, con mayor eficiencia y satisfacción tanto personal como profesional y correlacionar
su respuesta de adaptación al estrés por medio de la evaluación de síndrome de Burnout o
síndrome de desgaste profesional
OBJETIVOS
Objetivo general:
406
El objetivo general de esta investigación fue determinar el tipo de patrón de conducta y su
relación con la presencia o ausencia del síndrome de Burnout en los trabajadores
administrativos de atención a la salud del Hospital General de Mexicali (HGM).
Objetivos específicos:
c. Evaluar la presencia del síndrome de Burnout
d. Evaluar los tipos de patrón de conducta y su relación con el síndrome de Burnout
e. Evaluar la relación existente entre todas las variables y caracterización de los sujetos de
estudio.
f. Determinar la presencia de estrés agudo.
Diseño: Esta investigación presenta un diseño descriptivo, observacional.
Definición del Universo: Se realizará el estudio en el personal administrativo de base,
contrato, regularización o confianza que laboren en el turno matutino, vespertino y
nocturno del Hospital General de Mexicali.
Criterios de inclusión:
 Trabajadores administrativos de los turnos matutino, vespertino o nocturno.
 Que tengan antigüedad laboral mayor a 6 meses.
 Independientemente de su género.
 Independientemente de si son de base, contrato, confianza o regularizados.
Criterios de exclusión: Antigüedad laboral menor a 6 meses.
Criterios de Eliminación: Que no completen los cuestionarios en su totalidad.
Variables de estudio
a) Estrés agudo percibido
b) Síndrome de Burnout
c) Patrón de conducta A
d) Patrón de conducta B
e) Patrón de conducta C
f) Patrón de conducta D
Se consideró a la totalidad de los empleados que realizan actividades administrativas y que
tienen la responsabilidad de atención al público en sus diferentes servicios, resultaron 32
trabajadores a los cuales se les entregó un sobre cerrado que incluyó: 5 cuestionarios que
fueron contestados y regresados en ese mismo momento, dando un tiempo máximo de 2
407
horas para responderlos. Se les dieron las instrucciones del llenado correcto de los
cuestionarios y se les acompañó durante su llenado cuando así lo requirieron.
Las actividades administrativas comprenden los puestos de: Director, subdirector médico,
subdirector administrativo, Jefatura de Recursos Humanos, Jefatura de Enfermería, Jefatura
de Consulta Externa, Archivo Clínico, Farmacia, Laboratorio Clínico, Servicio de
Radiología e Imagen, Servicio de Información, Trabajo Social, Jefatura de Urgencias y
personal secretarial; puestos que se desarrollan en varios turnos, con diferentes titulares por
turno.
El personal puede tener la categoría contractual de: Contrato, Base, Confianza o
Regularizado, y existe una figura sindical la llamada Federación Sindical de Trabajadores
al Servicio del Estado (FSTSE).
El material que se utilizó fueron los siguientes cuestionarios ampliamente validados:
 Escala de Estrés Percibido. Instrumento psicológico de medición de la percepción
del estrés agudo (en la última semana).
 Cuestionarios de detección de patrón de conducta: JAS-20 para identificar patrón de
conducta tipo A y B, PCTC para patrón de conducta tipo C y DS-14 para identificar patrón
de conducta tipo D.
 Cuestionario Maslach: Maslach Burnout Inventory (MBI) se basa en un cuestionario
con 22 ítems con siete posibles respuestas, (escala tipo Likert) desde nunca a diariamente.
 Cuestionario Sociodemográfico: Cuestionario anónimo desarrollado para este
estudio que pide información sobre datos personales del sujeto de estudio.
Para el análisis estadístico se partió del vaciamiento de información en una base de
datos, realizando de primera intención la estadística descriptiva a partir del cuestionario
sociodemográfico.
Se realizó la contabilidad de los puntos obtenidos en el MBI, escala de estrés percibido y
de cada uno de los cuestionarios de patrón de conducta de la siguiente manera:
 Maslach Burnout Inventory (MBI) se basa en un cuestionario con 22 items con siete
posibles respuestas, (escala tipo Likert) desde nunca a diariamente, totalizando las
respuestas en las tres dimensiones.
408
 Escala de Estrés Percibido: consta de 10 preguntas, con opción de 5 respuestas a elegir
tipo Likert. El resultado de esta escala se obtiene haciendo una sumatoria de las
respuestas elegidas (0=0, 1=1, 2=2, 3=3, 4=4), excepto en las preguntas 4, 5, 7 y 8 las
cuales son inverso el valor (0=4, 1=3, 2=2, 3=1, 4=0). De tal forma se puede obtener un
puntaje mínimo de 0 y un máximo de 40, siendo positivo a estrés al obtener un puntaje
igual o mayor de 20.
 Escala JAS-20: El cuestionario está constituido por 20 preguntas, cada uno de los cuales
contiene un formato de respuesta tipo Likert de 5 puntos. El resultado se obtiene
sumando las puntuaciones obtenidas en cada uno de los ítems, se puede obtener un
puntaje mínimo de 0 puntos y un máximo de 100 puntos. De 0 a 39 puntos se considera
PCTB, de 40 a 60 se considera tipo AB y de 61 en adelante se considera PCTA.
 PCTC (Patrón de Conducta Tipo C): Consta de 23 preguntas, con opción de respuesta
dicotómica (Si/No) con valor de 1 para Sí y de 0 para No, excepto en las preguntas 4, 6,
9, 12 y 15. El resultado de este cuestionario se obtiene haciendo la sumatoria de las
respuestas elegidas, de tal manera que se puede obtener un puntaje mínimo de 0 y
máximo de 23, siendo positivo a PCTC con un puntaje mayor o igual a 12.
 DS-14: Consta de 2 apartados de 7 preguntas cada uno con opción de 5 respuestas a
elegir tipo Likert. El resultado de esta escala se obtiene haciendo una sumatoria de las
respuestas elegidas (0=0, 1=1, 2=2, 3=3, 4=4), de tal forma se puede obtener un puntaje
mínimo de 0 y un máximo de 28 para cada una de las subescalas. Se considera positivo
para PCTD con un puntaje igual o mayor de 10 en cada una de las subescalas.
RESULTADOS
Para la presentación del análisis de los datos se muestran los resultados de las respuestas de
los sujetos a los diferentes cuestionarios utilizados, Maslach Burnout Inventory, Escala de
Estrés Percibido, JAS-20 para identificar patrón de conducta tipo A y B, PCTC para patrón
de conducta tipo C y DS-14 para identificar patrón de conducta tipo D, así como un
Cuestionario Socio-demográfico, cuestionario anónimo desarrollado para este estudio que
pide información sobre datos personales de los sujetos encuestados y se describe el manejo
estadístico de algunos de los datos obtenidos en las variables sociodemográficas sujeto de
estudio.
409
Dado que unos mismos resultados pueden tener diferentes lecturas, es importante tener en
mente que las respuestas a los diferentes cuestionarios utilizados reflejan lo que los
encuestados reportan en un momento específico, no obstante esta limitación dichos
hallazgos constituyen una aproximación que permite identificar las características del
Burnout en los administrativos del Hospital General de Mexicali.
Analizando el perfil de los sujetos de estudio se obtuvieron los siguientes datos: con
respecto a la situación de estado civil, del total de los encuestados un 50% refiere ser
casado, un 37.5% refiere ser soltero, tres personas refieren ser divorciados y solo uno
expresa la unión libre, en cuanto a la situación contractual de los sujetos de estudio el
porcentaje más alto de 68.8% tiene una base en la institución, el 21.9 % tiene contrato, un
solo sujeto se considera de confianza 3.1% y dos están en regularización 6.3% .
Resalta que el 9.4% tiene de 6 meses a un año de antigüedad en el puesto, 59.4% cae en el
rango de uno a cinco años de antigüedad, el resto de los sujetos estudiados tienen una
antigüedad que fluctúa hasta llegar al máximo de tiempo que es de 37 años
Tabla 1. Escolaridad
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Secundaria 2 6.3 6.3 6.3
Preparatoria 1 3.1 3.1 9.4
Técnica 6 18.8 18.8 28.1
Profesional 23 71.9 71.9 100.0
Total 32 100.0 100.0
Como se puede observar el porcentaje más alto de escolaridad (Ver tabla 1) es el de
profesional con un 71.9% de los sujetos encuestados en esa categoría contrastando con el
3.1 % de sujetos con un porcentaje mínimo que están en el nivel de enseñanza media.
Con respecto a la variable socio-demográfica de edad, para facilitar la interpretación de los
datos se hicieron rangos comenzando con 22 años, edad que resulta la mínima en los
sujetos encuestados hasta los 65 años que resultó la máxima. De los sujetos encuestados un
43.8% son mujeres y el restante 56.3% son hombres (Ver figura 1).
410
Figura 1. Rangos de edad
Los estadísticos para las variables que se consideraron socio demográficas se analizaron y
se encontró que la edad media de los datos es de 30.31 años y no representa una desviación
equilibrada. Al revisar los datos de antigüedad en el puesto la media de los resultados es de
8.72 años y se nota diferencia entre la mediana y la moda ya que los datos son muy
dispares resultando la distancia medida por la desviación estándar muy dispersa, en las
variables de edad y tiempo en el puesto que fue significativa al nivel .01, lo que resulta
interesante dado que a más edad más antigüedad en el puesto según los resultados
obtenidos (Ver tabla 2).
Tabla 2. Estadísticos socio-demográficos
suma X mediana moda
Desviación
típica
Edad
1226 38.31 34.00 31 12.039
Antigüedad en el
puesto
279 8.72 4.50 1 10.626
Instrumento
0
1
2
3
4
5
6
7
8
frecuencia
Rangos de edad
0-22
23-27
28-32
33-37
38-42
43-47
48-52
53-57
58-62
63-67
411
El cuestionario de Maslach Burnout Inventory, constituido por 22 afirmaciones acerca de
los sentimientos y actitudes del profesional sobre su trabajo y los pacientes, familiares,
compañeros de trabajo; mide el desgaste profesional. (Ver tabla 3).
Tabla 3. Correspondencia de las variables del Modelo de Maslach
Dimensiones/escalas Afirmaciones Puntajes Resultado
subescala de
cansancio
emocional
se estudian 9 afirmaciones
la 1, 2, 3, 6, 8,13, 14, 16 y
20
la puntuación alta 27 o
más, medio 17 a 26
puntos, bajo de 0 a 16
puntos
Síndrome
de Burnout
subescala de
despersonalización
se mide con 5
afirmaciones del
cuestionario y son las
afirmaciones 5, 10, 11, 15
y 22
la puntuación alta 14 o
más puntos, medio de 9-
13, bajo de 0 a 8
subescala de
realización personal
se compone de 8
afirmaciones que son 4, 7,
9, 12, 17,18, 19 y 21
la puntuación alta es de
0 a 30 puntos, medio de
36 a 31 y bajo de 48 a
37.
Se consideran que las puntuaciones entre 1 y 33 son bajas; las puntuaciones altas en las dos
primeras subescalas y baja en la tercera definen el síndrome (Avalos & García, 2006) (Ver
figura 2).
Figura 2. Dimensiones que confirman el síndrome de Burnout.
Se presenta los resultados de la prueba MBI, en cuanto a los datos obtenidos de la variable
del síndrome de Burnout, se observó que considerando el puntaje global solo tres personas,
Burnout
412
dos del género femenino y una del género masculino tienen el síndrome pues presentan en
el subíndice de cansancio emocional y despersonalización puntajes altos y en el de
realización personal puntajes bajos, datos que caracterizan el síndrome de Burnout.
Así mismo se presenta los resultados porcentuales por dimensiones o subescalas de
acuerdo a los totales obtenidos en la investigación de tal manera que se explica cada uno de
los valores resultantes (Ver tabla 4).
Tabla 4 Resultados globales del MBI aplicado.
subescala/dimensiones Puntos Alto Puntos Medio Puntos Bajo %Total
Cansancio emocional 10 31.25% 2 .06% 20 68.75% 100%
Despersonalización 5 15.63% 3 9.37% 24 75.00% 100%
Realización personal 4 12.50% 4 12.50% 24 75.00% 100%
Respecto a la subescala de cansancio emocional se estudian 9 afirmaciones en la
puntuación máxima se encuentra un 31.25% de los sujetos de estudio, un .06% está en
puntaje medio y en puntajes bajos la mayoría con un 68.75% esto se refiere a que en
niveles bajos no se presentan datos de cansancio emocional.
Con respecto a la subescala de despersonalización que se mide con 5 ítems del cuestionario
en la puntuación alta un 15.62% de los individuos se encuentran en ella; un 9.37 % se
encuentra en el puntaje medio y la mayoría un 75% se encuentra en el puntaje bajo que no
presentan despersonalización.
La subescala de realización personal se compone de 8 ítems, en la puntuación máxima o
alta se encuentran el 12.5% de los individuos encuestados, el 12.5% se considera medio y
en el puntaje bajo se encuentran el 75% de los sujetos de estudio.
Se puede apreciar los porcentajes de los niveles de los tres subíndices del MBI. Sobresale
que en CE un 31.25% refiere estar en el porcentaje considerado alto, indicando que una
tercera parte de los individuos se encuentra en cansancio emocional con las consiguientes
características que acompaña a esta dimensión que sugiere un agotamiento físico y psíquico
y un sentimiento de estar al límite y se percibe que disminuye el compromiso hacia sus
actividades. Respecto a la RP se encuentra que un 75% de los individuos se encuentran con
413
muy baja realización personal en su trabajo y esto conlleva a sentimientos de baja
autoestima, autopercepción negativa y depresión.
Se relacionó a los individuos que presentan estrés con los patrones de conducta y su género,
se analizó la información resultante de los valores globales de los individuos que presentan
el síndrome de Burnout determinando el tipo de personalidad que tienen, resultaron dos
individuos del género femenino y uno del género masculino cuyo patrón de conducta
predominante es PCTD (Ver tabla 5).
Tabla 5
Valores globales de los individuos con Burnout y el tipo de patrón de conducta.
Género Estrés PCTC PCTD AB
femenino Sin estrés PCTC PCTD AB
femenino Sin Estrés PCTC PCTD AB
masculino Estrés positivo PCTC PCTD AB
Para el cuestionario PSS10, de estrés percibido que cuenta con 10 preguntas, se consideró
un máximo de 24 puntos, un mínimo de 16 puntos estableciéndose estrés positivo cuando el
puntaje sea = > de 20 puntos.
De la población encuestada solo 7 sujetos percibieron presentar estrés agudo (en la última
semana) de los cuales 4 son del género femenino y 3 del género masculino, observándose
que el 100% de los sujetos mostraron una clara prevalencia por ser de patrón de conducta
tipo D, el cual se considera uno de los más dañinos para la salud por su relación con
enfermedades cardiovasculares (Ver tabla 6).
Tabla 6
Datos de los resultados del PSS10
Totales Estrés Agudo Femenino Masculino
Patrón de
Conducta
7 Estrés Agudo 4 3 PCTD
25 Sin Estrés 10 15
32
14 18
En el análisis de los resultados del cuestionario JAS-20, el cual debe de sumar un máximo
de 100 puntos y un mínimo de cero puntos por respuestas de los sujetos, significando de 0-
39 puntos un PCTB, de 40-60 puntos AB y de 61 o más un PCTA, se encontró que 12
414
sujetos 5 del género femenino y 7 del género masculino presentan una personalidad AB;
para el tipo PCTA se encontraron 20 encuestados que entran en este tipo, 9 del género
femenino y 11 del género masculino; no se encontraron sujetos del tipo PCTB entre los
encuestados (Ver tabla 7).
Tabla 7
Datos de los individuos con patrón de conducta PCTB, AB y PCTA,
Totales
Patrón de
conducta
Femenino Masculino
0 PCTB 0 0
12 AB 5 7
20 PCTA 9 11
32 Total 14 18
Para analizar el PCTC, se determinó el puntaje de las respuestas de los sujetos y se
consideran el mínimo = 0 y un máximo= 23 y el resultado positivo para PCTC => a 12
puntos. En el tipo PCTC se encontraron 27 sujetos, 13 de ellos del género femenino y 14
del género masculino (Ver tabla 8).
Tabla 8
Datos de los individuos con patrón de conducta PCTC
Totales
Patrón de
conducta
Femenino Masculino
27 Positivo PCTC 13 14
5
Negativo
PCTC
1 4
32
14 18
Para el análisis de las respuestas al cuestionario DS14, se consideraron rangos de valores
para las preguntas señalando un = >10 para considerar positivo en PCTD.
Tabla 9 Datos de los individuos con patrón de conducta PCTD
415
Totales
Patrón de
conducta
Femenino Masculino
26
Positivo
PCTD
10 16
6
Negativo
PCTD
4 2
32
14 18
De los sujetos encuestados 26 presentan un positivo para PCTD, de los cuales 10 son del
género femenino y 16 del género masculino, sólo 6 resultan negativos para el tipo PCTD
(Ver tabla 9).
CONCLUSIONES
 En cuanto a las características socio demográficas y laborales del personal entrevistado,
observamos que 43.8% son mujeres y el restante 56.3% son hombres, con un rango de
edad a partir de los 22 años a los 67 años, el rango de edad 28-32 con un 21.8 % tiene
la mayor frecuencia de los datos. Del total de los encuestados un 50% refiere ser
casado, un 37.5% refiere ser soltero, tres personas refieren ser divorciados y solo uno
expresa la unión de libre.
 El grado académico que se observó y que sobresale es la escolaridad de los sujetos de
estudio quienes en un 71.9% tienen carrera profesional, un 21.9% tiene el nivel medio
superior y el restante 6.3% el nivel medio de educación.
 Con respecto al objetivo específico de evaluar la presencia del síndrome de Burnout,
llama la atención que sólo 3 sujetos (1 hombre y 2 mujeres) presentaron síndrome de
Burnout positivo, con puntajes altos en el tercer subíndice correspondiente a la
realización, se observó que el 100% de los sujetos que mostraron afectación de Burnout
presentaron puntajes altos que caracterizan al patrón de conducta tipo D.
 Sobresale que en CE un 31.25% refiere estar en el porcentaje considerado alto,
indicando que una tercera parte de los individuos se encuentra en cansancio emocional
con las consiguientes características que acompaña a esta dimensión que sugiere un
416
agotamiento físico y psíquico y un sentimiento de estar al límite y se percibe que
disminuye el compromiso hacia sus actividades.
 Respecto a la RP se encuentra que un 75% de los individuos se encuentran con muy baja
realización personal en su trabajo y esto conlleva a sentimientos de baja autoestima,
autopercepción negativa y depresión.
 De los sujetos encuestados 7 percibieron presentar estrés agudo (en la última semana),
de los cuales 4 mujeres, 3 hombres, observándose que el 100% de los sujetos mostraron
una clara prevalencia de patrón de conducta tipo D, el cual se considera uno de los más
dañinos para la salud por su relación con enfermedades cardiovasculares.
 El objetivo específico de evaluar los diferentes patrones de conducta que se analizaron
en la mayoría los sujetos estudiados presentaron patrón de conducta tipo A y C, patrones
que como ya se comentó previamente en el apartado de revisión literaria, son altamente
patológicos, considerados con factores de riesgo cardiovascular, lo que puede llevar al
sujeto al desarrollo de enfermedad cardiovascular, diabetes mellitus, obesidad e
inclusive cáncer, además de que en el caso de los individuos con PCTA que se
encuentran altos en Cansancio Emocional y en Despersonalización se encuentran en
riesgo de Burnout pues ambas situaciones son predictoras de estados iniciales de
Burnout.
 Es posible que todas las personas presenten rasgos de diferentes patrones de conducta,
sin embargo siempre habrá una tendencia notoria hacia uno de ellos, por lo que se
considerará positiva aquel patrón de conducta con mayor puntaje obtenido.
 Desde el punto de vista laboral y haciendo un análisis de manera individual por
constructo aplicado; el 84% de los sujetos presentaron patrón de conducta tipo C, lo cual
es preocupante al tratarse de trabajadores que están en contacto directo con la población
que solicita atención médica en Institución de salud, ya que este patrón de conducta se
caracteriza por control en la expresión emocional a partir del enfado, ansiedad y
depresión, racionalidad, represión emocional a fin de evitar conflictos, no implicar a
otras personas en problemas propios, lo que se traduce en una falta de comunicación con
las demás personas y una mala socialización.
 El patrón de conducta tipo A estuvo presente en el 62% de los sujetos el cual se
caracteriza por urgencia de tiempo, el querer hacer muchas actividades al mismo tiempo,
417
pero a la vez impacientes, hostiles y compulsivos, lo cual al igual que en el patrón de
conducta tipo C, no es lo más conveniente al tratarse de trabajadores que deben de tener
la disposición de tomarse el tiempo necesario para escuchar al familiar o al paciente,
presentar empatía por el usuario, tener la calma de para explicar u orientar sobre alguna
situación de procedimiento a seguir, tramite a realizar etc.
 Estos dos patrones ponen en riesgo la relación adecuada trabajador/usuario, pues la
actitud hostil, la inexpresión emocional y la impaciencia son barreras que afectan una
buena comunicación y por ende la atención que se ofrece al usuario en la mayoría de las
ocasiones generará inconformidad.
 Ninguno de los sujetos presentó patrón de conducta tipo B, el cual es el más saludable
por existir un equilibrio al enfrentar las situaciones de estrés y la respuesta a las mismas.
Menos del 20% de los sujetos presentó patrón de conducta tipo D, el más patológico de
los patrones de conducta al expresarse por inhibición social y emociones negativas
características no deseadas en la población general pero menos en el trabajador que debe
de estar en contacto directo con la sociedad, llamando la atención que al hacer el análisis
en comparación del estrés autopercibido y síndrome de Burnout todos aquellos que
salieron positivos en ambos, fueron patrón de conducta tipo D.
 Desde el punto de vista de salud, es realmente preocupante que más del 80% tiene un
patrón de conducta patológico; es decir conductas que se relacionan con un síndrome de
comportamiento el cual genera respuestas bioquímicas en el cuerpo de manera
exagerada como método de adaptación al estrés, traduciéndose en aumento en la
liberación de hormonas y activación del sistema nervioso manifestándose como
enfermedades de adaptación: enfermedades cardiovasculares, trastornos psiquiátricos,
obesidad, gastritis, colon irritable, hipertensión arterial, diabetes mellitus, cáncer e
inclusive la muerte.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para las organizaciones es importante cumplir sus objetivos con eficiencia y eficacia para
lograr la competitividad que se requiere, la productividad se obtiene cuando toda la
organización trabaja en el logro de los objetivos de tal manera que pueda entrelazar los
recursos disponibles para trabajar en forma armónica.
418
Para las empresas e instituciones proporcionar a su capital humano con las herramientas
necesarias para el cumplimiento de sus tareas debiera considerarse como una oportunidad
de lograr con calidad sus procesos, esto implica trabajar en un ambiente óptimo, con
actividades descritas convenientemente y con trabajadores que tengan las capacidades,
habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar su puesto.
Una de las circunstancias que acentúa la presencia de estrés laboral en los empleados son
las condiciones de trabajo, la exposición a condiciones estresantes de trabajo (llamadas
causas de estrés) que pueden tener una influencia directa en la salud y la seguridad de
trabajador ya que el estrés laboral surge del desajuste entre el individuo y sus capacidades/
habilidades y el trabajo y sus exigencias.
Siguiendo las recomendaciones NIOSH, (2013) se establecen algunas medidas preventivas
en los lugares de trabajo, estas medidas van desde los horarios de trabajo, desarrollar
esquemas de funciones, tareas y responsabilidades y que se den a conocer al trabajador y
que dichas deberes sean acorde a los recursos del trabajador; involucrar a los trabajadores
para que participen en la toma de decisiones, ya que mejora la comunicación en la
organización permitiendo la interacción social entre los trabajadores fuera del trabajo, hasta
la estabilidad laboral y fomento al desarrollo de la carrera profesional.
Desde el punto de vista de intervención para abatir la presencia del estrés laboral y Burnout,
los expertos recomiendan abordar los temas de carga de trabajo, control que se tiene sobre
la tarea, recompensa, comunidad, equidad y valores ya que empatar al individuo y a la
organización en estas áreas promueve el compromiso con el trabajo ya que es una relación
positiva y productiva que funciona para la compañía y para el individuo, el desencuentro en
cualquiera de las seis áreas de la vida laboral promueve el Burnout.
Según los expertos las intervenciones individuales son relativamente inefectivas, aunque se
han enfocado estudios que promueven intervenciones educativas para ampliar la capacidad
de los individuos para enfrentar el sitio de trabajo, y la meta de estos estudios es aliviar el
Burnout. Centrarse en el ambiente organizacional así como en las personas es esencial
para enfrentar el Burnout, lo que sugiere que el mejor método de intervención es el
combinar los cambios en la práctica gerencial con las intervenciones educativas para
abordar los requisitos individuales de habilidades y actitudes.
419
Agregaremos la importancia comentada en múltiples ocasiones por los autores que se
citaron en el documento respecto a la falta de investigación sobre el tema de Burnout y sus
implicaciones en la salud, tanto del individuo como de la misma organización y en la
consecución de la calidad en todos los procesos organizacionales.
BIBLIOGRAFÍA
Amaya, C., Gordillo, & D., Restrepo-Forero. (2006).Validación del cuestionario PCTC en
población colombiana. Avances en Medición. 4:91-112.
Aragón, L. (2004). Evaluación psicológica en el área clínica. Editorial Pax México.
Arenas, J. (2006). Estrés en médicos residentes en una Unidad de Atención Médica de
tercel nivel. Cirujano General. 28(2): 103-109
Armario, A. (2006). The hypothalamic-pituitary-adrenal axis: what can it tell us about
stressors? CNS & neurologycal disorders – drug targets. 5(5), 485-49.
Berries-Martos, Ma., & García-Martínez, J. (2006). Efecto de la congruencia entre el patrón
de conducta tipo A y el tipo de tarea en el rendimiento y la satisfacción. Revista
Latinoamericana de Psicología. 38(2), 271-284.
Chapel, H., & Haeney M. (1992). Inmunología Clínica. Manual Moderno. México.
Childre, D., & Rozman D. (2005).Transforming stress. New Harbinger Publications. USA.
Cohen, Sh. (2004). A global Measure of Perceived Stress. Journal of Health and Social
Behavior. 24(4), 385-396.
Cohen, Sh., Pressman, S.(2006). Positive affect and health. Psychological science. 15(3)
122-125.
Denollet, J. (2005). DS14: standard assessment of negative affectivity, social inhibition and
type D personality. Psychosomatic medicine. 69, 89-97.
Di Liscia, M., & Huerta A. (2000). El estrés asistencial en los servicios de salud. Revista
Investigación en salud. Publicación científica de la Secretaría de Salud Pública
Municipal. Rosario, Argentina.
Fruyt, F. (2002). Type D personality: a five-factor model perspective. Psychology and
health. 17(5): 671-683.
Ganong, W. (2002). Fisiología Médica. Manual Moderno. México.
Goldstein, D., & Mcewen, B. (2002). Allostasis, homeostats, and the nature of stress.
Stress. 5(1), 55-58.
420
Gozansky, W. (2005) Salivary cortisol determined by enzime immunoassay is preferable to
serum total cortisol for assessment of dynamic hypothalamic-pituitary-adrenal axis
activity. Clinical endocrinology. 63, 336-341.
Harrison, T.R. (2001). Principios de Medicina Interna. 15ª. Edición. McGrawHill. México.
Hosaka,T., & Fukunishi, I. (1999). Development of a Type C Inventory: Cross-Cultural
Applications. Expo Clin Med. Vol 24 No. 2:73-76.
Ivancevich, J., Konopaske, R. & Matteson, M. (2006). Comportamiento organizacional
(7a. ed.) McGraw-Hill. España.
López M., Ramírez, C., Esteve-Zarazaga, R. & Anarte, M. (2002). El constructo Tipo C:
una contribución a su definición a partir de datos empíricos. Psicología Conductual,
10, 229-234.
López, M., Ramírez, C., & Esteve, R. (2000). Evaluación del patrón de conducta tipo C en
pacientes crónicos. Anales de Psicología. 16(2), 133-141.
Lupien, S. (1994). Basal Cortisol levels and cognitive deficits in human aging. The journal
of neuroscience. 14(5), 2893-2903.
Martín, I. (1992). Indicadores bioquímicos –clínicos del estrés. Estrés. 2(1), Buenos Aires.
McEwen, B. (1998). Protective and damaging effects of stress mediators. New England
Journal of Medicine. 338:171-179.
McGrath, J.E. (1970). A conceptual formulation for research on stress. In J.E., McGrath
(Ed.), Social and psychological factors in stress. (pp. 19-49). New York: Holt,
Rinehart & Winston.
Mendoza-Romo M., & Nava-Zarate N. (2003). Aspectos éticos y legales del
consentimiento informado en la práctica e investigación médica. Gaceta Médica de
México. 139, 2.
Neylan, T. (1998). Hans Selye and the field of stress research. Journal of neuropsychiatry.
10(2), 230-231.
Ocaña, M. (1998). Síndrome de Adaptación General. La naturaleza de los estímulos
estresantes. Escuela Abierta: revista de investigación educativa. 2, 41-50.
Oginska, N. (2006). Occupational stress and its consequences in healthcare professionals:
the role of type D personality. IJOMEH. 19(2), 113-122.
421
Polk, D., & Cohen Sh.(2005). State and trait affect as predictors of salivary cortisol in
healthy adults. Pshyconeuroendocrinology. 20, 261-272.
Pruessner, J. (1999). Burnout, percieved stress and cortisol responses to awakening.
Pshycosomatic Medicine. 61, 197-204.
Selye, H. (1936). A syndrome produced by diverse nocuos agents. Nature. 138, 32.
Selye, H. (1975). Implications of stress concept. N.Y State J Med.; 75(12), 2139-2145.
Selye, H., & Forter, C. (1950). Adaptive Reaction to stress. Psychosomatic Medicine.
12:149-157.
Sender, R., & Valdés, M. (1995). El patrón A de conducta y su modificación terapéutica.
Barcelona: Martínez Roca.
Solís-Cámara, R. (2003). Comportamiento tipo A en mujeres trabajadoras de México:
análisis psicométrico de una escala. Revista latinoamericana de psicología. 35(2),
175-184,
Trucco, M., & Valenzuela P. (1999). Estrés ocupacional en personal de salud. Revista
Médica de Chile. 127(12).
Vinaccia, S. (2003). El patrón de conducta tipo C en pacientes con enfermedades crónicas.
Revista colombiana de psiquiatría. Vol. 32, No.1.
Zurroza-Estrada, A., & Oviedo-Rodríguez, I. (2009). Relación entre rasgos de personalidad
y el nivel de estrés en los médicos residentes. Revista de Investigación Clínica.
61(2):110-118, Marzo-Abril 2009.
Referencias Digitales
Avalos, N., & García G. (2006). Burnout- Desgaste laboral en personal administrativo de
la Universidad del Valle de México- campus Tlalpan. Recuperadode:
http://www.tlalpan.uvmnet.edu/oiid/download/BURNOUT_04_CSO_PSIC_PICS_E.
pdf
Felix, A., Moriana, J., & Herrazo, J. Relación entre el síndrome de Burnout y el patrón de
conducta A en Profesores. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=2&sid=395dad2a-9025-
4e2b-aaba-e483a7b0bea5%40sessionmgr4&hid=22
Hans Selye: The Birth of “Stress” Recuperado de: http://www.stress.org/about/hans-selyebirth-
of-stress
422
ILO. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y EL ESTRÉS (I-WHO) 2004. Recuperado
de:
INFOIMSS. (2013). Recuperado de:http://infoimss.wordpress.com/2013/03/21/estresenfermedad-
del-siglo-xxi-promotor-de-miles-de-muertes-por-danos-al-corazon-2/
Instituto Mexicano del Seguro Social. (2012). Recuperado de:
http://www.oem.com.mx/elsoldetoluca/notas/n2689660.htm 20 de sept 2012
Landa, V., & Mena, L. (2003) Evaluación de Factores Presentes en el Estrés Laboral
Recuperado de:
http://www.revistapsicologia.uchile.cl/index.php/RDP/article/viewFile/17282/18024
Leiter, M., & Maslach C., Burnout and Quality in a speed-up world. Recuperado de
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=23&sid=7513eb6a-296f-
4b61-b75e-e3521fd60e91%40sessionmgr10&hid=22
Maslach C., & Jackson S., The mesasurement of experienced Burnout. Journal of
Organizational Behavior, issue 2, ON LINE.
Maslach C., What have we learned about Burnout and Health? 2001. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/detail?vid=5&sid=9af4d205-
68ef460d9262b6a69210041c%40sessionmgr13&hid=22&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2
l0ZT1laG9zdC1saXZl#db=s3&AN=5461024
Maslach, C. (2003) Job Burnout: New directions in Research and intervention. Recuperado
de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=2&sid=0d90d170-c524-
4996-b52d-d640ff3842d3%40sessionmgr13&hid=22
Maslach, C., Leiter, M., & Jackson, S. (2011). Making a significant
difference with burnoutinterventions: Researcher and practitioner collaboration.
Recuperado de: http://148.231.10.114:2061/ehost/detail?vid=11&sid=9af4d205-
68ef-460d-
9262b6a69210041c%40sessionmgr13&hid=22&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1la
G9zdC1saXZl#db=bth&AN=70165303
Maslach, C., Schaufeli, W., Leiter, & M., Jackson, S., (2001). Job Burnout. Recuperado de:
423
http://148.231.10.114:2061/ehost/detail?vid=7&sid=7513eb6a-296f-4b61-
b75ee3521fd60e91%40sessionmgr10&hid=22&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1laG
9zdC1saXZl#db=mdc&AN=11148311
Montoya, P. (2012). Relación entre el síndrome de Burnout, estrategias de afrontamiento y
engagement. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=2&sid=a077b8a6-b480-
4857-8d5f-384517716aca%40sessionmgr12&hid=22
NIOSH. El enfoque de NIOSH en el estrés de trabajo. Recuperado de:
http://www.cdc.gov/spanish/niosh/docs/99-101_sp/
Organización Editorial Mexicana. Con estrés laboral más del 56% de adultos: ISSSTE. 20
de abril de 2011. Recuperado de: http://www.oem.com.mx/oem/notas/n2048835.htm
Orihuela, M., (2008). Recuperado de:
http://www.cidar.uneg.edu.ve/DB/bcuneg/EDOCS/TESIS/TESIS_POSTGRADO/ES
PECIALIZACIONES/SALUD_OCUPACIONAL/TGERO35B582009Marta%20Orih
uela.pdf
Palmer, Y., Gómez, A., Cabrera, C., Prince, R., & Searcy, R. (2005). Factores de riesgo
organizacionales asociados al Síndrome de Burnout en médicos anestesiólogos.
Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=7513eb6a-296f-4b61-
b75e-e3521fd60e91%40sessionmgr10&vid=18&hid=22
Ramírez, A., Medeiro, & M., Muñoz, C. (2012). Alcances del síndrome de Burnout en
estudiantes de medicina. Recuperado de:
http://148.231.10.114:2061/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=2&sid=1098e49c-dc0e-
4bc4-abb2-e1feeebd8040%40sessionmgr15&hid=22
424
CONFLICTOS INDIVIDUALES DE TRABAJO. UN
ENFOQUE ERGONÓMICO COMO FACTOR
PREPONDERANTE EN LA PRODUCTIVIDAD DEL
CAPITAL HUMANO EN MÉXICO. PERIODO 2001-2014
Jesús Ernesto Rocha Ibarra
RESUMEN
El capital humano es considerado como uno de los factores más importantes dentro de la
empresa, organización, industria o agente productivo, aunque se entiende que hay otros
elementos fundamentales para que existan, como el capital financiero y la tecnología entre
otros. Es simple, el ser humano puede maniobrar los elementos, tiene los conocimientos y
habilidades para realizar la función básica que hace que este mundo sea dinámico y no
estático; esto es la innovación, la cual no solo se manifiesta en los grandes laboratorios o
centros de investigación, muchas veces se puede dar en una simple línea de producción, en
un pequeño taller o en el negocio familiar.
425
INTRODUCCIÓN
El capital humano es considerado como uno de los factores más importantes dentro de la
empresa, organización, industria o agente productivo, aunque se entiende que hay otros
elementos fundamentales para que existan, como el capital financiero y la tecnología entre
otros. Es simple, el ser humano puede maniobrar los elementos, tiene los conocimientos y
habilidades para realizar la función básica que hace que este mundo sea dinámico y no
estático; esto es la innovación, la cual no solo se manifiesta en los grandes laboratorios o
centros de investigación, muchas veces se puede dar en una simple línea de producción, en
un pequeño taller o en el negocio familiar.
Sin embargo y a pesar de dicha importancia, también es conocido que cuando en un sector,
en una región o de manera general la economía se perturba dada una desaceleración o una
crisis, el elemento más flexible para poder solventar y sortear este tipo de fenómenos es el
capital humano, en el mejor de los casos se les reduce el tiempo de trabajo o el salario en el
peor es el despido. Ahora suponiendo que no se llegue al despido lo que regularmente
hacen las empresas es tratar de reducir costos abaratando las condiciones con las que
desempeña su labor el trabajador, disminuyendo en cantidad o calidad elementos como
equipos de seguridad, herramientas, áreas acondicionadas óptimas entre otras, reduciéndose
la productividad de la plantilla laboral por no tener las condiciones adecuadas lo que deriva
en una perdida mayor para el empresario por lo que se deja de ser productivo, más que por
el ahorro que se pudiera obtener al abaratar las condiciones del trabajador.
En este sentido cobra una mayor importancia para la productividad laboral el hecho de que
el trabajador cuente con las condiciones óptimas desde el punto de vista ergonómico para
así poder sostener e incrementar la productividad del capital humano.
Existe evidencia empírica que hace suponer la relación existente entre la ergonomía y la
productividad laboral, casos en los que al mejorar el entorno del capital humano se vio
beneficiado.
Megamotors Nippon, S. de R.L. de C.V., Industria Mexicana especializada en el área
metal- mecánica detecto mediante un autodiagnóstico lo siguiente: Los principales riesgos
derivados de los diferentes procesos son: la exposición a partículas de asbesto; el ruido
426
durante el uso de las pistolas de impacto; la probabilidad de incendios por el manejo de
sustancias químicas inflamables; la fatiga ocular y física, al igual que problemas
ergonómicos por los movimientos repetitivos y posturas forzadas.
Al implementar el Sistema de Administración en Seguridad y Salud en el Trabajo, SASST,
obtuvo los siguiente beneficios: Por lo que se refiere a los beneficios, destacan el
incremento del 13 por ciento de la productividad del personal técnico; la disminución en el
pago de la prima del seguro de riesgos de trabajo ante el Instituto Mexicano del Seguro
Social, la cual es la mínima con un porcentaje de 0.005, y el reconocimiento por parte de
la comunidad como una empresa segura.
En otro caso, Belden Lrc México, S. de R.L. de C.V. Empresa dedicada a la fabricación y
ensamble de componentes electrónicos para la industria de la comunicación, detecta que
existen riesgos asociados a las actividades que ahí se desarrollan, por mencionar algunas
como caídas, golpes, sobreesfuerzo y descargas eléctricas por maquinaria y equipo no
conectados a tierra física.
Para resolver los problemas detectados implementa el proyecto Kaizen, a través de un
equipo multidisciplinario capacitado en temas de ergonomía industrial se analiza la
realización de cada una de las actividades, con la finalidad de mejorar las condiciones
ergonómicas de los diferentes puestos de trabajo.
Como resultado logra reducir una tasa de 0.47 accidentes por cada cien trabajadores así
como la prima del seguro de riesgos de trabajo ante el Instituto Mexicano del Seguro
Social; concientizar al personal de la importancia de su seguridad y la de sus compañeros;
incrementar la comunicación entre el personal de las áreas, y tener un mayor prestigio ante
la comunidad.
En un tercer caso Erika de Reynosa, S.A. de C.V. Empresa cuya actividad es la fabricación
y ensamble de material médico, encontró que los principales riesgos derivados de los
diferentes procesos son la exposición a ruido estable y sustancias químicas; el
atrapamiento por partes móviles de la maquinaria, así como la probabilidad de incendios
por el manejo de sustancias químicas inflamables. Una vez que mejoraron las condiciones
ergonómicas, se pudieron observar distintos beneficios entre los que destacan el
427
incremento del 41 por ciento de la productividad del personal; la disminución en el pago de
la prima del seguro de riesgos de trabajo ante el Instituto Mexicano del Seguro Social, la
cual para el año 2011 fue de 0.51347, y el reconocimiento por parte de la comunidad
como una empresa segura.
Los anteriores son casos de éxito reportados por la secretaria del trabajo y previsión social,
de su programa de Autogestión en Seguridad y Salud en el Trabajo, tomos 7,8 y 9.
MÉTODO
Preguntas de investigación:
¿Cuál es la influencia que tienen los conflictos individuales de trabajo en específico los
ergonómicos en la productividad del capital humano?
¿Cómo afecta de la ausencia de agentes ergonómicos a la productividad del capital
humano?
¿El rediseño de los espacios laborales que mejoran la relación entre el trabajador y su ciclo
de trabajo es una inversión que genera productividad?
Según la secretaría del trabajo y previsión social (2006), conflictos individuales de trabajo
son aquellas desavenencias o pugnas de carácter laboral que surgen entre trabajador(es)
individualmente determinado(s) y patrón; con motivo de omisiones, faltas o
incumplimiento de alguna de las partes a las condiciones de trabajo que fueron pactadas por
éstos, o de aquellas cláusulas que están estipuladas en la Ley.
Para entrar en el tema y contestar de una manera preliminar las preguntas anteriores
podemos decir que la productividad es la medida de la eficiencia en el manejo
administrativo de la empresa (Samuelson y Nordhaus, 1999). Algunos autores como
Gaither y Frazier (2000) se preguntaron: ¿Qué hace más productivos a los empleados?, en
su investigación encontraron tres factores: 1) el desempeño del puesto de los empleados; 2)
la tecnología, las máquinas, las herramientas y los métodos de trabajo que apoyan y ayudan
su trabajo, y 3) la calidad del producto. Por ello señalan que la reducción de los defectos, el
428
desperdicio y el trabajo incrementan directamente la productividad de todos los factores de
producción.
Entonces el punto número uno y el dos se relacionan directamente con el entorno próximo
del trabajador así que de encontrarse fallas ambientales como falta de iluminación,
circulación de aire, temperaturas extremas ya sea frio o calor, así como fallas en las
dimensiones, texturas o cualquier otro desperfecto, estos incidirían de manera negativa en
la productividad.
Hipótesis
La ausencia de condiciones de trabajo óptimas ha estancado la productividad del capital
humano en México.
En México, la secretaria del trabajo y previsión social tiene un programa para mejorar las
condiciones de trabajo en las empresas denominado “Programa de Autogestión en
Seguridad y Salud en el Trabajo”, sin embargo como su nombre lo indica sirve como
invitación a las empresas para que lo adopten es decir no tiene carácter obligatorio, sin
embargo en recientes fechas ha cobrado bastante interés pues está demostrando que es
posible obtener productividad y competitividad a través del capital humano. Hernández
(2003), dice citando a Gasalla (1993, 29), que “las personas son el factor crítico y
diferencial de las organizaciones, cuyo comportamiento y la eficaz aplicación del mismo,
son la renovada ventaja competitiva de la empresa de hoy y de mañana”.
Justificación
Entre 2000 y 2007, el Instituto Mexicano del Seguro Social reportó un promedio anual de
313 mil 902 accidentes de trabajo, 5 mil 689 enfermedades laborales, 19 mil 525
incapacidades permanentes y un mil 116 defunciones, de acuerdo con la memoria
estadística de riesgos de trabajo.
En el año 2008, dicha institución reportó 411 mil 179 accidentes de trabajo, 3 mil 681
enfermedades laborales, 17 mil 487 incapacidades permanentes y un mil 133 defunciones.
429
En ese mismo año, se registraron 2.88 accidentes por cada cien trabajadores, 2.58
enfermedades por cada diez mil trabajadores, 4.22 incapacidades permanentes por cada
cien casos y 0.79 defunciones por cada diez mil trabajadores. Por consiguiente, el número
de riesgos laborales ocurridos en el año 2008 es superior en 14.5 por ciento al de hace ocho
años.
Por supuesto que los accidentes de trabajo, las enfermedades laborales, las incapacidades
tienen un costo financiero para las empresas puesto que al darse este tipo de eventos, hay
paros técnicos en las plantas, días laborales perdidos, perdidas de capital intelectual, pagos
de capacitación para el personal sustituto, pago de primas al seguro social, pago de
incapacidades, entre otros.
Los datos mencionados sirven como ejemplo claro para poder argumentar la justificación
sobre el estudio que se pretende realizar en cuanto a la relación negativa que tienen los
conflictos individuales de trabajo y en específico la ausencia de agentes ergonómicos a la
productividad de las empresas.
El tema es de relevancia dado que de comprobarse la hipótesis planteada, las empresas
dejarían de ver a estas mejoras y rediseños en las condiciones de los trabajadores como un
gasto y por el contrario las encontrarían como útiles prácticas que aumentan la
productividad laboral y permiten el ahorro de recursos financieros.
Objetivo general
El objetivo general es determinar si la variable conflictos individuales de trabajo explica o
afecta de alguna manera a la productividad laboral, exponer la importancia que tiene la
ergonomía como potencializador de la productividad.
Objetivos específicos
 Revisar la teoría tanto clásica como contemporánea sobre los temas tratados.
 Revisar la evidencia empírica a través de las bases de datos que instituciones como:
La Secretaria del Trabajo y Previsión Social, el Instituto Mexicano del Seguro
Social y el Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Por mencionar algunos,
han generado.
430
 Construir y en su caso depurar las bases de datos que particularmente nos sean
adecuadas para este estudio.
 Definir el modelo econométrico a utilizar.
 Realizar el cálculo con la evidencia empírica.
Descripción de los datos
La información utilizada corresponde a los datos mensuales de las siguientes series:
Índice global de productividad laboral de la economía, base 2008, fuente: INEGI, sistema
de cuentas nacionales de México y encuesta nacional de empleo. Periodo 2001 – 2014.
Inversión fija bruta, base 2008, fuente: INEGI, sistema de cuentas nacionales de México.
Periodo 2001 – 2014.
Promedio diario del salario base de cotización al Instituto Mexicano del Seguro Social por
región. Fuente: Instituto Mexicano del Seguro Social. Periodo 2001 – 2014.
Estadística de conflictos individuales de trabajo de jurisdicción local, fuente: Secretaria del
Trabajo y Previsión Social. Periodo 2001 – 2014. Esta variable se toma como
aproximación al fenómeno tratado, a l no existir una serie que nos diga exactamente que
índices de ergonomía existen en las organizaciones por lo tanto se utiliza la lógica en el
sentido de que si existen conflictos entre empleados y empleadores estos existen porque
hay inconformidades de parte de los trabajadores al no encontrar las condiciones necesarias
para hacer su labor.
Modelo (tentativo)
Cointegración
Se pretende demostrar la existencia de la relación entre las variables en el largo plazo y si
es o no estable, por lo que se implementara una metodología de cointegración.
La cointegración se entiende entonces como la propiedad que tienen las series de tiempo de
compartir tendencia común. Por esta característica es posible determinar los coeficientes de
cointegración.
431
El análisis de cointegración cumple entonces con dos propósitos: primeramente la
identificación de la existencia de relaciones estables a largo plazo entre las variables. Sin
embargo no solo identifica la existencia de una tendencia común entre las series, también
intenta determinar el número de relaciones existentes.
Es importante identificar el número de relaciones de cointegración que contenga el análisis
debido a que el sistema de series en el que nos estamos basando para este análisis podría
contener hasta dos vectores de cointegración por ello resulta interesante comparar las
magnitudes de los coeficientes de cointegración y así determinar cuál de ellos da más
sentido al análisis propuesto.
Modelo de corrección de error
Castillo y Varela (2010). El fundamento teórico de un MCE se basa en el argumento que es
posible modelar la dinámica de un sistema en término de sus desviaciones de un estado
estacionario o de equilibrio. Es decir en el largo plazo el sistema de variables fluctúa
alrededor de una tendencia común que describe su estado de equilibrio, y solo tiene
desviaciones temporales que se deben a choques transitorios.
Cronograma de actividades
Periodo Actividad Producto
Enero – Junio 2014 Definir tema de tesis:
Plantear la hipótesis.
Delimitar el alcance.
Plantear el objetivo general.
Observar posibles bases de
datos, Definir pregunta de
investigación.
Protocolo.
Introducción.
432
Coloquio 1
Julio- Diciembre 2014 Revisión de la teoría. Definir:
Productividad.
Productividad Laboral.
Ergonomía.
Capital Humano.
Empresa.
Coloquio 2
Capitulo I. Marco
teórico.
Enero – Junio 2015
Integrar la evidencia empírica
Análisis de la información.
Análisis estadístico
Graficas
Coloquio 3
Construcción de las
series.
Capitulo II. Análisis de
la información.
Julio- Diciembre 2015 Construcción del modelo
econométrico.
Análisis de resultados
Coloquio 4
Capitulo III. Modelo
econométrico.
Capitulo IV. Resultados
empíricos.
Enero – Junio 2016 Redactar las conclusiones y
recomendaciones.
Presentar examen de grado
Capitulo V.
Conclusiones
Obtención de Grado
Revisión literaria
Capital humano
Trabajador, trabajo y patrón según la ley federal del trabajo.
La ley federal del trabajo (2012) dice en el artículo 8o.- “Trabajador es la persona física que
presta a otra, física o moral, un trabajo personal subordinado”. Obviamente esta definición
es muy escueta, sin embargo es muy clara puesto que deja de manera concisa lo que es la
figura del trabajador, ya que cualquier individuo que rente su fuerza física o cognitiva a otra
u alguna organización se le considera trabajador.
433
En el mismo artículo se lee lo siguiente “Para los efectos de esta disposición, se entiende
por trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de
preparación técnica requerido por cada profesión u oficio”. Entonces tenemos que trabajo,
es toda actividad efectuada por el ser humano, que transforme o modifique su entorno.
Siguiendo con la ley federal del trabajo está en el Artículo 10 nos dice que, “Patrón es la
persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”. Entonces
aquel que mediante el intercambio de un salario o pago reciba el servicio de otro se
denominara patrón ya sea una persona física o moral.
Productividad
La productividad es la medida de la eficiencia en el manejo administrativo de la empresa
(Samuelson y Nordhaus, 1999). Algunos autores como Gaither y Frazier (2000) se
preguntaron: ¿Qué hace más productivos a los empleados?, en su investigación encontraron
tres factores: 1) el desempeño del puesto de los empleados; 2) la tecnología, las máquinas,
las herramientas y los métodos de trabajo que apoyan y ayudan su trabajo, y 3) la calidad
del producto. Por ello señalan que la reducción de los defectos, el desperdicio y el trabajo
incrementan directamente la productividad de todos los factores de producción.
Productividad laboral
Conflictos individuales de trabajo
Salud laboral
Ergonomía
Tema central de nuestro trabajo es la ergonomía, a continuación enunciaremos algunas
definiciones de distintos autores o instituciones especializadas en el tema y trataremos de
resaltar los aspectos que creamos convenientes para una mayor comprensión.
Según la Asociación Internacional de Ergonomía, la ergonomía es “el conjunto de
conocimientos científicos aplicados para que el trabajo, los sistemas, productos y ambientes
se adapten a las capacidades y limitaciones físicas y mentales de la persona”.
434
El ARTICULO 2o. Fracción V, del Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio
Ambiente de Trabajo dice; Para los efectos de este ordenamiento, se entenderá por:
ergonomía “Es la adecuación del lugar de trabajo, equipo, maquinaria y herramientas al
trabajador, de acuerdo a sus características físicas y psíquicas, a fin de prevenir accidentes y
enfermedades de trabajo y optimizar la actividad de éste con el menor esfuerzo, así como
evitar la fatiga y el error humano”.
Móndelo, Pedro (1994) “podemos decir que la ergonomía trata de alcanzar el mayor
equilibrio posible entre las necesidades/posibilidades del usuario y las
prestaciones/requerimientos de los productos y servicios”.
Ramírez, Cesar (2005) “La ergonomía, como ciencia, es la disciplina metódica y racional
con miras a adaptar el trabajo al hombre y viceversa, mediante la interacción o
comunicación intrínseca entre el hombre, la máquina, la tarea y el entorno, que configura el
sistema productivo de toda empresa”.
De estas definiciones podemos rescatar que la ergonomía trata de la constante conciliación
entre la actividad laboral, los utensilios o maquinarias y el ejecutor de esta, dando como
resultado un alza en la productividad al mismo tiempo que en el confort del trabajador.
Los primeros acercamientos a la ergonomía típicamente se refieren al estudio del cuerpo
humano, equipo utilizado y ambiente del sitio de trabajo, actualmente también incluye la
interacción entre el cuerpo humano, los objetos y el ambiente de trabajo (Tiraboschi et al,
2002).
Según Gillette (2001), ergonomía es la ciencia del diseño de ambientes de trabajo para
garantizar la seguridad y eficiencia, además señala que los nuevos estándares ergonómicos
intentan prevenir los desórdenes acumulativos traumáticos.
435
La Organización Internacional del Trabajo define la ergonomía como la aplicación de
ciencias biológicas humanas para lograr la óptima y recíproca adaptación del hombre y su
trabajo, cuyos beneficios se miden en términos de eficiencia humana y bienestar (Llaneza,
2004).
La ergonomía ocupacional es el arte y la ciencia de diseñar el trabajo acorde a cada
individuo para alcanzar el nivel óptimo de la productividad, la eficiencia económica y el
riesgo mínimo de lesión (Manuelle, 2000).
El mismo Manuelle (2000), argumenta que el uso de los principios de la ergonomía no sólo
reduce los riesgos de trabajo, también conducen a mejorar la productividad, a bajar los
costos de operación y a mejorar la calidad.
Cerda (2008), la ergonomía ayuda en el desarrollo económico de los entes productivos,
porque al tener puestos de trabajo seguros y saludables se reducen los costos por lesiones,
bajan las primas de los seguros, disminuye la rotación de los trabajadores, decrecen los
errores y los días de trabajo perdidos, descienden los trastornos musculo esqueléticos
derivados del cargo, baja el ausentismo, se eleva la productividad y la calidad. Cerda
respalda sus argumentaciones en estudios efectuados en Estados Unidos que dieron cuenta
de que la ergonomía del trabajo, disminuye los días perdidos por lesión en un 65%, los
costos por demanda en un 43% y los trastornos musculo esqueléticos en un 50%.
Antecedentes de la ergonomía en México
La secretaria del trabajo y previsión social a través del reglamento federal de seguridad,
higiene y medio ambiente de trabajo define ergonomía de la siguiente manera, Ergonomía:
Es la adecuación del lugar de trabajo, equipo, maquinaria y herramientas al trabajador, de
436
acuerdo a sus características físicas y psíquicas, a fin de prevenir accidentes y
enfermedades de trabajo y optimizar la actividad de éste con el menor esfuerzo, así como
evitar la fatiga y el error humano. Y dedica el capítulo decimo a lo referente a este
concepto, con un solo artículo, el 102, que dicta lo siguiente, La Secretaría promoverá que
en las instalaciones, maquinaria, equipo o herramienta del centro de trabajo, el patrón tome
en cuenta los aspectos ergonómicos, a fin de prevenir accidentes y enfermedades de trabajo.
Como se puede observar no existe una legislación que regule lo referente a la ergonomía, la
STPS delega a través del programa de autogestión en seguridad y salud en el trabajo, la
responsabilidad a las empresas.
Es importante mencionar que hasta hace relativamente poco tiempo en México no existía
una institución que abordara este tema, es hasta 1995 que nace la sociedad de ergonomistas
de México (SEMAC) derivada de la Primera Reunión Binacional de Ergonomía México-
E.U.A. desde ese momento hasta hoy día, sus integrantes han hecho aportaciones
importantes a la salud laboral en México, realizando diversos eventos sobre el tema, uno de
ellos es la presentación de un estudio antropométrico a nivel nacional realizado por el Dr.
en Ingeniería Enrique de la Vega, socio fundador y de la Sociedad de Ergonomistas de
México A.C. lo que en definitiva ayudara mucho a nuestra investigación pues de aquí
obtendremos las medidas antropométricas del mexicano y no de los estándares
internacionales.
Bibliografía
Castillo, R. y Varela, R. Econometría práctica: Fundamentos de series de tiempo.
Universidad Autónoma de Baja California. 2010.
Cerda, E. (2008). Ergonomía: el equilibrio entre salud y productividad. Facultad de
Medicina, Universidad de Chile, 25 de julio.
437
Def de ergonomía http://www.ergonomos.es/ergonomia.php
Gaither N. y Frazier G. (2000). Administración de Producción y Operaciones, octava
edición. México: Internacional Thomson Editores.
Gillette B. (2001). Ergonomics can help prevent injuries, boost productivity. Mississippi
Business Journal , January 29- february 04, 14.
González. E. Rafael Aportes de la ergonomía a la comprensión y transformación de las
condiciones de trabajo: una aproximación económica, humanista, política y social del
estudio del trabajo. Salud de los Trabajadores, ISSN-e 1315-0138, Vol. 10, Nº. 1-2, 2002,
págs. 47-62
Hernández Soto, Aquiles; y Álvarez Casado, enrique. La rentabilidad de la ergonomía.
Gestión práctica de riesgos laborales, nº 46, pág. 14, febrero 2008.
Hernández Soto, ergonomía y productividad.mc salud laboral, no 7 enero 2008
López Torres, Virginia Guadalupe; Marín Vargas, Ma. Enselmina; Alcalá Álvarez, Ma.
Carmen. Ergonomía y Productividad: variables que se relacionan con la competitividad de
las plantas maquiladoras. Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, núm. 9,
julio-diciembre, 2012, pp. 17-32Universidad de Carabobo, Estado de Carabobo, Venezuela
Llaneza, A. (2004). Ergonomía y Psicosociología aplicada, cuarta edición. Valladolid:
Editorial Lex Nova.
Manuele, F. (2000). Task Analisys for Productivity, cost efficiency, safety & quality,
Hazard Assessment, Profesional Safety, American Society of Safety Engineers, april, 18-
22.
Melo José Luis. Ergonomía Práctica Guía para la Evaluación Ergonómica de un Puesto
de Trabajo. Primera Edición. Fundación Mapfre. Argentina. 2009.
Mondelo, Pedro R.; Torada, Enrique Gregori; Barrau Bombardo, Pedro, “Ergonomía 1
Fundamentos”.3° edición. Ed. Alfaomega, México, 2000.
Parra Manuel. Conceptos básicos en salud laboral. Primera Edición. Oficina Internacional
del Trabajo, Santiago, Chile, 2003.
Ramírez Cavassa. Ergonomía y productividad. Editorial Limusa S.A. De C.V., 2006
Reglamento federal de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo publicado en el
diario oficial de la federación el 21 de enero de 1997.
Samuelson P. A. y Nordhaus W. D. (1999).Economía, Decimosexta edición, McGraw Hill,
Madrid España.
Tiraboschi, L., Weiss, J. y Blayney, M. (2002). Evaluating the effectiveness o fan Office
Ergonomics Program, Profesional Safety, American Society of Safety Engineers, january,
40-44.
438
Vallejo González José Luis. La ergonomía y su influencia en la productividad SC.
Ergonomía ocupacional, no 2 Fecha de publicación: Septiembre del 2000.
439
IMPACTO DE LAS TIC EN LA CALIDAD DE SERVICIO Y
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES COMO
HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
FINANCIERO. CASO DE ESTUDIO: BANCO SOFITASAVENEZUELA
María Andreína Moros Ochoa
Edgar Orlando Pimiento
RESUMEN
La calidad es uno de los valores más buscados en cualquier empresa u organización, ya
que se ha convertido en factor diferenciador y una estrategia competitiva, sin embargo, en
ocasiones por muchos esfuerzos que se realizan no es fácil alcanzarla, debido a gran
cantidad de factores de orden económico, social y cultural a los que nos enfrentamos.
Además, es un concepto con mucha historia tanto en la teoría como en la práctica. Para
nadie es un secreto que en los últimos tiempos las Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC’s), han cambiado de forma radical las formas de hacer las cosas,
ofreciendo innumerables ventajas mediante su uso. Por esta razón, se planteó una
investigación en la que se pudiera valorar el impacto que han tenido en la calidad de
servicio ofrecida por bancos y el grado de satisfacción de sus clientes, mediante un modelo
científicamente probado basado en el Servqual que ha sido denominado Caltic, cuyos
resultados ofrecieron conclusiones claras sobre los aspectos buenos que se deben
fortalecer y aquellos, que por el contrario se deben mejorar. Este modelo puede se ha
probado igualmente en otros sectores, realizando la adaptación y validación del mismo
ofreciendo muy buenos resultados también.
Palabras clave: TIC, Calidad de servicio, CALTIC.
440
REVISIÓN LITERARIA
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)
Tras la revisión bibliográfica realizada, se concluye que para comprender el concepto de
TIC es importante primero definir el concepto de “Tecnología”.
Castells (2001:60) en continuidad con la opinión de otros autores entiende la tecnología
como “el uso del conocimiento científico para especificar modos de hacer cosas de una
manera reproducible”. Este autor incluye dentro de las tecnologías de la información, al
conjunto convergente de tecnologías de la microelectrónica, la informática en general,
las telecomunicaciones, los avances en la optoelectrónica (fibras ópticas y transmisión
por láser), las tecnologías de la información de la ingeniería genética con su desarrollo y
aplicaciones.
En base a la opinión de Castells, se podría resumir que la tecnología se basa en el
surgimiento de sofisticadas técnicas para lograr en la menor cantidad de tiempo y de
esfuerzo y a un menor coste la producción de diferentes bienes o servicios.
Sin duda alguna, todo este avance tecnológico permite mejorar la calidad de vida,
acortando distancias y rompiendo fronteras, permitiendo el manejo de grandes cantidades
de información en un lapso de tiempo que antes era casi inimaginable, lo cual agiliza la
comunicación entre las personas, dando origen a las llamadas TIC, también denominadas
“Nuevas tecnologías”.
Al hablar del origen de las TIC, es imposible dejar de mencionar el proceso de
“digitalización”. Al respecto, un gran visionario de los efectos que las TIC iban a
provocar en la economía y la sociedad Negroponte (1995:28) opinó que “La
digitalización se refiere al cambio en la presentación de la información, la cual, pasa de
estar en forma de átomos como el periódico, libros y revistas, por ejemplo, a ser
presentada en bits”. Y definió el bit como “un elemento que no tiene color, tamaño ni
peso y viaja a la velocidad de la luz, siendo el más pequeño en el ADN de la
información”.
441
Por su parte, Kotler (1999:18) consideró la digitalización como una “fuerza tecnológica
revolucionaria”, mediante la cual la información es codificada en bits, que son procesados
por los ordenadores y codificados como la música y videos, pudiendo ser transmitidos a
través de las líneas telefónicas.
Una vez resumido el concepto de tecnología, se consideró importante resumir igualmente el
concepto de TIC o nuevas tecnologías el cual ha evolucionado con el paso de los años.
Rico (2003:1) afirmaba que:
En sentido técnico, el término tecnologías de información, se refiere a la
confluencia de las tecnologías de cálculo con el propósito de manejar y tratar la
información, incluyendo todo aquello que implique la creación y procesamiento de
señales digitales, el uso de hardware y software, la cibernética, los sistemas de
información, las redes, la inteligencia artificial y la robótica.
En esa opinión, se agregan al concepto de Tecnologías de Información, elementos que hace
unos años apenas eran impensables, como son la inteligencia artificial y la robótica, que en
poco tiempo han venido ubicándose como componentes importantes en el desarrollo
económico de la sociedad.
Ese mismo año, Cornellá (2003:58) hacía la siguiente afirmación “Las tecnologías de la
información están pasando de ser meros instrumentos de automatización para convertirse
en palancas cuyo verdadero potencial consiste en permitir a las organizaciones recombinar
su capital para hacer nuevas cosas de nuevas maneras”, concepto este aplicable al momento
del desarrollo de esta investigación.
Todo ello, parece convertir las TIC en ventajas competitivas que se deben aprender a
utilizar y aprovechar. Al respecto, Arias (2004), plantea que una de las ventajas de las TIC
es que, gracias a ellas, los competidores mejoran sus productos con otros sustitutivos allí
donde los mercados parecían más estables, para satisfacer las nuevas necesidades que
442
surgen en los clientes que cada vez son más exigentes, debido a la constante evolución que
se produce en el entorno.
De esta manera, después de considerar la opinión de diversos autores, se puede resumir que
las TIC se refieren a los avances científicos y tecnológicos que buscan producir bienes y
servicios en procesos novedosos facilitando el manejo, análisis y traspaso de grandes
cantidades de información con gran eficiencia y eficacia, lo cual en el pasado hubiese sido
imposible. Asimismo, está claro que cualquier concepto que se relacione con la tecnología
resulta ser mutable porque va cambiando con el tiempo, haciendo obsoleto lo que es una
realidad a la medida y velocidad con que aparecen inventos que incorporan elementos
tecnológicos innovadores.
De todo lo anterior se deriva la importancia de estar actualizándose día a día sobre los
avances tecnológicos que puedan ir apareciendo en las áreas donde se desarrolla el ser
humano, ya que, los productos o servicios que hoy se consideran insustituibles, pueden ser
reemplazados por otros de mejor calidad y menor coste, casi sin darse cuenta.
Calidad y servicio
La calidad es un concepto con mucha historia tanto en la teoría como en la práctica y por
ello, se resumen sólo las opiniones de algunos de los autores considerados más
relevantes al realizar la revisión bibliográfica.
Uno de los precursores de la calidad Deming (1989: 132), opina que “La calidad sólo puede
definirse en función del sujeto”. Este autor considera la calidad como un concepto que
puede ser muy subjetivo, ya que estará definido por la persona que juzgue o evalúe el
producto o servicio, con lo cual la apreciación puede cambiar de una persona a otra.
Un ejemplo de esta subjetividad se puede ver claramente si la persona que evalúa la calidad
es la misma que elabora el producto o proporciona el servicio, con lo cual es difícil que sea
totalmente objetiva porque estará orgullosa de su labor. Puede darse también la situación de
que la evaluación sea del gerente, la cual dependerá de los números y el cumplimiento de
443
las especificaciones y si, por el contrario, la persona que evalúa la calidad es el cliente su
evaluación dependerá de la satisfacción de sus necesidades.
Por su parte, otro experto en calidad como Juran (1990:14) tiene una definición muy
concisa sobre la calidad. Para él la “Calidad significa adecuación al uso” y plantea que la
mejora de la calidad se compone de tres tipos de acciones, reconocidas como la “Trilogía
de Jurán”:
– Acciones de control: para poder mejorar un proceso es necesario, en primer lugar,
tenerlo bajo control.
– Acciones de mejora de nivel: encaminadas a cambiar el proceso para que permita
alcanzar mejores niveles promedio de calidad, para lo cual se deben atacar las
causas comunes más importantes de no lograr este nivel.
– Acciones de planificación de la calidad: supone trabajar para integrar todos los
cambios y los nuevos diseños de forma permanente a los procesos originales, pero
siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para
satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
Este autor expresa que cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y
cuando el proceso es nuevo, con las de planificación. Además, afirma que una empresa que
produzca con calidad puede tener claras ventajas como: reducir los índices de error, reducir
los reprocesos y desechos, reducir los fallos post-venta y gastos de garantía, reducir la
insatisfacción de los clientes, acortar el tiempo para introducir nuevos productos en el
mercado, aumentar los rendimientos y la capacidad y mejorar los plazos de entrega, entre
otros.
Por su parte, Horovitz (1990:1), opina que la calidad “es el nivel de exigencia que la
empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave”. Además, señala que la
calidad es primordial en la comunicación, puesto que refleja las ventajas comparativas del
nuevo producto o servicio. En este sentido, factores como la imagen de la marca, la
reputación, las garantías, la ayuda de la puesta en marcha, una documentación clara y
abundante, testimonios de satisfacción, disponibilidad de personal de ayuda e incluso la
444
intervención directa del propietario, entre otros, pueden contribuir a mejorar la percepción
del cliente.
Para Cela (1996:33) los trabajadores son una parte esencial y deben sentirse comprometidos
ya que “la calidad es el resultado de una actitud favorable ante el trabajo”. Para él, si los
empleados están a gusto con su trabajo, conseguirán mejores resultados y por lo tanto, una
mejor calidad.
La norma ISO 9000:2000 la define como: “La capacidad de un conjunto de características
intrínsecas para satisfacer requisitos”.
Años más tarde, Membrado (2004:25) defiende un concepto más moderno, al definir la
calidad como “una forma de gestión empresarial, mediante la que se trata de hacer a las
organizaciones más eficaces y eficientes, mejorando la satisfacción de todas las partes
interesadas y optimizando la gestión de sus recursos y procesos internos”.
En el mismo año, Gutiérrez (2004) también defiende que la calidad puede seguir siendo
considerada una estrategia de las empresas, constituyendo una fuerza muy importante para
lograr el éxito organizacional y el crecimiento de la empresa a nivel nacional o
internacional, pudiendo traducirse en un elemento de la administración moderna.
De esta manera, se reafirma la existencia de diferentes formas de enfocar la calidad y todas
coinciden en que la misma se manifiesta en los resultados obtenidos y su evaluación
depende del cumplimiento de su objetivo principal: la satisfacción del cliente.
Así, después de analizar las opiniones de algunos de los expertos consultados, se
concluye, en primer lugar, que la calidad ha pasado a ser un factor diferenciador entre
las empresas y en segundo lugar, que es un concepto subjetivo que depende de la
percepción del cliente. Es por ello, que se convierte en un concepto susceptible de ser
estudiado en un entorno tan competitivo como lo es el sector bancario.
Sin embargo, al referirse a la calidad en el sector bancario, el concepto de calidad ya no
es tan genérico sino que se refiere específicamente a la “calidad de servicio”, pero para
445
llegar a este concepto se hace necesario conocer por separado también el concepto de
“servicio”.
De la misma manera que con el concepto de calidad, existe una extensa literatura al
respecto.
Berry, Bennet y Brown (1989:25) concluyen que “Servicio es, en primer lugar, un proceso.
Mientras que los artículos son objetos, los servicios son realizaciones”.
Por su parte, Horovitz (1991:2) define el servicio como “el conjunto de prestaciones que el
cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la
imagen y la reputación del mismo”.
Para Noyé (1993: 19) el servicio “es la puesta a disposición por un tiempo limitado de una
competencia humana y/o medios materiales”.
Y Juran (1994: 10) opina que “Servicio es una actividad realizada para otros”, e indica que
el receptor del servicio puede ser un consumidor, una institución o ambos.
Además del concepto propiamente dicho, los autores consultados coinciden en que los
servicios tienen cuatro características esenciales como son: la intangibilidad, la
heterogeneidad, la producción y el consumo simultáneo, y la caducidad.
Zeithaml y Bitner (2002), presentan estas características estableciendo diferencias con los
productos por lo que se consideró interesante hacer mención a ellas de manera resumida:
1.- Mientras los productos son “tangibles” los servicios son “intangibles”, puesto que estos
no pueden inventariarse, patentarse o explicarse fácilmente, ni es simple determinar su
precio.
446
Los consumidores que van a comprar servicios, generalmente no reciben nada tangible.
Cosas tangibles como las tarjetas de crédito plásticas o los cheques pueden representar el
servicio, pero no son el servicio en sí mismas.
2.- Mientras los productos tienden a ser “estandarizados” siendo el mismo prácticamente
para cualquier tipo de cliente, los servicios, a diferencia, son “heterogéneos”, ya que la
prestación del servicio y la satisfacción que produzca depende tanto de la persona quien lo
ejecuta, como de quien lo recibe.
3.- La elaboración de los productos es independiente del consumo; mientras que en los
servicios ocurre lo contrario: su prestación es simultánea a la recepción, ya que los clientes
participan en la operación de una manera activa e igualmente, los empleados pueden
modificar el resultado del servicio.
4.- Por último, los productos tienden a no ser perecederos, al contrario de los servicios
que se agotan con su prestación. Ello impide que la oferta de servicios sea fácil de
sincronizar con su demanda y que tampoco puedan devolverse ni revenderse.
También es importante tener en cuenta que el servicio después de su prestación sigue
siendo tan intangible como cuando se solicitó, puesto que sólo queda el recuerdo y la
sensación de satisfacción o insatisfacción que se haya obtenido.
Por ello, en una empresa de servicios, como ya se dijo, cada trabajador cumple un papel
muy importante para lograr la satisfacción del cliente, como lo señala Lozano (2004),
quien resalta la importancia de dejar que los empleados aporten su valor añadido,
gestionando ese valor y haciéndolo perdurar dentro de la empresa y en el tiempo. Para este
autor, es importante contar con personal cualificado (gracias a su desarrollo profesional y
personal), siendo necesaria una buena herramienta que contribuya a que todos los
empleados conozcan anticipadamente las ventajas del servicio que ofrecen y a que puedan
transmitir un amplio conocimiento a los clientes.
447
Calidad de servicio en el sector bancario
Ya se ha comentado que los servicios son poco o nada tangibles, a diferencia de los
productos y sólo existen como experiencias vividas, que es el caso del sector bancario. De
manera que el cliente bancario no puede medir la calidad del servicio hasta que no lo
recibe.
Para Berry et al (1989: 6) “La calidad de servicio proporcionada por una institución
financiera afecta directamente a los beneficios finales. El efecto será positivo si el servicio
es bueno, y negativo si el servicio es pobre, pero la relación entre calidad y rendimiento
financiero es ineludible”.
De allí que esta concepción sobre la calidad de servicio en el sector financiero, señala la
importancia que tiene para tal sector proporcionar un buen servicio y que el mismo sea
percibido de esa manera por sus clientes, ya que de su valoración dependerá que se afecte o
mantenga su aceptación, lo cual vendrá a verse reflejado en los resultados finales.
Al respecto, Horovitz (1990: 6), afirma que en general la experiencia vivida por el cliente
es positiva o negativa, según los siguientes factores:
– La posibilidad de opción,
– la disponibilidad,
– el ambiente,
– la actitud del personal del servicio en la venta y durante la prestación del
servicio,
– el riesgo percibido al escoger el servicio, que va unido a la imagen y
reputación de la empresa,
– el entorno,
– los otros clientes,
– la rapidez y precisión de las repuestas a sus preguntas,
– la reacción más o menos tolerante con respecto a sus reclamaciones,
– la personalización de los servicios.
448
En un mercado extremadamente competitivo como en el que se está desenvolviendo el
sector financiero, todos estos factores siguen teniendo la misma importancia para lograr la
calidad de servicio, convirtiéndose en una necesidad impuesta por la propia evolución del
mismo.
En el sector financiero, las instituciones logran una fuerte reputación en cuanto a la calidad
de servicio cuando cumplen o exceden constantemente los deseos del cliente sobre el
servicio prestado. Como comenta Andersen (1998:163):
La imagen que pueda obtener una entidad financiera es el bagaje más valioso,
y si todos sus clientes se convirtiesen en prescriptores, porque de forma
espontánea y natural recomendaran a otros convertirse en clientes de esa
entidad, se habría alcanzado el grado óptimo de calidad.
Por el contrario, en este mismo sector, la percepción de mala calidad conlleva a una
pérdida de participación en el mercado dentro del cual se está compitiendo. Y, también, a
que el personal que trabaja en el sector financiero esté insatisfecho, lo que puede ocurrir por
la falta de experiencia en la gestión o la falta de empatía con la institución, bloqueando la
capacidad de desarrollar todo su potencial intelectual o físico, lo que a su vez provoca una
insatisfacción de los mismos con el servicio recibido.
En el sector financiero es muy difícil determinar con exactitud el método más eficaz para
realizar una medición exacta de la calidad en una institución bancaria. Este ha sido un
punto tratado por varios autores, entre los cuales cabe destacar la opinión de Barroso
(1995), quien afirma que, antes de implantar un plan de calidad en una institución bancaria,
se debe realizar un diagnóstico que permita medir la calidad de servicio que la entidad
ofrece a sus clientes. Sin embargo, este diagnóstico también implica dificultades propias del
servicio, como antes se ha valorado, dadas las características que presentan los mismos, de
heterogeneidad e inseparabilidad de producción y consumo.
449
Así, si el cliente es quien puede y debe medir la calidad del servicio que le ofrece una
institución financiera, entonces es él mismo quien marca las pautas que se tienen que
seguir en el comportamiento para la prestación del servicio. Sin olvidar que también los
empleados implicados y los directivos son componentes básicos a la hora de valorar la
calidad.
Del pormenorizado análisis y seguimiento del comportamiento de estos tres componentes
básicos de la relación (cliente, empleados implicados y directivos) dependerá que los
intentos por mejorar la calidad del servicio se puedan ver afectados por cualquiera de ellos,
por lo que resulta importante que se encuentren dispuestos a cumplir con los objetivos
comunes hacia la búsqueda de la calidad.
Por esta razón, es necesario que se precisen y reconozcan los problemas internos,
posibles o reales, a los cuales se enfrentan los empleados a la hora de ofrecer el servicio
de la entidad, para así buscarle las soluciones oportunas y adecuadas, ya que el servicio
y la manera de prestarlo son lo que representan la diferencia entre las distintas entidades
financieras.
Es importante señalar que a diferencia de lo que sucede en otros mercados, en los
clientes de servicios financieros existe también una gran heterogeneidad debido al
continuo cambio de sus necesidades en el transcurso del tiempo, ya que el dinamismo de
las operaciones comerciales y las novedades tecnológicas así lo impulsan diariamente.
Tomando en cuenta esta heterogeneidad que caracteriza a los clientes financieros,
autores como Embid et al (1998) destacan que la calidad de servicio dentro de una
institución financiera viene dada por una serie de variables que se resumen de la
siguiente manera:
– La infraestructura logística de los sistemas centralizados, entre los que se pueden
mencionar: Informática, correspondencia y teleproceso.
450
– La infraestructura de los puntos de venta y canales de distribución: bases de datos,
recolección de información y cajeros automáticos.
– Los sistemas de comunicación: marketing, publicidad y promoción.
– Las relaciones empleado/cliente: atención, capacidad de vender, uso adecuado del
teléfono y capacidad de resolver reclamaciones y explicar servicios.
– Las relaciones entre compañeros: definida por la ayuda y solidaridad entre los
diferentes empleados de la oficina.
En este sentido, Grande (2000:171) opina que a pesar de que los clientes bancarios son
heterogéneos tanto en su condición económica como social, se deben tomar en cuenta
una serie de características propias de las instituciones financieras a la hora de valorar la
calidad de servicio, como son:
– Imagen de entidad solvente y bien gestionada.
– Localización de sucursales y horarios amplios.
– Tipos de interés con que se retribuye el ahorro.
– Tipos de interés de los préstamos e importe de las comisiones por los servicios
prestados.
– Trato proporcionado por los empleados.
– Interés de la entidad por atender con calidad a los clientes.
– Capacidad de innovación de la entidad financiera.
De esta manera se ha realizado un análisis teórico de los conceptos que engloban la
investigación.
OBJETIVOS
Objetivo general
451
Analizar el impacto que produce la introducción de las ‘Tecnologías de Información y
Comunicación’ (TIC) en lo referente a la calidad del servicio bancario y su influencia en la
satisfacción de los clientes.
Para el cumplimiento de este objetivo general ha sido necesario desarrollar
progresivamente los siguientes objetivos específicos:
Objetivos específicos
a.- Revisar los conceptos teóricos relacionados con la evolución de las TIC, el concepto de
calidad de servicio en general y en el sector bancario en particular y el concepto de
satisfacción del cliente.
b.- Analizar la implantación y posterior evolución de las TIC en el sector bancario español.
c.- Analizar la implantación y posterior evolución de las TIC en el sistema bancario
venezolano.
d.- Realizar una comparación de la percepción de calidad de servicio entre los clientes
bancarios que hacen uso de las TIC y los que no hacen uso de ellas.
e.- Establecer la relación entre percepción de la calidad de servicio y el grado de
satisfacción por los servicios recibidos, para cada tipo de cliente (usuarios y no usuarios de
las TIC).
MÉTODO
Se plantea un caso de estudio con el fin de obtener conclusiones más específicas al tener
una población limitada. Yin (1993), uno de los defensores de esta metodología, señaló que
se debía justificar las causas para aplicar la investigación a un caso de estudio como la
peculiaridad del sujeto o el objeto de estudio, que hicieran que el estudio fuera irrepetible, y
452
de carácter revelador, permitiendo mostrar a la comunidad científica un estudio que no
hubiera sido posible conocer de otra forma. Igualmente señaló que el caso de estudio puede
tener una o más unidad de análisis, considerando la realidad que se estudia de forma global
o en subunidades de estudio, independientemente de si se trata de uno o más casos.
Este método caso de estudio ha encontrado apoyo reciente en investigadores como Gray
(2004) para quien el método caso de estudio, es ideal cuando las preguntas ¿cómo? y ¿por
qué? surgen en una serie de acontecimientos que el investigador no controla, pudiendo
conocer de esta manera la influencia, por ejemplo, de un determinado factor, como sucede
en esta investigación en la que se quiere (se recuerdan los objetivos):
– Realizar una comparación de la percepción de calidad de servicio entre los
clientes bancarios que hacen uso de las TIC y los que no hacen uso de ellas.
– Establecer la relación entre percepción de la calidad de servicio y el grado de
satisfacción por los servicios recibidos, para cada tipo de cliente (usuarios y no
usuarios de las TIC).
De esta manera, se decidió escoger como caso de estudio un banco específico que de alguna
manera representara la banca venezolana, tomando como referencia la banca española, que
como se comprobó es un sector ya consolidado donde gracias a las TIC se han desarrollado
nuevos productos y servicios.
Es evidente que el estudio planteado en el entorno de la Banca venezolana resultó
interesante para realizar un contraste empírico y obtener alguna visión del efecto que tienen
las TIC en la percepción de la calidad del cliente de una entidad financiera venezolana y
demostrar si existe relación entre esta percepción de calidad con su grado de satisfacción,
aportando conclusiones que pueden servir para contextos más generales.
Justificación del caso de estudio
453
En la búsqueda del caso de estudio fue necesario limitar aún más el ámbito de aplicación y
se planteó escoger un sólo banco venezolano que pudiera servir como referencia en el
momento de obtener las conclusiones.
Con el fin de realizar una aportación más específica, se analizaron los bancos locales del
Estado Táchira (zona natal de uno de los investigadores) que funcionan en todo el territorio
nacional, ya que la llegada de bancos internacionales ya consolidados a Venezuela obligó a
los bancos locales a replantear sus estrategias para ganar cuotas de mercado, teniéndose que
poner al día en los avances tecnológicos para hacer frente a la globalización.
De esta manera se busca reconocer de alguna manera el esfuerzo por ellos realizado,
aplicando el estudio a un banco de origen local. Así, al analizar los bancos locales de la
zona: Banfoandes, Provivienda y Sofitasa, en noviembre de 2005 (fecha en que se tomó la
decisión) se eligió el Banco Sofitasa, porque es un banco que poseía una serie de
características importantes que fueron incentivo para tomarlo como caso de estudio:
– El Banco Sofitasa estaba presente en casi todos los Estados que componen el
territorio nacional, se encontraba en pleno proceso de expansión, habiendo
adquirido una dimensión importante en el ámbito nacional.
– Fue el primer banco local que obtuvo la denominación de Banca Universal en
2001, seguido por Provivienda en 2003 y Banfoandes en 2004.
– En el momento en que se tomó la decisión de que fuera el caso de estudio, en el
Estado de Resultados (noviembre de 2005) emitido por la Superintendencia de
Bancos y Otras Instituciones Financieras15 el banco Sofitasa ocupaba el segundo
lugar en ganancias con respecto a los otros bancos locales de la región,
15 La Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SUDEBAN) es un organismo autónomo, con
personalidad jurídica y patrimonio propio e independiente del Fisco Nacional que tiene como función principal
supervisar, controlar y vigilar las instituciones financieras regidas por la Ley General de Bancos y otras Instituciones
Financieras, con el objetivo de determinar la correcta realización de sus actividades a fin de evitar crisis bancarias y
permitir el sano y eficiente funcionamiento del Sistema Financiero venezolano. Consulta realizada en la página Web
www.sudeban.gob.ve
454
presentando un estado razonable de resultados16, con unas ganancias de 7.189
millones de Bolívares.
– Para la fecha, contaba con una página web bastante amigable y disponía de un
servicio de banca por Internet que ofrecía numerosas opciones, por ejemplo:
transferencias bancarias a terceros, transferencias bancarias entre otros bancos,
pagos de servicios públicos, que los otros bancos no tenían. Demostraba así, su
capacidad de absorción de nuevas técnicas y procedimientos, en los que juegan un
papel muy importante las TIC, que son el enfoque principal de esta investigación.
– Y además, se contaba con toda la disposición por parte del banco para colaborar
con la investigación en el suministro de la información y en la logística necesaria
para el trabajo de campo.
De esta manera, se confirmó la decisión de tomarlo como caso de estudio para la presente
investigación.
Determinación y selección de la muestra
La población objetivo de este estudio está representada por los clientes (sólo personas
naturales o físicas) del Banco Sofitasa en el total de las 61 agencias17 en todo el territorio
nacional al 30 de noviembre de 2005. De ellas, cuatro eran puntos de servicio18(34, 45,
46 y 56) y, por ello, se excluyeron del estudio, manteniéndose en las demás la
numeración original dada por el Banco.
Por otro lado, según información suministrada desde la Vicepresidencia de Tecnología,
el sistema informático del banco en el momento de la apertura de las cuentas llevaba
aleatoriamente a algunos clientes de cada agencia a otra agencia ficticia que en el banco
16 Situación que fue contrastada posteriormente en enero de 2006. con la información suministrada en la página web
www.rankingbancario.com
17 En Venezuela es más común la definición de agencia que la de sucursal u oficina bancaria, teniendo todas el mismo
significado.
18 Se refieren a establecimientos muy pequeños, que operan con uno o dos trabajadores para suplir las necesidades
básicas de los clientes, pero que no poseen las características de agencia u oficina bancaria para grandes operaciones.
455
denominaron “9999” (la cual no existe físicamente) 19. Dado que el número de clientes
que se encontraban clasificados en esta agencia era realmente significativo, superando el
número de clientes de cualquier otra agencia, se tomó la decisión de considerarla como
una agencia más y así tener representada en la muestra la opinión de todos los clientes
del banco, se le dio el nombre de agencia “General”.
Según los datos suministrados por el banco, el total de clientes particulares hasta el
momento del estudio era de 177.340 personas contabilizando los clientes de todas las
agencias como se muestra en el Anexo III.
Es importante resaltar que no hubo riesgo de duplicidad de los clientes, ya que ellos quedan
registrados en la oficina donde realizan su cuenta de apertura, aunque posteriormente
realicen sus operaciones en oficinas diferentes a la original.
Una vez identificado el tamaño de la población, se estimó necesario obtener una muestra
representativa para la realización del trabajo empírico. Por esta razón, se aplicó una técnica
de muestreo que permitiera recoger de la mejor manera la opinión de los clientes
obteniendo conclusiones que pudieran ser extrapoladas a toda la población de clientes de
Banco Sofitasa.
Basados en las características de la población (clientes que se encuentran divididos entre
las diferentes agencias que componen la población total) y consultando la opinión de
diferentes autores como Rodríguez (1993); Abad y Servin (1990); Freund y Simón
(1994): Sejías (1999) y la Asociación Española para la Calidad (2003), se determinó que
la técnica de muestreo que se adaptaba mejor a las características de la población era la
del “Muestreo Aleatorio Estratificado”. Este tipo de muestreo considera todas las
categorías diferentes entre sí (estratos) a la vez con una gran homogeneidad respecto a
alguna característica llamada variable de estratificación.
19 Error que para ese momento no estaba subsanado, por lo que era tomada en cuenta como una agencia más por el gran
número de personas que agrupaba.
456
En este caso, la variable de estratificación definida fue “la agencia en la que estaban
registrados los clientes”.
El muestreo aleatorio estratificado permite que los estratos de interés estén representados
adecuadamente en la muestra, es decir, que la muestra se encuentre representada por los
clientes de las diferentes agencias que posee el Banco Sofitasa en todo el territorio
nacional.
Se justificó la elección de este tipo de muestreo ya que la población (N) se encuentra
fragmentada en estratos, permitiendo caracterizar a cada estrato por separado (las agencias).
Además, como se señaló al inicio de este apartado, cada cliente está incluido solamente en
la agencia en la que abrió su cuenta principal y se cumple la condición para este tipo de
muestreo que cada elemento (cliente) que forma cada estrato (agencia) pertenezca sólo a un
estrato.
De esta manera, se denominaron estratos (L) a las 58 agencias del territorio nacional
(excluyendo los cuatro puntos de servicio e incluyendo la denominada 9999), que en su
conjunto forman la población (N).
Después de consultar varios autores se utilizó para el cálculo de la muestra la fórmula
propuesta por Sejias (1999:107) quien opina que para una población con estas
características se debe calcular la muestra estableciendo el peso de cada estrado mediante
la “Afijación proporcional”20. Además, dicho autor comenta que, según los expertos, este
método de muestreo para una población con estas características produce resultados más
precisos y con menos errores.
Así, para el cálculo de la muestra, se siguió la recomendación de los estadísticos quienes
opinan que si p (probabilidad de éxito) es desconocida, se aplique la opción más
desfavorable (p=0.5), es decir que haya una probabilidad de éxito del 50% y que el error
máximo prefijado sea del 5% (d=0.05) lo que se traduce en un nivel de confianza del 95%
(1-p=0.95).
20 Se refiere a la distribución de la muestra que se hace de acuerdo con el peso (tamaño) de la población en cada estrato.
457
Dado que los objetivos señalados plantean hacer una comparación entre los clientes que
hacen uso de las TIC y los que no hacen uso de ellas, fue necesario realizar una
definición de clientes TIC y no TIC, para que así los dos tipos de clientes estuvieran
representados en la muestra.
Atendiendo a las características propias de los clientes financieros venezolanos y a que los
canales tecnológicos ofrecidos por los bancos venezolanos son más limitados y tienen
menos tiempo en el mercado, existía la opción de definir como cliente TIC del Banco
Sofitasa al usuario del cajero automático, del autobanco, de Sofitel o de Sofinet.
Sin embargo, se definió como “Clientes TIC” a todos aquellos clientes que hacían uso de
“al menos” el canal Sofinet (Banca por Internet) que ofrecía el Banco Sofitasa y “Clientes
no TIC” los que no hacían uso de Sofinet, aunque utilizaran cualquier otro canal
tecnológico.
Se justificó esta definición de clientes TIC basándose en la argumentación teórica
(planteada en el Capítulo II), donde la aparición de las TIC, parten desde el inicio de
Internet. Por lo tanto, se definió como cliente TIC aquel que hiciera uso del servicio que
se ofrece mediante Internet. A continuación se presenta en una tabla dicha clasificación:
Tabla 1. Clasificación de los clientes
CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES VARIABLE DE CLASIFICACIÓN
TIC que use “al menos” Sofinet
NO TIC que no use Sofinet
Fuente: Elaboración propia
Con el fin de medir la percepción de la calidad del servicio en el Banco Sofitasa, se escogió
el modelo SERVQUAL como referencia, al tomar en consideración la opinión de Churchill
(en Bou, 1997:283) quien aconseja no desarrollar nuevas herramientas de medidas cuando
ya existen otras creadas y comprobadas para medir los constructos o dimensiones que se
están estudiando.
458
Con el fin de cumplir el cuarto y quinto objetivo específico de planteados en esta Tesis,
(señalados en el apartado 5.2 de este capítulo), fue necesario hacer el siguiente
planteamiento de hipótesis:
Planteamiento de hipótesis
Hipótesis 1: “Los clientes TIC del Banco Sofitasa, perciben una mayor calidad de servicio
que los clientes no TIC”.
Hipótesis 2: “Existe relación entre la percepción de la calidad de servicio de los clientes
TIC con su grado de satisfacción”.
Hipótesis 3: “Existe relación entre la percepción de la calidad de servicio de los clientes no
TIC con su grado de satisfacción”.
Investigadores como Rebolloso, et al (2004), comentan que la polémica originada por la
utilización de esta escala SERVQUAL tiene su fundamento básico en el número de
dimensiones y en la inestabilidad situacional de las mismas. De aquí la justificación que
numerosos autores hayan optado por modificar o ampliar la lista para adecuar el modelo a
ramas de servicios específicos, a diferentes culturas o a diferentes agrupaciones de clientes.
Por esta razón, se adaptó el modelo original SERVQUAL a esta investigación en particular.
Tomando como base la teoría analizada hasta el momento, se incluyen en el modelo dos
variables consideradas importantes para la medición de la calidad del servicio en el sector
financiero.
Posteriormente, se realizó una prueba piloto a una pequeña parte de la muestra calculada
(15 clientes de la Agencia 1), con el fin de detectar posibles alteraciones debido a las
modificaciones realizadas.
Según Cronbach (1951), las fiabilidades de las escalas se conocieron por medio del
Coeficiente alfa de Cronbach, el cual valora la consistencia einterna de las escalas
459
empleadas. Opinión que ha sido respaldada por numerosos autores entre los que cabe
destacar: Churchill (1979), Sánchez y Sarabia (1999) quienes además alegan que este
coeficiente indica en qué grado las escalas se encuentran libres de error aleatorio o poseen
variabilidad interna.
Tomando en consideración los rangos anteriores, los resultados obtenidos en los diferentes
criterios se encuentran dentro del rango de “Muy alta” fiabilidad, es decir que la
consistencia interna de las escalas utilizadas es buena, con lo que se establece que las
modificaciones realizadas al modelo no han afectado su fiabilidad.
Tabla 2. Estructura de la encuesta
PARTE NOMBRE VARIABLES
I Clasificación de los clientes del Banco Sofitasa Localización geográfica del cliente según su cuenta principal
Tiempo como cliente del Banco Sofitasa
Si es usuario de Sofinet
Frecuencia de uso de Sofinet
II Expectativas y percepciones de la calidad de servicio 22 variables del modelo SERVQUAL para las instituciones
en general y para el banco en particular
III Importancia de cada una de las características Puntuación de cada uno de los cinco criterios que agrupan el
modelo
IV Satisfacción del cliente Nivel de satisfacción
Posibilidad de recomendación
V Datos personales del entrevistado Edad y sexo
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3. Ficha técnica de la investigación
Universo y ámbito de la investigación N= 177.240 clientes (personas naturales)
Tamaño de la muestra n= 406 clientes (233 no TIC y 173 TIC)
Tipo de muestreo Muestreo aleatorio estratificado
Variable de estratificación Localización geográfica de la agencia
Fecha del trabajo de campo Del 15 de enero de 2006 a 31 de marzo de 2006
Método de contacto Clientes no TIC= encuesta telefónica
Clietes TIC= encuesta por correo electrónico
Encuesta Cuestionario estructurado bajo el modelo SERVQUAL
ELEMENTOS DEL TRABAJO METODOLÓGICO
Fuente: Elaboración propia
De esta manera se culmina con el trabajo necesario para realizar la medición de la calidad
del servicio en el Banco Sofitasa.
CONCLUSIONES
Conclusiones generales
460
– El proceso de calidad debe ser conocido por todos los niveles de la organización,
tanto los directivos, como los trabajadores o los proveedores. Se recomienda el
trabajo en equipo para conseguir el compromiso de lograr que el producto o servicio
llegue al cliente con cero defectos, sugiriendo los cambios que consideren
necesarios.
– La empresa debe ser consciente de la importancia que tienen los trabajadores para
satisfacer a los clientes en busca de la calidad, ya que son quienes pueden optimizar
los recursos existentes para una mayor productividad.
– En la prestación de un servicio no existe la posibilidad de corregir errores, por lo
que la “Calidad” debe ser un sistema de prevención y no de corrección. La calidad
debe impregnar toda la cultura de la organización.
– La calidad se ha convertido en un factor diferenciador entre las empresas, siendo un
elemento importante para incentivar la competencia, debido a que cada vez el
cliente maneja más información y tiene más herramientas que le permiten su
comprensión (TIC), por lo que cada vez demanda más calidad.
– El servicio se traduce en una prestación que espera un cliente determinado y que es
proporcionado por una persona o una máquina que representan a una organización,
a cambio de un precio o beneficio. Es decir, la prestación del servicio se da porque
hay alguien que lo vende por una parte y alguien que lo compra por la otra, por lo
que las dos partes deben conocer su papel para el logro de los objetivos.
– Por la inmaterialidad de los servicios, puede ser mucho más difícil lograr la calidad
de un servicio que la calidad de un producto, en el cual, se establecen con
anterioridad todos aquellos requerimientos que debe cumplir y se vigila todo el
proceso para que se cumplan. Por esta razón se recomienda que todas las partes que
intervengan en el proceso conozcan cabalmente la necesidad del cliente que se
quiere satisfacer con la prestación del servicio.
461
– Se debe tener claro que el cliente es quien realmente mide la satisfacción, por lo que
debe ser valorado dándole la importancia que merece, al conocer y tomar en cuenta
sus opiniones.
Conclusiones específicas
Las conclusiones específicas obtenidas se irán desarrollando en el orden de los objetivos
planteados. Por lo tanto, es importante recordar cada uno de ellos:
1.- Revisar los conceptos teóricos, relacionados con la evolución de las TIC, el
concepto de calidad de servicio en general y en el sector bancario en particular y el
concepto de satisfacción del cliente.
En la revisión de los conceptos teóricos relacionados con la evolución de las TIC,
la calidad de servicio en general y en el sector bancario en particular y la
satisfacción del cliente, se pudo comprobar que el tema planteado en esta Tesis
Doctoral es relevante, aún cuando son conceptos bastante desarrollados el adaptarlo
en un entorno como lo es la banca venezolana significa un aporte significativo para
el sector.
Además, después de la revisión bibliográfica realizada, se aprecia que el modelo
SERVQUAL (a pesar de las críticas que ha recibido), ha sido ampliamente aplicado
por los expertos e investigadores en el tema, para conocer la percepción de la
calidad del servicio, estableciendo la diferencia entre las percepciones y las
expectativas de los clientes con respecto a las diferentes variables que lo conforman.
CONCLUSIÓN: Mediante el modelo SERVQUAL se pueden detectar los puntos
fuertes y los puntos débiles en los que es necesario aplicar correctivos, por lo que
representa una herramienta muy útil en la toma de decisiones y planteamiento de
estrategias dentro de las organizaciones.
462
2- Analizar la implantación y posterior evolución de las TIC en el sector bancario
español.
Al analizar la implantación y posterior evolución de las TIC en el sector bancario
español, se pudo comprobar que este sector ha pasado por numerosas etapas que le
han dado la madurez que actualmente posee, pasando de ser un oligopolio a
competir con los bancos mundiales gracias al proceso de globalización.
Esta situación, ha obligado al sector a la adopción de la tecnología en sus procesos
con el fin de poder ser competitivo en un mercado cada vez más exigente y aunque
está claro que todavía tiene muchas metas que alcanzar para estar a la altura de los
principales bancos del mundo, goza de una madurez que le ha dado la posibilidad de
incursionar en el mercado Latinoamericano (entre ellos el venezolano) consiguiendo
buenos resultados.
CONCLUSIÓN: El modelo español es un buen marco de referencia para analizar
el impacto de las nuevas tecnologías en la calidad de servicio del sector bancario y
su influencia en la satisfacción del cliente.
3.- Analizar la implantación y posterior evolución de las TIC en el sistema bancario
venezolano.
Al analizar la implantación y posterior evolución de las TIC en el sistema bancario
venezolano, se pudo comprobar que en Venezuela la evolución del sector bancario
se ha visto afectada por las condiciones políticas y económicas propias del país, por
lo que la adopción de las TIC ha sido un proceso más lento que en España, debido a
que se ha visto bloqueado por diferentes factores siendo uno de los más importantes,
la falta de cultura tecnológica en los servicios y productos financieros.
463
CONCLUSIÓN: Se convierte en un reto para la banca venezolana involucrar a los
clientes en el uso de la tecnología al realizar sus transacciones financieras,
inculcándoles las ventajas que proporciona su uso y proporcionando la seguridad
necesaria en estos medios.
4.- Comparar la percepción de calidad de servicio entre los clientes bancarios
venezolanos que hacen uso de las TIC y los que no hacen uso de ellas.
En esta investigación se quiso comparar la percepción de calidad de servicio entre
los clientes bancarios venezolanos que hacen uso de las TIC y los que no hacen uso
de ellas, como ya se mencionara en el capítulo V, hubiese sido interesante aplicar el
estudio en toda la banca venezolana pero por razones de tiempo y presupuesto se
aplicó a un banco en particular como lo es el Banco Sofitasa.
Se trabajó con una muestra significativa de la población escogida, con lo cual los
resultados son válidos y permiten tener una idea de la percepción de calidad de
servicio de los clientes TIC y los no TIC.
De esta manera, para el cumplimiento del objetivo, se planteó la siguiente hipótesis:
los clientes TIC perciben una mayor calidad que los clientes no TIC.
Se pudo comprobar que existe dependencia entre las variables “Percepción de
Calidad” y “Tipo de cliente” tanto en los clientes TIC como en los no TIC.
En el caso de los clientes TIC, al analizar los residuos ajustados se determinó que el
número de clientes TIC que perciben una “Calidad Buena” es significativamente
menor de lo que cabría esperar si no hubiera asociación entre el tipo de cliente y la
percepción de calidad. Por lo tanto, hay asociación significativa entre ser cliente
TIC y percibir Calidad Deficiente.
464
Y el número de clientes no TIC que perciben una “Calidad Buena” es
significativamente mayor que lo que cabría esperar si no hubiera asociación entre
ser cliente no TIC y percibir calidad Buena. Es decir, hay asociación significativa
entre ser cliente no TIC y percibir “Calidad Buena”.
CONCLUSIÓN: Contrariamente a la hipótesis planteada, los clientes no TIC perciben
mayor calidad de servicio. Esta situación se puede justificar, ya que como se dijera en la
conclusión anterior los clientes bancarios venezolanos siguen siendo tradicionales,
prefiriendo realizar sus operaciones financieras en las oficinas, debido a que no confían
totalmente en los medios tecnológicos aunque permiten realizarlas con mayor comodidad.
5.- Establecer la relación entre percepción de la calidad de servicio y el grado de
satisfacción por los servicios recibidos, para cada tipo de cliente (usuarios y no
usuarios de las TIC).
Para ello, se establecieron hipótesis para cada tipo de cliente por separado:
En el caso de los clientes TIC se planteó la siguiente hipótesis: Existe relación entre
la percepción de la calidad de servicio de los clientes TIC con su grado de
satisfacción.
Al analizar los resultados se estableció que las variables “Percepción de calidad” y
“Nivel de satisfacción” en los clientes TIC son dependientes, por lo que existe
asociación entre ellas.
Al realizar el análisis de los residuos ajustados, se estableció que el número de
clientes TIC que perciben “Calidad Buena” y están “Muy insatisfechos” es
significativamente mayor que lo que habría de esperar si no existiera asociación
entre ellas.
Así, los resultados permitieron aceptar la hipótesis planteada para los clientes TIC,
es decir, se afirma que existe relación en la percepción de la calidad de servicio de
los clientes TIC con su grado de satisfacción.
465
Para los clientes no TIC la hipótesis planteada fue que “Existe relación entre la
percepción de la calidad de servicio de los clientes no TIC con su grado de
satisfacción”
Al analizar los resultados se estableció que las variables “Percepción de calidad” y
“Nivel de satisfacción” en los clientes no TIC son dependientes, por lo que existe
asociación entre ellas. Lo que permitió aceptar la hipótesis planteada, es decir, que
existe relación entre la percepción de la calidad de servicio de los clientes no TIC
con su grado de satisfacción.
En el caso de los clientes no TIC, también existe relación de dependencia entre las
variables “Percepción de la calidad de servicio” y el “grado de satisfacción”.
CONCLUSIÓN: Independientemente de que el cliente se TIC o no TIC existe relación de
dependencia entre las variables “Percepción de la calidad de servicio” y el “grado de
satisfacción”.
BIBLIOGRAFIA
ABAD, Adela; SERVIN, Luis (1990). Introducción al muestreo. Editorial Limusa, México.
AENOR: “Norma UNE–EN-ISO 9001:2000”, 2000
ANDERSEN, Arthur (1998). La calidad en el sector financiero español. LISSE Servicios
editoriales, Madrid.
ARIAS A, José (2004). “Hacia la calidad en la gestión”. Excelencia, Club gestión de
calidad, Madrid.
ARIAS E, Pedro Luis (2002). Las nuevas tecnologías: innovación y tradición. Instituto
Diocesano de teología y pastoral, Bilbao.
BARROSO C, Carmen (1995). Marketing Bancario, Esic Editorial. Madrid.
BARRUTIA, José María (2002). Marketing bancario en la era de la información. ESIC
Editorial, Madrid.
466
BERRY, Leonard; BENNET, David; BROWN, Carter (1989). Calidad de servicio: Una
ventaja estratégica para las instituciones financieras, Ediciones Díaz de Santos.
Madrid.
BERRY, L y PARASURAMAN, A (1993). Marketing de servicios. La calidad como meta.
Parramón Ediciones, Barcelona.
BERRY, L; ZEITHAML, V y PARASURAMAN, A (1985). “Quality counts in services,
too”. Business Horizons, (May-Jun), pp. 44-52.
BERRY, L; ZEITHAML, V y PARASURAMAN, A (1988), “The Service-Quality Puzzle”,
Business Horizons, (Sep-Oct).
BUENO, Eduardo y RODRIGUEZ, José (1995). La banca del futuro un desafío para el
2000, Editorial Pirámide. Madrid.
CASTELLS, Manuel (2001). La era de la información: Economía, sociedad y cultura.
Vol.3, 2da edición, Alianza Editorial, Madrid.
CERVERÓ, Josep; MONTANE O, Jaime y FAINÉ C, Isidro (1988). El marketing en la
oficina bancaria. Hispano Europea, España.
CELA T, José Luis (1996): Calidad. Qué es. Cómo hacerla. Gestión 2000, Barcelona
CHURCHILL, Jr. G (1979): “A paradigma for developing better measures of marketing
constructs”. Journal of Marketing. No. 16, pp 64-73.
CORNELLA, Alfons (2003). Hacia la empresa en red. Gestión 2000, Barcelona.
CRONBACH, L (1951): “Coeficient alpha an the internal structure of test”. Psychometrika.
No. 30, pp 357-370.
CHURCHILL, G. Jr. (1979): “A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing
Constructs”, Journal of Marketing Research, Vol.16 (February), pp. 64-73.
DEMING, W. Edwards (1989). Calidad, productividad y competitividad. La salida de la
crisis, Ediciones Díaz de Santos, Madrid.
EMBID, Pedro; MARTÍN, Miguel y ZORRILA, Víctor (1998). Marketing Financiero.
Editorial McGrawHill, Madrid.
FREUND, John; SIMON, Gary (1994). Estadística elemental. Pretince Hall, México.
GRANDE, Ildefonso (2000). Marketing de los servicios, ESIC Editorial. Madrid.
GRAY, David (2004). Doing Research in the real World, Sage Publications. London.
467
GRÖNROOS, C (1990) Service Management and Marketing: Managing the Moments of
Truth in Service Competition, Lexington Books, Lexington, MA.
GUTIERREZ P, José Miguel (2004). Calidad Total. Disponible en:
www.monografías.com/trabajos16/calidad-total/calidad-total.shtml [Consulta día:
26-06-2004]
HOROVITZ, Jacques (1990).La calidad del servicio. A la conquista del cliente, McGraw
Hill, Madrid.
HOROVITZ, Jacques (1991). La satisfacción total del cliente, McGraw Hill, Madrid.
JURAN, Joseph (1990). Jurán y el liderazgo para la calidad. Manual para ejecutivos.
Ediciones Díaz de Santos, Madrid.
JURAN, Joseph (1994). Mejora de la calidad en los servicios. ENOR Publicación Técnica,
Madrid.
KOTLER, Philip (1999). El marketing según Kotler. Cómo crear, ganar y dominar los
mercados. Ediciones Paidós Iberica, Barcelona.
MEMBRADO M, Joaquín (2004). “Calidad y resultados económicos”. Excelencia. Club
excelencia en gestión, Madrid.
NEGROPONTE, Nicholas (1995). El mundo digital. El futuro que ha llegado. Ediciones B,
Barcelona.
NOYÉ, Didier (1993). Cómo satisfacer a los clientes. Ediciones Deusto, Bilbao.
PARASURAMAN, A; BERRY, L; ZEITHAML V (1988). “SERVQUAL: A multiple-ítem
scale for measuring consumer perceptions of service quality”, Journal of Retailing,
Vol. 64, pp. 2-40.
REBOLLOSO et al (2004). Análisis de la estructura SERVQUAL en los servicios
universitarios. Disponible en Web:
www.sociedadevaluacion.org/conferencias/com112.pdf [Consulta día: 16-05-2008]
RIBERA, J; RODRÍGUEZ, M y ROURE, J (1997). Calidad: definirla, medirla y
gestionarla. Biblioteca IESI, Ediciones Folio, Barcelona.
RICO C, Mariliana (2003). Comercio electrónico Internet y Derecho. Legis Editorial,
Caracas.
RODRIGUEZ O, Jacinto (1993). “Métodos de muestreo. Casos prácticos”. Cuadernos
metodológicos. Centro de Investigaciones Sociológicas. No. 6, Madrid.
468
SANCHEZ, M, y SARABIA, F.J (1999) “Validez y Fiabilidad de las escalas”, en Sarabia
Sánchez F.J (ed); Metodología para la Investigación en Marketing y Dirección de
Empresas. pp 363-393. Pirámide, Madrid.
YIN, R.K (1993). Applications of Case Study Research. Thousand Oaks, C.A. Sage.
ZEITH
AML, Valerie; BITNER, Mary Jo (2002). Marketing de servicios. Un enfoque de
integración del cliente a la empresa. Mc. Graw Hill, México.
469
EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS EN LA
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN TIJUANA, B.C., MEXICO
Fernando Urrea García
María Virginia Flores Ortiz
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se busca determinar los factores para el desarrollo e
introducción de nuevos productos en la industria automotriz en Tijuana B.C. México, así
como aplicar y desarrollar la administración de nuevos productos de audio de metal, con
el menor error o pérdidas para conservar la fuente de trabajo y la industria automotriz que
puedan generar nuevos negocios cumpliendo con calidad, entrega en tiempo y forma y
costos competitivos en la industria automotriz en Tijuana. Asimismo muestra la
administración y plan en la modificación o introducción de nuevos productos que para la
industria automotriz se tiene que cumplir con el estándar ISO/TS16949 en el cual tiene
establecido seguir el plan y administrar el APAQ “Advanced Product Quality Planning”
observando el cumplimiento de la cinco fases desde el plan, revisión, validación,
aprobación y mejora continua, asi como las etapas y directrices de la organización para la
administración de nuevos productos con el propósito de comunicar y cumplir con los
requerimientos de los clientes como método estructurado que tiene el propósito definir y
establecer las medidas necesarias con el compromiso de la alta dirección.
Palabras claves: desarrollo, nuevos productos, industria automotriz
470
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo muestra las etapas y directrices de la organización para la
administración de nuevos productos con el propósito de comunicar y cumplir con los
requerimientos de los clientes como método estructurado que tiene el propósito definir y
establecer las medidas necesarias con el compromiso de la alta dirección. La planificación
considera en las cuatro primeras etapas la validación del producto y proceso para continuar
con la aplicación en la quinta etapa y revisar si los clientes están satisfechos y en la
búsqueda de la mejora continua, aplicando los conocimientos en los siguientes programas.
Este trabajo se realiza en la Ciudad de Tijuana, Baja California, en donde se observa que la
industria automotriz participa en la economía de la ciudad, estado y en el país, por tanto es
importante lograr el desarrollo de nuevos productos como parte fundamental dentro de la
organización. Inicialmente los antecedentes nos llevan a plantearnos la posible
problemática existente, por lo que se han establecido los objetivos tanto para describir y
analizar las herramientas clave y su uso para la calidad y métricos para la mejora continua,
así como los factores para lograr el desarrollo y validación de la introducción de los
mismos, analizando la importancia de la administración de nuevos productos de metal para
audio, para conservar la industria manteniendo los empleos actuales y promocionando
nuevos negocios.
La metodología desarrollada específicamente para la industria automotriz en la
introducción de un nuevo producto representa un costo de miles de dólares, tanto para el
desarrollo de la herramienta, producto y proceso como para lograr un seguimiento
ordenado, con un mínimo de error y participación de todos los departamentos o funciones
involucrados dentro de la organización, por tanto es necesaria la inversión y su uso
adecuado. Por lo anterior, el reto más apremiante que la Industria Automotriz en Baja
California enfrenta es la actualización de sus plantas con ciclos de producto cada vez más
cortos, un sistema flexible, de manufactura esbelta, debe motivar a sus colaboradores para
el logro de los objetivos, con un grupo de personal altamente preparado para conseguir un
lanzamiento exitoso que las puedan mantener vigentes en el mercado nacional e
internacional (Daft, 2011), que permita aumentar el nivel competitivo en sus tres vertientes
nacional, estatal y local.
471
La vertiginosidad de los negocios requieren alternativas de estudio para lograr resultados
óptimos, por eso es de vital prioridad que las organizaciones logren mantenerse y/o
insertarse en la vanguardia tecnológica. Hay un patrón distintivo de ajustar las
innovaciones a las necesidades del cliente, utilizando la tecnología de forma más eficaz y
contando con el apoyo para el proyecto de los gerentes de influencia en el nivel superior
(Daft, 2011). Las innovaciones tecnológicas en la industria automotriz, incluyendo las
generadas en las instituciones educativas y académicas y la asociación entre estas instancias
deben considerar factores relevantes de ambas partes que les permita una retroalimentación
y logren aumentar el nivel de competitividad del país.
REVISIÓN LITERARIA
De acuerdo a los Indicadores Clave Globales correspondientes al 2011, la producción
mundial de autopartes fue de $ 1, 208,267 millones de dólares (md), con un consumo
mundial de $1,175,853 md; el resto está distribuido entre Asia-Pacífico 58 por ciento con
697,507 md, Unión Europea 16 por ciento con 199,280 md, América del Norte 14 por
ciento con 173,174, América Latina 5 por ciento con 60,125 md, y el resto del mundo 6 por
ciento con 78,181 md, sin embargo, sólo el 5.6 por ciento de la producción de esta industria
lo produce México representando exportaciones de $45,587 md, e Importaciones de
$32,332 md con más de 1,100 empresas dedicadas a la manufacturas de autopartes
(ProMéxico, 2012). En este mismo orden y dirección, la participación en la producción por
países de América en 2011 queda en Estados Unidos con un 7.4 por ciento, México con un
5.6 por ciento, Brasil con un 4.2 por ciento y Canadá con un 1.3 por ciento (ProMéxico,
2012).
La industria automotriz en México
Las empresas mexicanas deben ser innovadoras y evolucionar ante los grandes retos que
requiere la industria actual, ya que sólo el 5.6% de la producción mundial de esta industria
lo produce México representando exportaciones de $45,587 md, e importaciones de $
32,332 md con más de 1,100 empresas dedicadas a la manufactura de autopartes
(ProMéxico, 2012).
472
De acuerdo a los datos que arroja el boletín de prensa número 427/12 del INEGI nos
informa que el Producto Interno Bruto (PIB) creció 0.45 por ciento durante el tercer
trimestre julio-septiembre del año 2012 respecto al trimestre previo, con cifras
desestacionalizadas por componentes que muestra dentro de las actividades secundarias un
ascenso del 3.6 por ciento, en donde la industria manufacturera participa con un incremento
del 4.1 por ciento, asimismo el Producto Interno Bruto (PIB) al tercer trimestre de 2012
publicado por INEGI en el boletín de prensa número 427/12 informa que el PIB creció 0.45
por ciento durante el tercer trimestre julio-septiembre del año 2012 respecto al trimestre
previo, con cifras desestacionalizadas por componentes que muestra dentro de las
actividades secundarias ascendió 3.6 por ciento, en donde la industria manufacturera
participa con un incremento del 4.1 por ciento (INEGI, 2012).
Además los indicadores sectoriales muestran que la industria automotriz contribuye con el
17.2 por ciento del PIB manufacturero, con el 28.2 por ciento de las exportaciones
manufactureras y con el 15.9 por ciento del personal ocupado que representan 584,826 mil
personas, de las cuales 80,000 son empleos directos de distribuidores, 438,158 para
autopartes y 66,668 son terminal. (Secretaría de Economía, 2012).
La industria automotriz en Baja California.
El reto más apremiante que la Industria Automotriz en Baja California enfrenta es la
actualización de sus plantas con ciclos de producto cada vez más cortos, mantener motivada
a la fuerza laboral para evitar, tanto la rotación de personal como la falta del logro de los
objetivos, por lo que requiere aumentar el nivel competitivo estatal y local. La actualización
de las organizaciones en este rubro implica diversos factores como los que se requieren
para el desarrollo de nuevos productos, con un sistema flexible, de manufactura esbelta y
un grupo de personal altamente preparado para conseguir un lanzamiento exitoso que las
puedan mantener vigentes en el mercado nacional e internacional (Daft, 2011).
Pese a que empresas multinacionales automotrices enfrentan una fuerte crisis, el impacto
difiere para todos los países, mientras que India y China registran un aumento de vehículos,
Estados Unidos de Norteamérica sufre serias consecuencias. Lo que para un país puede
representar una ventaja para otro implica lo contrario; México en este rubro considera que
473
es una oportunidad la cooperación de México con China en este sector, aunque actualmente
es poca, podría generar un considerable incremento en la producción de vehículos y en la
diversificación de exportaciones. (Gachúz, 2011).
La industria automotriz en Tijuana, B.C.
Considerando el mundo vertiginoso de los negocios y sus requerimientos, las alternativas
de estudio para lograr resultados que exige la actualidad son vitales y deben ser una
prioridad de las organizaciones para mantenerse y/o insertarse en la vanguardia tecnológica,
por lo que este proyecto busca identificar los factores para el desarrollo de nuevos
productos específicamente de metal para audio en la industria automotriz en Tijuana. La
competitividad deberá entenderse como la capacidad de producir, ofrecer y comercializar
productos o servicios innovadores y de alto valor agregado, en las condiciones, cantidad y
calidad que el mercado, en México y en el extranjero, demanda. (Canales, Madrigal,
Saracho, & Valdés, 2007).
Las innovaciones tecnológicas en la industria automotriz incluyendo las generadas en las
instituciones educativas y académicas y la asociación entre estas instancias deben
considerar factores relevantes de ambas partes. Particularmente tratándose de la propiedad
intelectual y las regalías que provengan de las innovaciones que aumenten el nivel de
competitividad del país. (Canales et al. 2007).
Hay un patrón distintivo de ajustar las innovaciones a las necesidades del cliente, utilizando
la tecnología de forma más eficaz y contando con el apoyo para el proyecto de los gerentes
de influencia en el nivel superior (Daft, 2011).
El desarrollo de nuevos productos de metal para audio en la industria automotriz
Esta industria se encuentra organizada en tres niveles de producción, de acuerdo a la
Secretaría de Economía, como sigue:
474
Nivel “Tier” 1: Proveedores directos de las empresas armadoras. Entre los componentes
que desarrollan encontramos partes del motor, sistemas de dirección y suspensión, sistemas
de aire acondicionado, componentes electrónicos, entre otros.
Nivel “Tier” 2: Empresas proveedoras de los Nivel 1, fabrican equipos y productos
utilizados en los componentes más avanzados y especializados de la industria automotriz:
partes forjadas, estampadas, partes de inyección de aluminio, partes fundidas, plásticas,
maquinadas, etc.
Nivel “Tier” 3: Empresas proveedoras de insumos de los Nivel 2, que cumplen los
requerimientos de calidad necesarios que demanda la industria automotriz.
Este estudio se enfoca en el Nivel 2, en la búsqueda de los factores para el desarrollo de
nuevos productos de metal para audio, que permitan definir un programa, diseñar y
desarrollar el producto, así como su proceso, validar ambos, y fabricar el producto con la
expectativa de cumplir con la calidad requerida, ser rentable para la empresa y generar
fuentes de empleo.
Planeación Avanzada de la Calidad del Producto y Plan de Control.
El APQP es un proceso definido para el desarrollo de un sistema de producción de un
producto existente o un nuevo producto en la compañía, con el propósito de sincronizar y
mostrar un método único de las actividades para la comunicación interna para continuar
con el cliente y proveedores.
Para el desarrollo e introducción de nuevos productos la metodología para la cadena de
suministro en la industria automotriz es la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto
“Advance Product Quality Planning” (APQP) para asegurar que el diseño y proceso
cumplen con las expectativas futuras del cliente, con el propósito de lograr un diseño y
proceso sin falla durante la introducción de nuevos modelos con el máximo beneficio y
costo mínimo cumpliendo con la calidad, costo y entrega para proveedores dentro de la
industria automotriz.
Cabe mencionar que la metodología APQP es un elemento clave y básico para la
comunicación interna y externa dentro de la organización y proveedores, iniciando primero:
475
con el plan y definir el desarrollo de la tecnología y concepto; segundo: realizar la
verificación del desarrollo y diseño del producto; tercero: la verificación del prototipo,
confirmación del producto y validación del proceso; cuarto: la validación del producto y el
proceso; quinto y último: retroalimentación y acción correctiva para mantener la mejora
continua.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, dentro del proceso APQP existen cuatro
herramientas claves para el desarrollo de nuevos productos como es Control Estadístico del
proceso “Statistical Process Control” (SPC), Análisis del Sistema de Medición “Measure
System Analysis” (MSA), Análisis del Modo y Efecto de la Falla “Process Failure Mode
and Effect Analysis” (PFMEA), Plan de Control, Proceso de Aprobación de Partes para
Producción “Production Part Approval Process” PPAP, (Book, Hopkins, Fick, Minkle, &
Williams, 2008).
El propósito es comunicar las directrices del plan de las organizaciones como son internos y
externos en contacto con los proveedores y clientes para producir un plan de calidad del
producto con beneficios esperados como son: a) Reducción de la complejidad de la
planificación de la calidad del producto para los clientes y organizaciones. b) Un medio
para que las organizaciones se comuniquen fácilmente los requisitos de planificación de
calidad del producto a los proveedores.
Por tanto los requisitos que están descritos en la norma ISO/TS 16949 y más los que en
específicos define el cliente durante la planeación, comunicación y desarrollo de un
programa típico que tiene que destacar: La planificación por adelantado. Las tres primeras
fases del ciclo se dedican a la planificación de la calidad del producto por adelantado a
través de la validación del producto y proceso. El acto de implementación. La cuarta fase
tiene énfasis en evaluar dos funciones de salida para determinar si el cliente está satisfecho
y apoyar la mejora continua.
La Ingeniería simultánea es el proceso en donde el equipo multifuncional tiene un objetivo
común para transmitir los resultados a la siguiente área para ejecución en la introducción de
productos de calidad lo más pronto posible.
476
El plan de control describe el sistema para controlar partes y procesos, en tres fases
distintas que son el prototipo, pre-producción y producción, es una descripción de las
mediciones dimensionales, pruebas de materiales y desempeño antes, durante y después de
la producción masiva. Soluciones de observaciones durante el plan serán documentadas en
una matriz con responsabilidades y tiempo de ejecución como método de solución de
problemas ante situaciones difíciles.
Por tanto es necesario calendarizar una plan con lista de tarea, asignaciones y otros eventos
y fechas (inicial y final) de ejecución, todos los miembros deberán está de acuerdo con cada
evento, acción y fechas usan el método de ruta crítica llevando una agenda de juntas de
seguimiento, como se muestra a continuación en la Figura 1.
Figura 1. Programa de planeación de la calidad
Fuente: (Book, Hopkins, Fick, Minkle, & Williams, 2008. APQP Advance Product Quality Planning and Control Plan. Chrysler
Corporation, Ford Motor Company, and General Motor Corporation.
Fase 1: Plan y definición del programa. En esta etapa es necesario obtener datos respecto a
la investigación del mercado y la información que refleja la voz del cliente para plasmar


Diseño y desarrollo del Proceso
Validación del Producto y del Proceso
Producción
RETROALIMENTACIÓN DE EVALUACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA
Indicación / Aprobación del Concepto
Aprobación del
Programa
Prototipo Piloto Lanzamiento
Planeación
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
Planeación
Diseño y desarrollo
del Producto
477
todo esto en las características del producto y proceso como son: la voz del cliente,
investigación de mercado, historial de garantías, información de calidad, plan de negocio,
estrategia de mercado, estudio de confiabilidad. Así como el objetivo del diseño,
confiabilidad, objetivos de calidad, listado de materiales, diagrama de flujo del proceso,
características especiales, plan de aseguramiento del producto y apoyo de la administración
(Book, et al., 2008).
Fase 2: Diseño y desarrollo del producto. Es necesario considerar las siguientes etapas
durante el diseño y desarrollo del producto aun cuando el diseño es propiedad del cliente o
compartido, por tanto es necesaria la construcción de un prototipo para verificar que
cumple con un diseño viable, volumen de producción, capacidad, calidad, fiabilidad,
costos, peso, costo unitario, características y control de los procesos, así como una revisión
exhaustiva y critica de los requisitos de ingeniería para evaluar los problemas potenciales
que podrían ocurrir durante la fabricación. (Book, et al., 2008).
Fase 3: Diseño y desarrollo del proceso. Las tareas a realizar en esta etapa del proceso de
planificación dependen de la finalización con éxito de las anteriores, en este momento se
considera el proceso para asegurar el desarrollo integral que cumpla los requisitos del
cliente, considerando especificación de empaque, revisión del proceso y producto,
diagrama de flujo de proceso, matriz de característica, distribución de planta, análisis del
modo potencia de falla, plan de control, análisis del sistema de medición, estudio de
capacidad de procesos para reforzar el compromiso de la administración en el desarrollo del
nuevo producto. (Book, et al., 2008).
478
Fase 4: Validación de producto y proceso. En esta etapa es para la validación del proceso
de fabricación a través de una evaluación del producto y proceso durante una significante
corrida de producción generalmente la mitad del turno con el propósito de utilizar las
herramientas y equipo, medio ambiente para mostrar la cantidad de producción, la
aprobación de las primeras piezas, evaluación de empaque, la cantidad de buenas por
primera vez para concluir con la repetitividad y reproducibilidad con la validación del
sistema de medición. (Book, et al., 2008).
Fase 5: Retroalimentación, evaluación y acción correctiva. El plan de control de la
producción es la base para la evaluación del producto o servicio con el análisis de los datos
variable y de atributos evaluados con el control estadístico del proceso SPC ¨Statistical
Process Control¨ con el objetivo de reducir la variación, satisfacción del cliente, mejora de
la entrega y servicio. (Book, et al., 2008).
MÉTODO
Planteamiento del problema
Las empresas del ramo automotriz están obligadas a cumplir en tiempo y forma con las
expectativas que el mundo vertiginoso y competitivo que requiere para garantizar su
permanencia y preferencia en el mercado. La innovación es una de las claves para acelerar
la recuperación y permitir a México estar de vuelta en la ruta de un crecimiento sostenido y
más inteligente, buscando tomar las riendas del potencial de la ciencia y la tecnología
generando la vinculación entre las instituciones científicas, gubernamentales, académicas,
centros de investigación y el esfuerzo de las empresas tanto pequeñas, medianas como
grandes, nacionales y transnacionales, el reto es que se reúnan capacidades y se logren
consensos para lograr alcanzar el nivel de competitividad requerido que permitan la
generación de nuevos productos. (Daft, 2011). Los requerimientos exigidos tanto por las
armadoras de automóviles como por el mercado de refacciones, hacen necesario que los
fabricantes de autopartes cumplan con altos niveles de calidad, eficiencia, tiempos de
entrega, servicio al cliente y estrategias de reducción de costos, las empresas instaladas en
el país cumplen con todos estos requerimientos, es por eso que México debe seguir
consolidándose como líder de la industria y ser un clúster que sirva como plataforma
479
internacional, demostrando que los productos mexicanos son de alta calidad y tienen un alto
valor agregado
Justificación de la investigación
En general la competencia por permanecer en el mercado nacional e internacional y la
participación en la economía de la región, de la industria metalmecánica como proveedor
de la industria automotriz es mayor y consecuentemente exigida en el cumplimiento
específico para ofrecer un plan con máxima utilización de recursos y direccionado con la
metodología y procedimiento para la autorización de un nuevo producto. En la industria
metalmecánica la introducción de nuevo producto presenta un costo de miles de dólares
para el desarrollo de la herramienta, producto y proceso por tanto es necesaria una
inversión y uso con el propósito de obtener cero defectos, debido a lo anterior existe una
metodología desarrollada específicamente para la industria automotriz para lograr un
seguimiento ordenado, con mínimo de error y participación de todos los departamentos o
funciones dentro de la organización mejorando la comunicación interna y externa como
equipo para el desarrollo de un nuevo producto.
Objetivos
Objetivo General
Determinar los factores para el desarrollo y administración de nuevos productos de la
industria automotriz, en Tijuana, B.C. México.
Objetivos específicos
Determinar los factores que logran el desarrollo y validación de la introducción de nuevos
productos en la industria automotriz en Tijuana.
Muestra
El muestreo es representativo de un total de 504 empresas afiliadas en el Directorio de la
Industria Maquiladora de Baja California de Tijuana No. 13 del 2013, de las cuales 27 son
proveedores de la industria automotriz en Tijuana desde cinturón, módulos de control,
sensores, sistemas de sonido, toldos, cubiertas, empaques, baleros, vidrio automotriz,
remolques, caja, tapones de radiador y gasolina, válvula de monitoreo de vapor de gasolina.
Se aplica un instrumento de medición-cuestionario a una muestra de 23 empresas en
480
Tijuana, Baja California. La investigación se llevo a cabo los dos últimos cuatrimestres del
2012 y todo el año 2013. Los factores que se tomaron en cuenta en el cálculo de la muestra,
es que la población se considera con características homogéneas, además, de contarse con
una población finita, ya que el número de franquicias de comida rápida es conocido y la
representatividad de la muestra está determinada por un error permisible de 0.068, con un
nivel de confianza del 95% y p = q= 0.5. La muestra para la población finita de empresas
del ramo automotriz como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 1: Total de Empresas de acuerdo al Directorio de la Industria Maquiladora de Baja
California No. 13 del 2013.
Total de Empresas
Automotrizes
Muestra
27 23
La tabla muestra que el total de empresas registradas integran una población de 124 franquicias, la poblacion se considera con
características homogéneas y se contó con una población finita, porque se conoce el número, dando como resultado que la muestra
esperada es de 66 empresas estas fueron válidas y ninguna fue excluida al momento de analizar la información. Fuente elaboración
propia, (2014)
Validación del Instrumento
A los empleados de las empresas automotrices se les aplicó un cuestionario conformado
de 49 preguntas, el cual fue validado relacionado al tema de estudio. Se utilizó una escala
de medición de likert. Se elaboraron los cuadros que permiten un análisis de los factores
que inciden en la competitividad de las franquicias de comida rápida. La validez del
cuestionario se determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por
medio del programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de .80, un grado
de confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba .60 y de 0.70, puntuación mínima
aceptable). A continuación se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2: Análisis de Fiabilidad
Alfa de Cronbach No. de elementos
.997 49
En la tabla se muestra la validez del cuestionario se determinó mediante el coeficiente de confiabilidad de Alfa-Cronbach, por medio del
programa SPSS: el resultado arrojado por dicho programa fue de .923, un grado de confiabilidad aceptable (ya que esta por arriba .60
y de 0.70, puntuación mínima aceptable.). Fuente: elaboración propias con datos del spss (2013)
481
El Diagrama de Variables representa a las variables independientes tales como: Plan y
definición del programa. En esta etapa es necesario obtener datos respecto a la
investigación del mercado y la información que refleja la voz del cliente para plasmar todo
esto en las características del producto y proceso. (Book, et al., 2008). Diseño y desarrollo
del producto. Es necesario considerar las siguientes etapas durante el diseño y desarrollo
del producto aun cuando el diseño es propiedad del cliente o compartido. (Book, et al.,
2008). Diseño y desarrollo del proceso. Las tareas a realizar en esta etapa del proceso de
planificación dependen de la finalización con éxito de las anteriores, en este momento se
considera el proceso para asegurar el desarrollo integral que cumpla los requisitos del
cliente. (Book, et al., 2008). Validación de producto y proceso. En esta etapa es para la
validación del proceso de fabricación a través de una evaluación del producto y proceso
durante una significante corrida de producción. (Book, et al., 2008). Retroalimentación,
evaluación y acción correctiva. El plan de control de la producción es la base para la
evaluación del producto o servicio con el análisis de los datos variable y de atributos
evaluados con el control estadístico del proceso SPC ¨Statistical Process Control¨ con el
objetivo de reducir la variación, satisfacción del cliente, mejora de la entrega y servicio.
(Book, et al., 2008)., asimismo las dimensiones de cada una de las variables independientes
y la variable dependiente que son los factores que logran el desarrollo de nuevos productos
en la industria automotriz.
482
Diagrama de Variables Figura 2
Fuente: La figura muestra el diagrama de variables, en las cuales se muestran las variables independientes, dimensiones
y la variable dependiente. Fuente: elaboración propia (2014)
RESULTADOS
Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables Independientes
Variables Independientes Dimensiones Variable dependiente
1
Plan y definición del
programa
1.1 Voz del cliente.
1.2 Plan de negocios.
1.3 Estrategias de mercado.
1.4 Historial de garantías e información de
calidad.
1.5 Comparación competitiva del producto /
proceso.
1.6 Supuestos del producto / proceso.
1.7 Estudios de confiabilidad del producto.
1.8 Información del cliente interno.
2
Diseño y desarrollo
del producto
2.1 Metas del diseño.
2.2 Metas de confiabilidad y calidad.
2.3 Lista preliminar de materiales.
2.4 Diagrama de flujo preliminar del proceso.
2.5 Características especiales de producto y
proceso.
2.6 Plan de aseguramiento del producto.
2.7 Soporte de la dirección.
2.8 FMEA de diseño.
3
Diseño y desarrollo
del proceso
3.1 Diseño para manufactura y ensamble.
3.2 Verificación del diseño.
3.3 Construcción de prototipo.
3.4 Dibujos, especificaciones de materiales.
3.5 Requisitos de equipo, herramental e
instalaciones.
3.6 Características especiales de producto /
proceso.
3.7 Plan de control de prototipo.
3.8 Requisito de equipo de prueba y medición.
4
Validación de
producto y proceso
4.1 Estándares de empaque.
4.2 Revisión del sistema de calidad.
4.3 Diagrama de flujo de proceso.
4.4 Distribución de planta.
4.5 Matriz de características.
4.6 FMEA de proceso.
4.7 Plan de control de pre-producción.
4.8 Instrucciones de proceso.
Factores que logran el
desarrollo de nuevos
productos en la
industria automotriz
5
Retroalimentación,
evaluación y acción
correctiva
5.1 Corrida de prueba de producción.
5.2 Evaluación del sistema de medición.
5.3 Estudio preliminar de capacidad de
proceso.
5.4 Aprobación de partes de producción.
5.5 Pruebas de validación de producción.
5.6 Evaluación de empaque.
5.7 Plan de control para producción.
5.8 Cierre de la planeación de calidad y soporte
de la dirección.
483
Para determinar las variables en las que existe correlación se utilizó la Matriz de
Correlación de Pearson. Los resultados de las correlaciones permiten concluir que dos
variables están relacionadas con otras dos variables: Se propone como estrategia de
investigación que, a partir de la evidencia empírica que arroja la matriz de coeficientes de
correlación de Pearson, considerar sólo aquellas correlaciones significativas al rango de
0.01 y 0.05 y de una magnitud igual o mayor a 0.50, lo cual representa una correlación
positiva de moderada a fuerte. Como se muestra en la Tabla 3. Resultando las variables
independientes con una correlación más alta de acuerdo al criterio establecido con
anterioridad.
Tabla 3: Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables
Correlaciones Bivariadas (Matriz de Pearson) de las Variables
Correlación entre variables Correlación
Plan y Definición del Programa
0.980
Diseño y Desarrollo del Producto
0.969
Diseño y Desarrollo del Proceso
0.981
Validación del Producto y Proceso
0.954
Retroalimentación, evaluación y acción
correctiva
0.983
En la tabla se observan las correlaciones que resultaron del análisis estadístico a través del SPSS 15. Se muestran las correlaciones más
altas con respecto a las variables independientes, dando como resultado que el plan y definición del programa con 0.980 y el diseño y el
desarrollo del producto incide de manera directa en los factores que logran el desarrollo de nuevos productos en la industria
automotriz en un 0.969, el diseño y desarrollo del proceso inciden en un 0.954, la validación del producto y proceso en un 0.954 y la
retroalimentación en un 0.983 presentando correlaciones significativas en el nivel de 0.01. Fuente:elaboración propia (2014)
**La correlación es significativa en el nivel 0.01
* La correlación es significativa en el nivel 0.05
Los resultados de las correlaciones anteriores permiten concluir que las variables de plan y
definición del programa con una correlación de 0.980, el diseño y desarrollo del producto
con un 0.969, el diseño y desarrollo del proceso con 0.981, la validación del producto y
proceso con 0.954, así como la retroalimentación, evaluación y acción correctiva con 0.983
tienen una incidencia directa con los factores que logran el desarrollo de nuevos productos
en la industria automotriz.
En la búsqueda de determinar los factores que logran el desarrollo y validación de la
introducción de nuevos productos en la industria automotriz en Tijuana, Baja California, así
como el analizar la importancia de la administración de los mismos y optimizar el uso de
484
las herramientas claves para la calidad y métricos para la mejora continua en el desarrollo
de los nuevos productos, a continuación se presentan los resultados encontrados con la
finalidad de aportar información útil a las empresas y/o lectores interesados en dicho tema,
que les permita un panorama actual, enriquezcan y fundamenten la toma de decisiones con
respecto a la validación, introducción y administración de nuevos productos de metal para
audio. Cabe mencionar que iniciando con el análisis, se tiene que el grueso de las empresas
representado por un 39% es proveedor nivel 1, el 30% es nivel 2, el 26% es nivel 3 y el 4%
representa a las empresas que son equipo de manufactura original en Tijuana, B.C.
Los factores determinantes para el diseño de un nuevo producto en donde el 35% considera
las características especiales del producto o proceso, el 26% la especificación de material o
cambio en el dibujo, el 22% orientados a la confiabilidad y el 17% considera las
características especiales en el proceso o producto.
En tanto que los factores determinantes para el desarrollo del producto en donde el 39%
considera la revisión del diseño, el 22% revisa tanto el análisis del modo potencial de falla
y el plan de control para la construcción del prototipo y el 17% revisa las características
especiales y el equipo de prueba.
Asimismo, los factores para la validación del producto y proceso en donde el 35% la
especificación y estándar para el empaque, el 30% el plan preliminar del estudio de
capacidad de procesos, el 22% el plan de análisis del sistema de medición y el 13% la
aprobación para partes para producción.
El factor de mayor peso durante la validación del primer producto en donde el 43% tiene
énfasis en las características especiales, el 35% en el seguimiento del flujo de proceso y
plan de control, el 13% demostrar la capacidad del proceso de producción y el 9% la
medición de la repetitividad y reproducibilidad.
Los factores para la retroalimentación y acción correctiva durante la introducción de un
nuevo producto, el 39% considera la acción correctiva, el 30% la metodología de planear,
hacer, verificar revisar, el 17% generar las opciones y el 13% reunir a la gente clave.
485
CONCLUSIONES
De acuerdo a lo comentado en la búsqueda extraída en esta sección se desarrolla el análisis
de las variables que influyen en el proceso mencionado, tomando en cuenta el instrumento
utilizado mediante un cuestionario de opción múltiple, por lo que las variables analizadas
en este trabajo tienen la característica principal de mostrar el estado actual de lo que
requieren la industria automotriz en este rubro en Tijuana, B.C.
Por lo tanto las variables de de plan y definición del programa con una correlación de
0.980, el diseño y desarrollo del producto con un 0.969, el diseño y desarrollo del proceso
con 0.981, la validación del producto y proceso con 0.954, así como la retroalimentación,
evaluación y acción correctiva con 0.983 tienen una incidencia directa con los factores que
logran el desarrollo de nuevos productos en la industria automotriz.
Se concluye de acuerdo a la clasificación que existe para la manufactura de nuevos
productos en la industria automotriz, que las empresas dedicadas a este rubro, el 39% es
proveedor nivel 1 que se encarga de construir las partes para motor, el sistema funcional,
etc., mientras que el 30% es nivel 2 que realiza la forja, estampado, plástico, etc., el 26% de
estas empresas representan al nivel 3 que se encarga de insumos para el nivel 2, y
finalmente se encontró que el 4% representa al equipo de manufactura original.
Se encuentra que el sistema de producción utilizado en sus procesos de manufactura, el
35% indica que usa el método “justo a tiempo”, el 26% de las empresas utiliza el método de
“sistema flexible de fabricación”, y que el 22% de las empresas utiliza el método de
“producción por lote” y finalmente el 17% de las mismas utiliza el “flujo continuo”, por lo
que queda de manifiesto que con el método “Justo a tiempo” se obtiene mayor beneficio.
Así mismo, se encontró que uno de los factores que influye fuertemente es el criterio para
definir la factibilidad en el desarrollo de un nuevo producto, en donde el 35% de las
empresas encuentran como apoyo al estudio de confiabilidad, mientras que el 30%
considera a la estrategia de mercado, el 26% de las empresas se apoya en la opinión del
cliente y finalmente el 9% utiliza el análisis histórico de garantías; por lo anterior, significa
486
que el estudio de confiabilidad continúa siendo el instrumento con el cual las empresas se
apoyan para desarrollar un nuevo producto.
El estudio arroja que como estrategia de mercado, las empresas en un 48% consideran el
tipo de mercado, mientras que el 26% considera a la cultura y costumbres, el 17%
aprovecha el entorno socioeconómico y el 9% mediante la competencia.
Tocante al factor que toman las empresas para conocer al cliente interno, se encontró que
el 30% de las empresas se apoya en los reclamos internos, el 26% considera el nivel de
servicio, mientras que el 22% de las empresas considera en igual porcentaje de importancia
por un lado la relación interna con el cliente, y por el otro lado considera también el
contacto cara a cara.
Para la selección de materiales, los criterios que utilizan las empresas, son los siguientes: el
35% de las mismas consideran para la selección de materiales a el proceso de manufactura,
mientras que el 30% da relevancia al diseño; un 17% de estas empresas, tanto consideran la
definición del producto, como de igual importancia, en un igual porcentaje se lo atribuyen a
las características especiales del producto.
Los factores que se consideran predominantes para el plan de control de prototipos, son los
siguientes: un 39% de las empresas manifiesta que es identificando las dimensiones
críticas, un 35% de las mismas consideran el instrumento de medición, mientras que un
17% toma en cuenta el método de verificación y finalmente el 9% de las empresas se guían
por las características especiales.
El trabajo de investigación encontró que el nivel de aceptación para la capacidad de
proceso, es el siguiente: el 30% de las empresas lo considera mayor que 1.65, mientras que
el 26% opina que es mayor que 2.00 y el 22% de las empresas afirma que es por un lado
mayor que 1.33 y finalmente el mismo porcentaje del 22% por otro lado consideran que es
mayor al 1.00 el nivel de aceptación para la capacidad de proceso.
Se concluye que el factor de peso para definir un plan de control para producción de nuevos
productos o modelos son las características especiales ya que un 43% de las empresas así lo
consideran, mientras que un 35% considera que son las tolerancias de las dimensiones, y el
487
13% toma en cuenta la revisión de la medición y finalmente el 9% de las empresas utiliza el
instrumento de medición.
Lo anteriormente analizado nos permite ampliar el panorama y ejercer una mejor toma de
decisiones que nos lleven a cumplir el objetivo general y asi como los objetivos especificos
de este trabajo de investigación, permitiendo un aporte como antecedente para futuras
investigaciones al respecto.
BIBLIOGRAFÍA
Book, B., Hopkins, R., Fick, W., Minkle, R., & Williams, C. (2008). APQP Advance
Product Quality Planning and Control Plan. Chrysler Corporation, Ford Motor Company,
and General Motor Corporation.
Daft, R. (2011). Teoría y diseño organizacional. México D.F.: 10ª. Edición, Editorial
Thomson, México.
REFERENCIAS DIGITALES
Canales, D., Madrigal, L., Saracho, A., & Valdés, C. (2007). El tamaño importa: Las
políticas pro pymes y la competitividad. Extraído 22 Octubre 2012 del sitio web:
http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADM276.pdf
Gachúz, J. C. (2011). La crisis mundial en el sector automotriz, China: ¿aliado estratégico
de México? Extraído 15 Octubre 2012, de
http://www.analisiseconomico.com.mx/pdf/6306.pdf
INEGI. (2012). La industria automotriz en México 2012. Extraído 31 de Octubre de 2012,
del sitio web:
http://www.inegi.org.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/integracion/socio
demografico/Automotriz/2012/IAM-2012.pdf
ProMéxico. (2012). Industria de Auto Partes. Extraído 27 de Junio 2012, de sitio web:
http://mim.promexico.gob.mx/work/sites/mim/resources/LocalContent/69/2/120329_DS_A
utopartes_2011_v2.pdf
ProMéxico. (2012). Industria Terminal Automotriz. Extraído el 31 Octubre de 2012, del
sitio
web:http://mim.promexico.gob.mx/work/sites/mim/resources/LocalContent/69/2/20120920
_Diagnostico_automotriz.pdf
488
Secretaría de Economía. (Marzo de 2012). Industria Automotriz. Monografía. Dirección
General de Industrias Pesadas y de Alta Tecnología. Extraído 18 Noviembre de 2012 del
sitio
web:http://www.economia.gob.mx/files/comunidad_negocios/industria_comercio/Estudios/
monografia_automotriz_marzo.pdf
489
VALIDACIÓN DE UN INSTRUMENTO DE CALIDAD DE
VIDA LABORAL EN EL CONTEXTO MEXICANO
Ignacio Alejandro Mendoza Martínez
Blanca Rosa García Rivera
Héctor Mauricio Serna Gómez
RESUMEN
El objetivo de la investigación fue determinar las propiedades psicométricas de las tres
subescalas del ProQOL V (Satisfacción por empatía, Desgaste por empatía y Burnout),
tomando en cuenta la validación de constructo a partir del análisis factorial confirmatorio
y los Modelos de ecuaciones estructurales; así como también los niveles de confiabilidad
empleando el Alfa de Cronbach en el contexto mexicano. Se aplicó el Cuestionario sobre
Datos Sociodemográficos y Organizacionales del Trabajador y el ProQOL V (The
Professional Quality of Life: Compassion Satisfaction and Fatigue Subscales) / Escala de
Calidad de Vida (Hudnall Stamm, 2009), a una muestra de enfermeras de tres instituciones
de salud públicas de Baja California México, n= 238. El Análisis factorial confirmatorio y
el Coeficiente Alfa de Cronbach permitieron descartar la subescala de Burnout por no
alcanzar los criterios mínimos de ambas pruebas estadísticas. Posteriormente, al eliminar
algunos reactivos de cada subescala de Desgate por empatía y Satisfacción por empatía, se
desarrolló un Modelo de ecuaciones estructurales que permitió validar el Modelo teórico
de Hudnall Stam; obteniéndose una correlación inversa significativa entre las dos
subescalas mencionadas, pudiendo confirmar los hallazgos teóricos y estudios empíricos
previos.
Palabras clave: Validez factorial, fatiga por empatía, satisfacción por empatía,
burnout, ProQOL V.
490
INTRODUCCIÓN
Las enfermeras que trabajan constantemente con pacientes traumatizados a menudo
comparten sus cargas emocionales (Herman, 1992). Su calidad de vida está sujeta a estas
experiencias que las afectan. La exposición a expresiones emocionales de personas
traumatizadas o en estado terminal ocasiona en las enfermeras un proceso progresivo de
cansancio emocional y fatiga por empatía que deteriora su calidad de vida (Stamm, 1995,
1997). Asimismo, debido a esta exposición, las enfermeras se vuelven más propensas a
pensamientos y percepciones de estrés que generan las personas en estado traumatizado o
en situación terminal (Janoff-Bulman, 1992). Figley definió el concepto de fatiga por
compasión también conocido como fatiga por empatía, trauma vicario o traumatización
secundaria como “el costo de preocuparse por otros o por su dolor emocional” (Figley,
1982). Otros autores como Follette, Polusny y Milbeck, (1994) lo definieron como
persecución secundaria, “tensión traumática secundaria” (Stamm, 1995, 1997),
“traumatización vicaria” (McCann y Pearlman, 1990; Pearlman y Saakvitne, 1995) y
“sobrevivencia secundaria” (Remer y Elliott, 1988).
En la actualidad, existen muy pocos estudios que se hayan enfocado en la fatiga por
empatía que afecta a las enfermeras (Figley, 1999; Figley y Stamm, 1995; Friedman,
2002). A pesar de que el estrés y el burnout han sido variables de gran interés para los
académicos e investigadores en todo el mundo, el efecto de la exposición diaria de las
enfermeras a eventos traumáticos por la convivencia y cuidado de pacientes en estado
terminal no ha sido aún estudiada en México en el contexto de los hospitales públicos del
sector salud, que debido a las situaciones de violencia que experimenta el pais las
enfermeras están constantemente en contacto con heridos de gravedad y moribundos. La
fatiga por empatía se puede comparar a un proceso de contagio emocional, donde una
persona que es testigo del sufrimiento de otro, sufre paralelamente reacciones emocionales
similares a las de la persona traumatizada (Miller, Stiff y Ellis, 1988). Este proceso es
común en profesiones de ayuda, donde la empatía aparece como núcleo central (Figley,
1999).
En países desarrollados como Estados Unidos, los estudios de fatiga por empatía en el
ámbito científico han ido en aumento debido a la gran importancia que cobra este fenomeno
491
por las afectaciones que produce en la calidad del servicio y productividad que prestan las
instituciones de salud (Bergman, Ahmad y Stewart, 2003; Schaufeli y Taris, 2005; Zapf y
Einarsen, 2005). A partir del año 2000, la fatiga por empatía se reconoce como un cuadro
clínico diagnosticable según la APA. Después de eso, se han elaborado instrumentos de
evaluación tales como el Mississippi Scale for Combat-Related Posttraumatic Stress
Disorder (Keane, Caddell y Taylor, 1988), la Posttraumatic Symptoms Disease Scale
(Escala de Intensidad de Síntomas del Trastorno por Estrés Postraumático) (Foa,
Rothbaum, Riggs y Murdock, 1991), la Escala de Gravedad de Síntomas del TEP
(Zubizarreta, Sarasúa, Echeburúa y cols., 1994), el Harvard Trauma Questionnaire
(Mollica, Caspi-Yavin, Bollini y cols., 1992), y el Penn Inventory for Posttraumatic
Symptom Disease (Hammarberg, 1992). Posteriormente, Stamm, Larsen y Davis (falta el
año), desarrollaron el Professional Quality Life Scale: Compassion Satisfaction and
Fatigue Subescales (ProQOL V).
Esta investigación tiene un doble objetivo, el primero consiste en determinar las
propiedades psicométricas de las tres subescalas del ProQol V, mientras que el segundo
consiste en determinar si la estructura de tres factores del instrumento se valida en el
contexto mexicano. El logro de estos objetivos aporta elementos importantes para el diseño
de estrategias de prevención adecuadas a las necesidades del colectivo de trabajadores del
sector estudiado. Este artículo se presenta en cuatro partes: primero se realiza un breve
estudio bibliográfico, posteriormente se describe la metodología, los resultados y
finalmente se exponen las conclusiones de los hallazgos.
REVISIÓN LITERARIA
Calidad de Vida
La calidad de vida laboral ha sido un concepto que ha captado la atención de los
académicos e investigadores a partir de los años setenta debido a la importancia que implica
(Nadler y Lawler, 1983). Esta se define como el proceso en que los empleados
experimentan las condiciones de trabajo tanto objetivas como subjetivas tales como
seguridad e higiene laboral, trabajo, salud laboral, etc. (Poza & Prior,1988,; Segurado &
492
Agulló 2002, pp.831-832). El propósito principal de estudiar la calidad de vida es detectar
áreas de mejora de las condiciones laborales tales como el diseño de puestos de trabajo
más ergonómicos, mayor seguridad en el entorno laboral, organizaciones con mayor
eficiencia, con mayor participación y democracia, capaces de satisfacer las necesidades y
demandas de sus miembros, con oportunidades de crecimiento profesional y personal, así
como menos afectaciones psicosociales en los trabajadores (Segurado y Agulló, 2002).
La calidad de vida laboral se entiende como el grado en que los miembros de un grupo son
capaces de satisfacer las necesidades personales, a través de sus experiencias, en el
contexto organizacional donde se desempeñan, esta calidad influye de forma importante en
la satisfacción del trabajo. Cuando la calidad de vida laboral no es la adecuada produce
insatisfacción, ausentismo, errores en el trabajo. (Herrera y Cassals, 2005,p.1). Walton (en
Segurado & Agullo, 2002), lo define como “Un proceso para humanizar el lugar de
trabajo”. Asimismo, Chiavenato (1970) lo describe como una “Preocupación por el
bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas”. Tambien
Sohurul y cols. (2009) lo define como “Condición favorable para los empleados, como
puede ser a través del cuidado de la salud de los trabajadores, al igual que las actitudes
positivas de los directivos hacia ellos”. En el sector salud, La calidad de vida laboral ha
estado vinculada a mejorar la motivación y la satisfacción de las enfermeras, ante los
eventos que viven día a día debido a la convivencia con pacientes en estado crítico
(Hanzeliková P., García M., Pomares M., Pardo MJ., y Del Monte Paz J., 2011, p.146).
Asimismo, la calidad de vida laboral se ve afectada por factores psicosociales del trabajo
como el burnout o desgaste emocional, el estrés y la fatiga que sufren las enfermeras.
Algunos estudios realizados acerca del burnout han dado a conocer síntomas y algunos
factores que provocan el desarrollo de este síndrome, que se ven relacionados con la
calidad de vida profesional que llevan las enfermeras. Por lo que sería importante poder
tomar las medidas necesarias para prevenir niveles de afectación altos (Grazziano E. y
Ferraz B., 2010, p.3).
A partir de la importancia que fue cobrando la calidad de vida, Stamm (2005) propone un
modelo para medir el nivel de afectación que sufren las enfermeras expuestas a eventos
traumatizantes en su entorno laboral que se compone de tres dimensiones para medir la
493
calidad de vida. Este concepto tridimensional se compone de fatiga por empatía, burnout y
satisfacción por empatía. El modelo se conoce como ProQOL y fue una revision de la
prueba autoadministrada que desarrolló Figley (1995) para medir la Fatiga por empatía. El
ProQOL se compone de la satisfacción compasional también conocida como satisfacción
por empatía, definida como el placer derivado de poder ayudar con el trabajo de uno a
otros. En este instrumento, los puntajes más altos representan mayor satisfacción. La
segunda subescala mide burnout compuesto por sentimientos de desesperanza y dificultad
para realizar el trabajo. Las puntuaciones altas en esta subescala representan mayores
riesgos de padecer el syndrome. Por ultimo, la tercera subescala mide la fatiga por empatía
o fatiga compasional también conocido como estrés secundario. Las puntuaciones más
altas representan mayores niveles de fatiga.
Fatiga por empatía
Se ha reconocido ampliamente que la exposición indirecta a situaciones traumaticas
involucra un riesgo inherente de cambios conductuales, emocionales, cognitivos en los
profesionales de la salud. A este fenomeno se le conoce como Traumatización Vicaria
(VT), Estrés traumatico secundario (STS), fatiga compasional o fatiga por empatía y se
reconoce como un riesgo de trabajo en enfermería en paises desarrollados (Adams,
Boscarino, & Figley, 2006 ; Bride, 2004 , 2007 ).
Ya desde los años noventas, McCann y Pearlman (1990) referían que la traumatización
vicaria era la transformación de los esquemas cognitivos y sistemas de creencias resultado
del involucramiento empático con pacientes que sufrían experiencias traumáticas que podía
resultar en disrupciones significantes en el sentido de conexión, identidad y punto de vista
así como la tolerancia, necesidades psicológicas y creencias acerca de uno mismo y otros,
relaciones interpersonales y memoria sensorial. (Pearlman & Saakvitne, 1995 , p. 151).
También Figley (1995 ) lo definió como “el comportamiento natural y consecuente y
emociones resultantes de conocer un evento traumatizante sufrido por otro –el estrés
resultante de ayudar a una persona traumatizada y sufriendo” (p. 7).
Además de reducir la satisfacción de las enfermeras, los efectos de la fatiga por empatía
inhabilitan a éstas a ayudar eficientemente a aquellos en busca de sus servicios (Figley,
494
1996 , 1999 ). Las enfermeras que sufren fatiga compasional están en alto riesgo de hacer
decisiones erróneas tal como un diagnostico equivocado, mala planeación del tratamiento o
abuso de pacientes (Rudolph,Stamm, & Stamm, 1997 ).
MÉTODO
Objetivo
Determinar las propiedades psicométricas de las tres subescalas del ProQOL V
(Satisfacción por empatía, Desgaste por empatía y Burnout), tomando en cuenta la
validación de constructo a partir del análisis factorial confirmatorio y los Modelos de
ecuaciones estructurales; así como también los niveles de confiabilidad empleando el Alfa
de Cronbach en el contexto mexicano.
Planteamiento del problema
El uso de pruebas psicológicas para medir distintos factores psicosociales en el ámbito
organizacional es muy importante, más aún en el área de recursos humanos dentro de los
procesos de reclutamiento, selección, contratación, evaluación del desempeño, etc. Sin
embargo, muchas pruebas psicológicas se desarrollan en contextos agenos a nuestro país
sin adaptar los reactivos al contexto mexicano, no tomando en cuenta nuestras
características culturales, intelectuales, educativas y demás. Lo anterior también implicaría
el reconsiderar criterios metodológicos de psicometría como son la validez de contenido,
de constructo y predictiva; así como los niveles de confiabilidad y estandarización.
También es conveniente llevar a cabo la validez del contructo no solo a nivel de las
subescalas del modelo teórico bajo el cual se deriba el instrumento; sino también la propia
validez del modelo teórico completo, considerando la coherencia lógica de sus subescalas y
sus correlaciones inherentes entre sí. El presente estudio está orientado a considerar por lo
menos la validez de constructo, la posible coherencia teórica entre las subescalas del
modelo de Hudnall Stamm, así como sus niveles de confiabilidad. De lo anterior, se deriva
la siguiente pregunta de investigación.
495
Pregunta de investigación
¿El instrumento ProQOL V de Hudnall Stamm cumple con los criterios metodológicos de
psicometría (validez de costructo y niveles de confiabilidad) en sus distintas subescalas
(Satisfacción por empatía, Desgaste por empatía y Burnout), en un contexto mexicano?
Hipótesis
Tomando en cuenta la pregunta de investigación se planteó la siguiente hipótesis desde la
perspectiva nula:
Ho: “El instrumento ProQOL V de Hudnall Stamm no cumple con los criterios
metodológicos de psicometría (validez de costructo y niveles de confiabilidad) en sus
distintas subescalas (Satisfacción por empatía, Desgaste por empatía y Burnout), en un
contexto mexicano”.
Justificación
El presente estudio se justifica en sí mismo por las siguientes aportaciones de investigación:
la adaptación de instrumentos novedosos empleados en otros países al contexto mexicano
bajo una evidencia empírica fundamentada científicamente. El poder corroborar la
coherencia teórica del modelo de Hudnall Stamm referente a la medición de la Satisfacción
por empatía, el Desgaste por empatía y el Burnout empleando estadística multivariada
como es el Análisis factorial exploratorio y confirmatorio, los Modelos de ecuaciones
estructurales y el Alfa de Cronbach.
Tipo de estudio
Se trata de un estudio ex – post – facto, observacional, transeccional.
Unidad de análisis
El total de la muestra se integró de 238 enfermeras del sector salud. Los datos
sociodemográficos que se destacan son los siguientes: Sexo: 81.1 % (193) fueron mujeres,
mientras que el 18.5 % (44) hombres, un 0.4 % (1) no contestó. Edad: entre 18 a 27 años
fue el 54.6 % (130), entre 28 y 37 años el 30.7 % (73), mientras que mayores de 38 años el
14.7 % (35). Estado civil: el 58 % (138) solteros, el 29.4 % (70) casados, el 5 % (12) unión
496
libre, el 4.6 % (11) separado, el 1.7 % No contestó, y el 1.3 % (3) divorciado. Estudios: el
87 % (207) cuentan con posgrado, el 5 % (12) tienen posgrado, el restante 8 % (19) no
contestó. Número de hijos: el 53.8 % (128) no tienen hijos, el 18.5 % (44) tienen 1 hijo, el
18.1 % (43) 2 hijos, el 7.1 % (17) reportan 3 o más, un 2.5 % (6) no contestó. Antigüedad
en el trabajo: el 61.8 % (147) tiene menos de 3 años, el 15.5 % (37) 10 o más años, el 14.7
% (35) tiene de 4 a 6 años, el 4.6 % (11) reporta de 7 a 9 años, mientras que el 3.4 % (8) no
contestó. Tienen más de un trabajo: un 73.1 (174) solo un trabajo, el 16 % (38) tienen
otro trabajo pero no de enfermera, el 10.1 % (24) tienen otro trabajo de enfermera, un 0.8 %
(2) no contestó.
Procedimiento
Se aplicó el Cuestionario sobre Datos Sociodemográficos y Organizacionales del
Trabajador y el ProQOL V (The Professional Quality of Life: Compassion Satisfaction and
Fatigue Subscales) / Escala de Calidad de Vida (Hudnall Stamm, 200